企业文化-更新企业文化

1、企业文化 -更新企业文化文化是种像钉子一样坚硬的柔软 的东西：实施起来十分坚难， 但一旦取得成效却牢不可破。企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则，以至得以促成一种共同的行为模式。这种共同的行为模式但是一点也 柔软 不了的。受欢迎的文化 是对企业业务有利的文化。强生（Johnson&Johnson）等公司已将其 受欢迎的文化 植入了其行为。最常见的例子确实是泰里诺药膏中毒事件。强生公司一听讲该产品可能受到了污染，赶忙将其撤下货架。首席行政总监也在电视上向大伙儿讲明了正在采取的行动，同时公司还改用了新型防污染包装。这一切都讲明，公司把顾客的安全摆在首位，并刻下容缓地在行动中体现了

2、出来。改变文化文化是能够改变的。当英国航空公司向私有化转型时，一个首要的咨询题确实是将漠不关怀型的文化转化为热心服务型的文化，以利于在国际市场竞争。许多人讲文化虽能够改变，但需时太长，因为那些埋于心底的信仰和价值观太过隐藏、根深蒂固，不易操纵。许多人一听讲改变文化要花五到十年时刻，就丧失了信心，不再感爱好。加之，许多需要完全改变企业文化的企业差不多等不起五到十年时。市场的压力令他们喘只是气来。的确，支配着人们行为模式的观念、信念、价值观和行为规则越强，组织越庞大、越复杂，就越难找到并改变企业文化。唯独的技巧是制定一个全心全意的改革方案，赶忙发起猛攻。文化变革的目标非人格的巨变，而是一种有利于企

3、业各要紧方面、可连续下去的行为模式变革。其目的是要通过量变来实现质变，确保取得实效。文化变革可分为两部分。第一，审核现有企业文化，弄清需要改变的方面，然后制定并实施文化变革策略。我们第一要咨询的是 我们面临的是一场什么样的战争？ 即找出要紧的，专门是那些隐藏的观念、信念、价值观和行为规则以及由其造成的那些 * 企业的行为模式。然后，了解其之因此存在的理由：分析向其挑战的成本或效益；最后进行企业文化变革。付诸实践第一是找出受欢迎的文化，即对企业能有立竿见影成效的文化。那个地点所讲的几种变革策略，是建立在战略、运作、组织结构、人力资源治理系统、治理与监督以及领导艺术等基础之上的。因为文化是包含在这

4、些方面之中的，因此改变这些东西就能改变文化。以战略为动身点。选择一个新的进展方向，对企业文化重新进行全面评估。借用质理治理、顾客服务，业务流程重组等运作过程中的当代措施改变文化。着重于运作的三种当代措施有全质量治理、包括对内部和外部顾客的顾客服务、业务流程重组。如果那个变革过程从一开始就注重了这一点，而且这些实施又实施得当，它将是最好的文化变革。一家医院的护士组在运用全面质量治理对病房进行整理之后，倡议将之推行到整个医院系统。所有部门，包括行政部门、大夫、实验室技师，无一例外。由于全面质量治理需要不同部门的通力协作，只有在整个系统内树立了团队精神之后，医疗质量才会提升。通过改组机构来挑战，革新

5、原有文化。某仪器加工商因为其他分厂无法改变不利于其业务的企业文化，只得另建一座新工厂。新厂治理人员受命营造一种更开放、更具企业精神的文化。工厂建成运作之后，老厂的职员都按打算派往新厂参观， 感染 新厂的文化精神。 将人力资源治理系统当作变革的杠杆。聘请、提升、培训和职业进展都可成为变革文化的手段。美国西北航空公司先让新职员习惯公司的战略和文化，然后再进行必要的技术培训。与变革有关联的战略将文化变革与每个要紧项目、打算和变革联系在一起。许多变革之因此失败是因为没有考虑到文化的因素。用行动引发新思路。一家制造商的治理人员意识到，他们之因此无法操纵白费，是因为公司有一套共同的观念和行为规则在作怪。因

