项目履约管理

1、 /202 /202 /202第一章管理流程和岗位职责一、项目管理的定义和内容项目管理工作成功的关键是推行和实施项目经理责任制。项目经理的责任和权力范围应依据法定代表人的委托和授权确定，但其管理工作应对项目全面负责，实施项目正常运行的全过程、全面管理。要了解建设工程项目管理的流程，学习中华人民共和国国家标准建设工程项目管理规范GB/T50326-2006是一个捷径，标准的内容既有理论性，又有实践性。1、项目管理的定义。中华人民共和国国家标准建设工程项目管理规范对“建设工程项目管理”所作的定义是：“运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理

2、。”2、项目管理的内容。建设工程项目管理规范对建设工程项目管理的内容作了系统的归纳，主要有项目合同管理、项目进度管理、项目质量管理、项目职业健康安全管理、项目环境管理、项目成本管理、项目资源管理、项目信息管理、项目风险管理、项目沟通管理和项目收尾管理等。二、项目管理的五个阶段根据国际惯例和国内建设工程项目管理的实践，对施工单位而言，通常将建设工程项目管理过程划分为投标与签订合同阶段、施工准备阶段、施工阶段、验收、交工与结算阶段和用后服务阶段这五个阶段，项目管理工作内容分别渗透于各个阶段之中，这五个阶段的工作内容大致如下：1、投标与签订合同阶段建设单位对建设项目进行设计和建设准备，具备了招标条件

3、以后，便发出招标公告（或邀请函），施工单位见到招标公告或邀请函后，从做出投标决策至中标签约，实质上便是在进行施工项目的工作。这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。在这一阶段中建筑业企业主要进行以下工作；A、搜集信息。通过各种渠道，搜集项目信息，对信息进行分析与跟踪。B、投标决策。企业应从经营战略的高度做出是否投标争取承包该项目的决策。决定投标以后，从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）掌握大量信息。C、编制标书。编制既能使企业赢利，又有竞争力，可望中标的投标书。D、签订合同。如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国

4、家法律、法规和有关要求，符合平等互利的原则。2、施工准备阶段施工单位与招标单位签订了工程承包合同、交易关系正式确立以后，便应组建项目经理部，然后以项目经理部为主，与企业管理层、建设单位配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。施工准备阶段的工作是施工管理的重要内容，是保证全面完成施工任务的必要前提。施工准备工作的基本任务是：掌握建设工程的特点和进度要求，了解施工的主、客观条件，合理部署施工力量，从技术、物资、人力和组织等方面为安装施工创造必要条件。在这一阶段中建筑业企业和项目经理部主要进行以下工作：A、建立机构。根据工程管理的需要，成立项目经理部，配备管理人员。B、制定规划。制定

5、施工项目管理实施规划，以指导施工项目管理活动。C、现场准备。进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。D、开工报告。编写开工申请报告，待批开工。E、合同交底。由经营谈判人员向项目部有关人员进行合同交底，了解合同类型、合同范围、合同要求以及履行合同过程中需注意的问题。3、施工阶段这是一个自开工至竣工的实施过程。在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。企业管理层、建设单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。在这一阶段中建筑业企业和项目经理部主要进行以下工作：A、组织施工。根据项目的特性和需要，组织相应的资源

6、，包括人员、设备、材料、资金投入施工。B、动态控制。在施工中努力做好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现。C、现场管理。管好施工现场，实行文明施工。D、合同管理。严格履行施工合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔。E、记录管理。做好记录、协调、检查、分析工作。4、验收、交工与结算阶段这一阶段可称作“结束阶段”。与建设项目的竣工验收阶段协调同步进行其目标是对项目成果进行总结、评价，对外结清债权债务，结束交易关系。在这一阶段中建筑业企业和项目经理部主要进行以下工作：A、工程收尾。B、进行试运转。C、接受正式验收。D、整理、移交竣工文件，进行工程款结算，总结工作

7、，编制竣工总结报告。E、办理工程交付手续。F、项目经理部解体。5、用后服务阶段这是施工项目管理的最后阶段，即在竣工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的是保证使用单位正常使用，发挥效益。在这一阶段中建筑业企业和项目经理部主要进行以下工作：A、咨询服务。为保证工程正常使用而做必要的技术咨询和服务。B、工程回访。听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。综上所述，建设工程项目管理就是根据不同阶段的工作内容和工作重点进行计划、组织、指挥、协调和控制等相应的专业化活动。三、项目管理过程中项目经理的主要工作1、施工准备阶段的主要工作熟悉合同，参与合

