企业战略管理培训第13章-横向战略

1、第 13 章 横向战略划分了经营业务后， 要解决的是不同业务间的协同作用可以多大程度上得到确定和正确的利用， 以获得额外附加价值。 这种协同是综合性的企业加强其竞争优势的独特形式； 同时也是制定和实施横向战略的核心内容。根据企业的特定组织结构，横向战略只存在于企业高层或者由其他高级别管理人员共享。适当的横向战略都会成为企业获得有利竞争地位的关键途径， 如果企业战略源于某独特能力， 这种独特竞争力存在于价值链的某个区间， 并且企业依赖这竞争力成功地进入更加多样化的业务范围， 所有的业务都共享这一独特的资源（独特的竞争力） 。在这种情况下，横向战略将是建立有利竞争地位的关键途径。例如：宝洁公司的最

2、初战略是大力发展营销渠道，尤其是通过超市、连销店来建立这种渠道；Instruments利用电子技术支持开发大量工业消费品；康宁玻璃公司（Corning-Class WorksTexas）的产品虽然覆盖范围广泛，但是都是与玻璃有关的技术。甚至连通用电气（ General Electric ）也明确地宣称，它的所有业务都起源于杰克韦尔奇（ Jack Welch ）所说的三个优秀的“光环” ：传统的“核心”业务、高科技业务和服务性业务。现在，如果一个企业获得了在业务之间进行协同的机遇，但是没有能力实现，那么，我们可以毫不夸张地说，它失去了获得显著竞争优势的源泉。而且，由于企业的组织结构倾向于让信息纵

3、向流动，很少自发地产生横向的交流和沟通，而这种横向沟通是获得横向机遇的必要条件；因此，横向战略不可能自发地产生。实质上， 纵向的组织结构在本质上就是阻碍和反对发展横向间的相互关系。 许多其他的因素也决定了这一点，例如不对称的利益、对本身市场的保护、在优先级上的摩擦、对激励系统的偏见、在文化和管理方面的不同以及对分散经营的过分要求等。我们可以从这些评论中得出的结论是：对于企业的管理，追求横向战略是一项重要的任务；如不是决意实现横向战略，那么它就不会被实现，不会自然而然地产生。在这一章里， 我们将思考有助于建立横向战略的指导原则，一战略。也要思考什么样的组织机制可以确保执行这业务单元间的相互关系横

4、向战略是由一系列连贯的、 长期的目标和行动计划组成的。 目标在于确定和开发不同但相关的业务单元间的相互关系。在确定横向战略时，关键性的第一步是要确定可能的相互关系的来源：在价值链中，由于有采取一致行动的机会，会产生有形的相互关系。在价值链的不同组成部分，由于存在管理知识的交流，可以产生无形的相互关系。由于竞争对手的存在， 并且这种实际上或潜在的竞争存在于企业的多个业务单元中， 因而就存在它们相对于竞争对手的共同的相互关系。有形的相互关系支持的竞争优势来源于： 在价值链的一个或多个环节中， 业务单元实际共享的具体的资产和管理能力。因此有形的相互关系是发展横向战略的最可能的来源。有形的相互关系或者

5、可以通过规模和范围经济的手段获成本领先；或通过它们提高经营业务的差异化能力。然而，不同的环节共享某些行为也会带来附加成本，例如协调成本和妥协成本；另一个成本是当经营活动必须共享那些过时而且难以更新的行为时，就会产生附加的僵化（inflexibility）。如果竞争对手没有僵化成本这个负担，那么，僵化性就会成为阻止企业对竞争对手的行动做出快速反应的障碍。为了简化对有形相互关系的分析，价值链活动归结为五类：管理基础，包括核心的管理职能、财务管理和人力资源管理；技术；采购；生产；市场。表 13.1 到表 13.5 根据这五项分类归纳了有形相互关系的来源。另外在这些表格中也列出了可能的共享形式、对潜在