6、此，公司组织了一个小组，花了六个时刻来研究简炼生产的技术和流程，同时参观了成功实施这些技术和流程的工厂。之后，那个小组在一年之中让整个工厂充斥了各种减少白费的行动战略。慢慢地，许多人转而同意了新的思维模式，主动倡导新的行为规范，使新文化取代了旧文化。利用危机，甚至制造危机来促使文化变革。许多成功变革文化的例子差不多上从面临危机的企业开始的。在危机状态中，陈规旧习，包括陈旧文化中隐藏的行为规则都不再发挥作用。如果没有危机，那就制造危机。一家公司发觉了新竞争对手闯入其市场所带来的阻碍，便利用标语、动员会发起一场赶出入侵者的活动。整个过程强化了按值定价、优质服务、顾客服务、当天或隔天送货等商品价值，

7、并使其象一种斗争口号。活动进行了三个月，销售量剧增，公司受益非浅。正面攻击上述许多方法虽有力，但差不多上些间接手段。也可采取一些更为直截了当的手法。公司处于转折期时，采取游击战术。由于转型时期一些规则已不再发挥作用，因此能够进行一些大胆的文化变革。有一个公司的首席行政总监雇用了一位咨询员，其职责确实是能够任何时候在公司的任何地点出没，专门咨询些 天真 甚至 风马牛不相及 的咨询题，如 什么原因如此做？ 这有什么用？ 或如果取消那个部门，公司会受损吗？ 用提倡新价值观的活动冲击公司。如英国航空公司举办了一连串有关顾客服务和对服务类型企业进行治理的职员会议。尽管这些活动是以培训的形式举办的，但实际

8、上是对牢固的旧文化进行正面攻击。利用象征性行为埋葬旧文化，强调新文化。象征性行为寓意深远，许多得力的领导都能巧妙地运用这些行为。据称，原克莱勒公司董事长兼变革领导者李。艾柯卡就曾抓住了如此一个机会。克莱斯勒的工人为答谢他在变革过程中所作的奉献，凑钞票为他买了件礼物，所以是克莱斯勒汽车了。礼物定在一装配工厂的午间动员会上移交。第一，装配厂厂长作了简短的发言，然后将车间内一辆熠熠生辉的黑色克莱斯勒车的钥匙交给艾柯卡。艾柯卡看了钥匙和汽车， 讲：我不能同意这辆车。 工厂里骚动起来了。厂长也一下子愣住了，他讲： 但是，先生，你必须同意他，这是件礼物。 我能够同意一辆车。 艾柯卡讲： 只是，请给我一辆刚

9、从生产线下来的车。 所有的人赶忙都豁然活泼，公司生产的每辆车都应该达到能够赠送给董事长的标准。制造一个关键的载体群来推动新的价值观。如果职员曾是旧文化的无声载体，现在必须成为新文化的有声载体。为了提倡高科技企业所需要的领先文化，英特尔公司的首席行政总监安迪。格罗夫对经理们讲： 如果在过去两周，没能好好挑剔老总，你就没有好好工作。 采以君王式的方式。只要强制推行某种企业所需的文化即可。一家中型家族糕点厂由其父控股。他对企业的经营方式厌烦透了，因此简单地在家庭会上宣布进行改革。他强调了三点： 按劳取酬 ，任人唯贤 ，不能损公利私。要给自己小孩留下点什么，就得自己制造。 他专门惊奇的发觉，没有多少反对意见。通用电器公司首席行政执行总监杰克。韦尔奇曾在一份年度报告中详述了对文化的看法。他强调了三种观念：突破极限、提精湛越界限。突破极限是指仅凭妄图制定目标，而不考虑实现方法。渐进性目标缺乏热情。公司应鼓舞突破极限的目标和向此方面努力的 庞大飞跃 .超