8、同和设计交底熟悉合同。首先要了解合同类型，是开口合同还是闭口合同，是国内的施工规范合同文本还是境外的FIDIC合同文本、或者其他类型的合同文本，不同类型的合同文本，施工要求不同，处置的方法也不同；其次要了解合同工作范围，虽然在工程实施过程中，项目范围会随项目目标的调整、环境的改变、计划的调整而变更，项目范围是动态的，但是，在施工准备阶段一定要准确地分析和理解合同条件，准确地理解项目目标，正确地确定项目范围；再次要了解合同规定的各项要求，如进度要求、质量要求、环境要求、用后服务要求等。熟悉合同，既是为了满足顾客的需求，更好地为顾客服务，同时也是为项目寻找索赔机会，提高企业的经济效益，两者并不是截

9、然对立的，而应是相辅相成的。组织参与合同和设计交底。合同交底是经营部门的谈判人员对履约人员的交底，合同交底应包括合同的主要内容、合同实施的主要风险、合同签订过程中的特殊问题、合同实施计划和合同实施责任分配等内容，项目经理应组织相关人员参与，对涉及自己管理的范围的有关条款要深刻理解。在项目开工前，还要按施工技术管理规定参加由顾客组织的设计施工图交底，将施工图自审时发现的问题，提请有关单位商讨确定，对交底过程拟定的事项，填写设计施工图交底记录表或由交底双方形成“会议纪要”，由有关单位会签后，经设计方确认签证后作为施工及验收依据。组织编写施工指导性文件。施工指导性文件是针对某拟建项目而编制的指导施工

10、准备和施工全过程的组织、技术、健康安全与环境及经济的文件。目前建设系统对施工指导性文件的理解和实施有两个不同的系列，一个是按传统的从50年代引进前苏联的管理方法时的系列，按其编制对象和阶段不同，可分为施工组织总设计（或称施工组织大纲）、建设单位或单位工程施工组织设计和施工方案（或称分部分项施工作业设计）三类。一个是按现行的建设工程项目管理规范要求，将项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，管理规划对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法程序和控制措施进行确定。在此我们按现行的建设工程项目管理规范要求介绍项目管理规划。项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。项目管

11、理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件，应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。项目管理实施规划是由项目经理组织编制的，施工员在项目经理的组织下，对涉及自己在项目施工管理中的部分应按照项目管理的需要，编制相应的内容。项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。项目管理实施规划可依据下列资料编制：项目管理规划大纲。项目条件和环境分析资料。工程合同及相关文件。同类项目的相关资料。项目管理实施规划应包括下列内容：项目概况。总体工作计划。组织方案。技术方案。进度计划。质量计划。职业健康安全与环境管理计划。成本计划。资源需求计划。风

12、险管理计划。信息管理计划。项目沟通管理计划。项目收尾管理计划。项目现场平面布置图。项目目标控制措施。技术经济指标。3）组织编制施工预算施工预算是根据施工图计算出分部分项工程的实物量，再以实物量为准，按施工定额计算施工用的人工和材料（包括主、辅料）的工料分析表，也是编制进度计划、安排劳动力、限额领料、签发任务书和成本核算等各项基础管理工作的依据。施工预算的编制依据：1）经图纸会审和设计交底的施工图纸资料和图纸会审设计交底记录。（2）公司现行的劳动定额和材料消耗定额及其它有关定额。（3）经批准的施工组织设计和施工方案。施工预算的编制程序：（1）熟悉图纸，了解施工现场情况。在熟悉图纸、了解设计意图和

13、工程全貌的基础上，按照施工组织设计或施工方案，并根据工程合同所承包的范围，编制施工预算。其内容包括：a）建设单位、单位工程名称、编码及分部分项工程的名称。b）图纸依据和图号。c）定额编号和补充定额的编号。d）计量的项目、数量、计量单位、型号和规格。e）有关的编制说明。（2）计算工程量。按照施工图纸和相应的计算规则，逐项列出工程量清单工程量清单应包含主材、配件等具体的型号、规格和数量。（3）工程量汇总。工程量计算完毕，经核对无误后，以单位工程为基础，以分部分项工程为单位进行分类汇总。（4）套单价。根据工程量汇总清单，套公司现行的劳动定额和材料消耗定额（或相应的国家、地区定额）、计算出工程实际用工

14、数、辅助材料和消耗材料数量。套用定额时应注意定额项目和内容相一致。除定额说明应予换算外，一律遵照定额执行，对未列入定额的项目，应先进行测算，分别报公司人力资源、经营部门确认后作为定额的补充内容予以执行。大型机械台班按批准的施工组织设计或施工方案计取。施工预算应以单位工程为基础，以分部分项工程为单位进行编制。施工预算应列明主材、配件、辅料、消耗材料、人工的数量及相应的规格、型号，并以此作为材料供应部门发料依据和对项目进行成本管理的依据。项目经理应根据施工进度的需要，组织安排施工员及时完成施工预算编制。施工现场准备项目开工前，项目经理负责按施工组织设计(施工方案)进行施工组织和部署，按资源需用计划