6、竞争优势的评价以及由此将产生的成本。表 13.1管理基础中的相互关系相互关系的来源潜在的共享形式潜在的竞争优势妥协成本共同的公司基础设施需求共享财务更少支持性员工降低成本需要高度的协调共同的资金共享法律部门吸引高层管理者的决定性人们可能具有不同的兴趣共享政府关系的数量摩擦更加频繁地发生共享雇佣和培训降低财务成本需要不同类型的人共享共享现金使用和增加复杂性增加了， 导致日常开支增加表 13.2技术上的相互关系相互关系的来源潜在的共享方式潜在的竞争优势妥协成本共同的产品技术开发共同的技术降低产品或生产过相同的技术， 但是由于在不同的经营单元中要应用不同程的成本的技术？因而要寻求平衡共同的加工技术加

7、强区别性在其他价值行为中的共同技术一种产品与另一种设计上的共同的降低共同问题设计非标准的共同问题减少了可获得的市场产品合并问题成本产品中存在的共同更高的区别性的问题表 13.3采购中的相互关系相互关系的来源潜在的共享方式潜在的竞争优势妥协成本根据质量和规格，需要不同的投人。对用于购买的共同投入共同采购降低投入成本于需要稍增质量的经营单元，它的必须成本增高提高投入的质量运送时所需要的辅助的技术不同集中购买能减少从工厂到购买行为中从快捷程度、 拥有的库存量、 销售的信息流动，降低购买行为的快捷程度条件方面讲， 可以提高销售者服务表 13.4生产中的相互关系相互关系的来源潜在的共享方式潜在的竞争优势

8、妥协成本原材料的共同位置共享人境的各项后勤降低成本工厂位于不同的地点服务完全相同的或相近的制造流共享对部件的生产降低成本对于部件的设计和质量， 具有不同程的需求完全相同或相近的组装过程共享用于组装的设备更好地利用组装能力； 降低缺乏适应性不同的需求成本完全相同或相近的测试 /质降低测试成本测试流程和质量标准不同量控制流程共享测试质量控制用于支持工厂的共同性需要共享非直接的行为降低成本；提高质量需求不同管理更大规模的劳动力，更加困难表 13.5在市场上的相互关系相互关系的来源潜在的共享形式潜在的竞争优势妥协成本降低广告成本； 加强产产品形象不一致； 购买者不希望从一个公司购共同的购买者共享品牌名

9、称买太多产品；如果一种产品是低劣的，那么将品形象影响整体的声誉降低广告费用； 在购买合适的媒体和信息是不同的； 多样产品降低了共享广告广告空间的时候， 具有广告的有效性更大的杠杆作用共享推广降低推广费用推广的合适方式和时间安排不同可以对每位购买者交可以用较低的成本找产品形象不一致或有矛盾；购买者不情愿从一到新的购买者； 降低销叉销售产品个公司购买太多产品售成本共同的渠道共享渠道高度的议价能力； 降低过于依赖渠道； 渠道不希望单一的公司占有它基础设施的成本主要的销售份额共同的地理区域市场共享销售队伍降低销售成本； 更好地不同的购买者具有不同的购买行为； 不同的售利用销售队伍货员更有效率降低服务成

10、本； 更加快修复时需要的必不可少的器材；购买者的不同共享服务网络捷的服务； 更好地利用需求该项能力共享订购流程降低订购流程的成本；典型的订购形式和订购组成不同；订购周期不更好地利用该项能力同无形的相互关系是指通过在价值链的不同部分共享管理技能，使企业获得竞争优势。 无形的相互关系包括独立的战略业务单元之间的相互作用。这些战略业务单元一般分布在不同的行业中，但是具有通用的类似特点，例如：相同的通用战略相同的购买者价值链具有类似的构成或标准（如在不同国家的价值链）相似的价值活动（如建立同政府的关系）在寻求成本优势和差异性能力时，无形的相互关系也是重要的来源。但是这种来源很难被认识到，也很难挖掘。

11、由于在不同的业务单元的价值链中存在着广泛的相似之处，因此，对所有形式的相互关系都进行分类是不可能实现的。 相反，通过仔细观察在业务单元中价值链的性质， 我们就可以获得进行分析的有效信息来源，从而有机会掌握无形的相互关系。当一个企业在多个业务单元中与综合性的竞争对手进行竞争时，那么就存在与竞争对手的相互关系。对于多点竞争对手（ Multipoint competitors ）而言，由于对它的某个业务范围采取行动，可能也意味着对它的其他业务范围有影响，因此，它们有必要把各个行业联系起来。多点竞争者的存在扩大了竞争分析的范围。 在这种情况下， 与其寻求共享资源和技能的机遇以加强自身的竞争定位，还不如

12、采取企业可以承受的反击行动，回击竞争对手的整体竞争地位。在全球性的竞争中，我们可以找到关于这类策略的明显的例子。 当米其林（ Michelin ）公司以放射状轮胎向美国市场渗透时，固特异（ Goodyear ）公司面临着非常困难的战略抉择。如果在美国市场大幅反击米其林公司，那么对两家公司将产生不均衡的结果。米其林公司的损失很小，而对于固特异公司，这可能意味着要威胁它的主要利润源。对于这个难题， 固特异公司采用的对策是在法国市场上采取大规模的反击。 这种战略行动除了具有最终的财务意义之外，还有一个目标，就是向竞争对手传递信号，要求建立游戏规则。这实际上是一种“围魏救赵”的策略：米其林公司侵犯了固

13、特异公司的基本利润中心；固特异公司要反击，就要明智地采用同样的方法，即反击米其林公司的基本利益中心。由于多点竞争可以迫使我们在共同的竞争行业中采用不同形式的反击，而且也提供了建立企业的整体地位的机遇，因此多点竞争十分重要。确定相互关系的来源：一些例证制定横向战略的第一步是要确定有形的和无形的相互关系；并且战略业务单元要有可能共享这些相互关系。在表 13.6 和表 13.7 中，我们用相同的方法， 确定了获得横向战略的机遇。表中列举了在阿美斯公司 （AMAX，Inc ）的主要业务单元中，有形和无形的相互关系的主要来源。阿美斯公司是一个广泛综合性的金融和能源公司。它以康乃狄克州的格林威治为基地，在

14、世界范围内运营。 目前，塞普路斯矿业公司 （ Cyprus Minerals）收购了该公司。从表 13.6中，我们可以看到，企业非常需要参与采矿技术、采矿研发和人力资源管理等领域，以确保能够正确地利用存在于各项业务中的共性来源。在市场营销和销售以及探矿领域，在一定程度上讲，上述观点也同样适用。表 13.6 阿美斯公司的有形的相互关系价值链中的活动钼镍钨铜铅/银特殊铁铝镁石油和天化肥煤锌金属然气产品开发流程的研发购买原材料运输原材料探矿采矿技术和采矿的操作技术市场营销销售分销人力资源注： 1. 代表有相互关系资料来源： Gray（1994 ）。表 13.7 强调了在金属行业建立合作机制，以开发无

15、形相互关系的重要性；在这个行业中，来自国外政府控制的企业的竞争是十分普遍的。 关于使技能在圈内和国际的地理区域间进行传播， 在除了媒炭和肥料的业务之外，这种行为具有最高的优先级。表 13.7阿美斯公司的无形的相互关系价值链中的活动钼镍钨铅 /特殊铁铝镁石油和天煤铜银化肥锌金属然气主要客户国内区域（美国）主要的国际区域不同行业国外政府控制的生产相对国民生产总值， 消费率下降注： 1. 代表存在相互关系2. 资料来源： Cray （l984）。所有的业务单元都处在消费相对国民生产总值下降的环境中；这是一个共同的产业环境，因此要求有一种共同的管理手段。在鉴别有形的相互关系时，一个最广泛使用、也最费力

16、的方法是：分别逐个考察每一个有附加值的活动。我们选择一种活动，如生产，然后采用图13.1 中的平行比较法对业务单元进行比较，从中发现每一对业务在多大程度上共享这种活动。图 13.1 举例说明了针对宝洁公司案例的这个过程。在这个表格中，我们分析了四种活动：批发渠道、生产、原材料采购和研发；它们中的每一项都具有不同的共享方式。众所周知，宝洁公司具有强大的分销渠道，并且有能力把它作为获取竞争优势的有力来源。在图13.1 的第一张图中，我们可以清楚地看到这个事实。实际上，所有的经营业务都共享相同的分销渠道。惟一的例外是纤维素业务和处方药业务；从分销渠道方面看，前者不与任何经营业务有关，它是后向型的业务

17、；后者仅与OTC药物的业务共享分销渠道。生产、原材料和研发的结果就截然不同；它们的活动与许多业务相关。例如，纤维素、纸巾和一次性尿布共享一种生产活动；而蛋糕配料、薯片、花生黄油和酥油（一种制蛋糕的油）共享另一种生产活动。图13.1 清楚地表明了发现相互关系的过程会带来的可见冲击。对于价值链中的每一项关键活动，我们都可以很容易地发现在业务组合中，各项业务的关联程度。价值链中活动的配置世界电信设备业案例在发展横向战略时， 一个关键的决策是关于价值链的配置问题。为了获得规模经济和范围经济，我们既可以将一项活动集中在一个单一的区域，也可以将其分散到世界上的多个区域。不同的选择会要求采用不同的管理体系，

18、 用于整合相应的管理任务。价值链的配置问题和价值链中活动的协调问题代表了横向战略设计中的关键性问题。我们用 1986 年的世界电信设备行业为例，说明在部署横向战略时， 部署标准和协调方面的重要问题 991986年，在这个行业中，全世界的销售额为300 亿美元，而且在迅速上升。这个产业高度集中，五家公司就满足了超过一半的需求。在这个产业中，主要的竞争者如下：公司1985 年世界范围所属国家的市场份额（ %）美国电报电话技术公司（ATT）20美国美国 ITT 公司（ ITT ）12美国爱立信（ L.M.Ericsson）7瑞典西门子（ Siemens）6德国美国 CTE公司（ CTE）6美国日本电

19、气公司（ NEC）4日本日本冲电气株式会社（OKI）4日本日本日立公司（ Hitachi）4日本富士通株式会社（ Fujisu）4日本在市场销售中，电信器材可以分为四个主要的类别：缆线、总交换机交换装置、传输器材和基站设备。所有这些产品互相补充，并且在电信器材这个网络中，对它们的需求具有平衡的比例关系。在表13.8中，我们归纳了影响整个行业在业务结构和协调方面的问题。该表明显地说明， 能够作为横向战略基础的重要活动是研究和开发；部件生产；组装、调试和质量控制；以及市场营销、分销和销售。表13.9 列出了在每个各自的价值链环节中， 如果实行集中的业务结构和高度的协调，将带来的主要优点和缺点。 从

20、分析的结果中，我们可以得出这样的结论： 如果要在所有的业务中共享资源！那么研发和部件生产具有最大的可能性。这就强烈地要求， 这些活动要集中在世界上的一个或少量的几个地点，并且要高度地协调这些活动， 从而获取最终利益。在另一个极端，由于组装、市场营销、分销和服务在规模经济和范围经济的贡献方面的潜力很小，因此，我们不会强烈要求集中和整合这些行为。测试和质量控制活动在两个极端之间；一定程度的区域化和合作行为会带来相应的优势。表 13.8在世界范围的电信器材产业，影响机构设置和协作问题的因素有利于采用集中式的机构设置的在国内市场范围之外，还存在着未开发的规模上的经济性因素增加研发、生产、物流和分销的经

21、济性降低贸易壁垒降低运输成本统一市场体系、业务策略和基本的设施降低联络和协调成本，加快联络的速度，扩大联络技术覆盖的范围在不同国家中统一产品需求灵活的生产设施允许在一个指定设备上生产多品种的产品生产流程由计算机控制，以及在各种生产活动中的其他协调工作在国际上，购买者具有更大的易变性有利于高度协作的因素更多的跨国购买者和全球性购买者表 13.9在世界范围的电信器材产业，在该产业的价值链的主要活动中，影响配置与合作的主要因素集中的机构设置高度的协作价值链中的活动优点快速地降低知识曲线（即缩短学习时间）研发获得规模和范围上的经济性防止技术泄漏获得经济规模部件加工快速地降低知识曲线组装更好的质量控制缺

22、点不能满是在当地对产品的特殊要求在一些国家，无法回应政府的要求运输和储存成本单一地点，无法屏蔽金融风险无法鼓动民族主义的购买力商成本不能满足在当地对产品的特殊要求无法应付当地政府的要求无法鼓动民族主义的购买力优点与政府具有谈判的优势共享技能和知识能够更好地服务于跨国的购买者共享技能和知识与政府具有谈判优势共享技能和知识在世界范围巩固品牌的声誉缺点政府控制信息的滚动协调成本在子公司间传递技术时，要解决组织机构上的难题协调成本政府控制部件转运协调成本政府控制和信息的流动具有一些经济性测试和质量控制知识曲线的影响在最后的生产阶段，无法为了解共享技能和知识协调成本在世界范围巩固决当地市场划分品牌的声誉

23、而异化产品无法鼓动民族主义的购买力无法回应政府的要求不能满足在当地在世界范围内，对产品的特殊要在世界范围，标准的市场巩固品牌的声誉求策略能够更好地服务无法鼓动民族主市场、分销和销售于跨国的购买者在世界范围巩固品牌的声义的购买力誉可以灵活地应付无法应付政府的竞争对手要求协调成本要在子公司间获得合作，要解决组织机构中的难题可以无法很好地应付当地的特殊情况现在，读者可以回到第5 章，在那里我们用同样的例子说明了战略组团（Strategic Croups）的概念。在图 5.26 中，我们用业务结构和协调方式两个坐标将电信器材产业中的参与者分为四个不同的竞争组团。横向战略的组织机构和管理基础由于在传统的

24、组织结构中，信息纵向流动十分普遍，因此阻碍了横向战略的实施。由此可见，为了确保成功地执行横向战略，我们需要建立一个横向的机制，它必须能够穿越企业的组织单元。在改变组织结构、管理的流程和系统、甚至企业的文化方面，不同的企业有许多不同的方法；通过这些方法，企业可以更好地满足横向战略的要求。在设定组织结构时，这里有两个关键性的因素需要考虑：划分和协调。从划分的角度看，我们可以在企业内部确立规范的单元； 这些单元的主要作用是确保在经营业务中的横向职责。 这项任务一般通过如下过程来完成：首先，将所有业务中的不同但相关的业务分别组合;然后指定团体经理或部门经理负责管理这些业务。这些经理的主要职责是负责整合

25、这些同属于所辖业务的重要活动。无论什么时候， 仅仅做划分工作都是不够的， 我们还必须具有横向的协调机制。 其中最流行的做法是建立联络员，建立任务组、委员会、整合经理和矩阵关系。这些机制将会保证管理者关注双重核心：一个是关于业务拓展，另一个是关于鉴别和挖掘横向的协同作用。被证明能够极其有效地加强横向战略行为的另一个策略是要能够明智地使用有针对性的重要管理过程和管理系统：规划、控制、沟通和信息以及薪酬系统。如果能够正确地确定规划过程，那么这个过程就会成为有力的实现一体化的工具，它将有助于认识企业面临的关键任务，也有助于在如何执行这些任务方面获得有意义的共识。在良好的规划过程！所固有的大量碰头会和分析会上，存在着许多机遇。通过这些机遇，我们可以解决关于共享资源与利害关系的问题；也可以解决为了执行横向战略而强加的必须完成