15、组织落实人员、机械和物资进场，按现场施工总平面规划组织大型临时设施的搭建和施工现场作业环境的布置。2、施工阶段的主要工作组织落实施工技术交底在项目开工之前，由负责该项目的施工员向参加施工的主要工种的班(组)全体人员和配合工种的班(组)长，将施工图和施工指导性文件做全面的施工技术和施工管理交底。施工交底的内容：施工交底必须针对不同项目的规模、施工工期、技术难度等特点，作详简适度的施工技术和施工管理交底。一般应包括如下内容：承建项目的性质、规模和实物量；工艺流程、施工范围和施工进度；施工图内容和修改情况；施工顺序、施工方法，本工种与其他工种之间、上下工序之间的交叉配合关系；土建单位的施工进度和施工

16、配合要求；f）为保证关键过程和特殊过程的质量要求所采取的各项控制措施；g）施工应遵循的施工及验收规范和施工工艺标准；h）安全和消防技术措施；i）施工预算的编制情况和定额指标；j）设备、材料、加工件、施工机具的准备情况和使用要求；k）施工临时设施和适宜的工作环境的准备情况和使用要求；l）施工过程中应做好的各项原始数据和质量记录；m）节约原材料及降低成本的措施；n）实施项目质量计划、班（组）管理等其他问题。施工技术交底的要求：a）施工员向施工班（组）进行交底，一般根据工程施工进度，结合施工任务书签发，有重点、分主次、分阶段向施工班（组）交底，并将交底的内容填写施工交底记录表，施工员和接受交底的班组

17、负责人确认签证，作为施工的依据。b）施工员委托的加工件，均应在加工图上详细注明技术和质量要求，必要时应按要求向加工单位交底，并填写施工交底记录表。c）施工班（组）接受施工交底后，班（组）长应立即组织班（组）人员认真讨论，明确交底要求，确保全面完成施工任务。2）组织编制施工任务书施工任务书是项目部向施工班（组）下达施工任务的重要依据，是考核施工班（组）完成任务情况和计算经济效果的主要资料。施工任务书由施工员填写，于每月25日（或开工）签发下月的任务书并结算上月的任务书。一般以分项工程为单位，工期不超过3个月的项目可一次签发并结算。如某分项工程量大，在三个月内不能完成时，可以再划分区段。但必须有明

18、显的分区界限，便于试气、试压等检验工作。施工任务书签发或结算后，项目经理、施工员、施工班(组)长、劳资员、定额员均应在会签栏中签字。严格执行施工程序要求坚持施工程序，按建筑安装施工的客观规律组织施工，是加快建设速度和保证工程质量的重要原则。安装工程施工程序一般为：一般应坚持先地下，后地上的原则，土建与安装各个工序统筹安排、合理交叉，注意经济和技术效果。凡已编有施工工艺的设备、电气、管道等各专业工程，必须按其施工工艺规定的工艺程序施工。对无质量手册和施工工艺的专业工程项目，应按该工程项目的施工组织设计(施工方案)和各工种技术操作规程所规定的施工工艺程序施工。特种设备的施工，如压力容器的制造和组装

19、、散装锅炉和整装锅炉、起重设备安装工程等，必须按政府监察部门规定的施工工艺程序施工。施工组织管理严格按施工组织设计、施工方案和施工网络计划的施工部署精心施工。认真履行工程合同或工程协议的工程内容和施工周期。如因客观因素的影响，迟于工程合同(或工程协议)的竣工日期时，应及时与甲方办理签证手续。严格按施工图、施工及验收规范、质量检验评定标准和其他施工技术文件施工，不可随意更改。布置、落实施工任务时，必须同时布置、落实保证质量、施工安全和防火保卫的措施。施工过程中，如遇施工条件发生变化，施工方法有重大原则更改，必须修改原施工组织设计时，施工员应及时提出修改意见，填写“更改审批表”，经原编、审部门(人

20、员)审批后，方可实施。施工过程中，如发现施工图差错或材料代用，需要修改设计时，施工人员应严格按“施工技术核定”制度办理施工技术核定和设计变更。施工过程中，施工人员提出施工合理化建议时，应及时按“施工合理化建议管理办法”办理申报手续，作为施工和验收的依据。施工过程中发现的一般施工技术问题，施工员应及时处理，如遇重大技术问题，应及时逐级上报项目部、分公司和公司的有关部门，与各有关部门(人员)共同研究，商定处理方案，并报告主管经理和总工程师。施工过程中，如发现施工人员违反施工程序、验收规范、操作规程或安全制度，出现违章作业时，各级施工管理人员和施工技术人员，有权作出暂停施工的决定，并督促有关人员制定

21、和落实有效措施后，方准恢复施工。施工过程中的隐蔽工程，在施工完成后，隐蔽之前，施工员应会同质检人员和监理、建设单位代表检查验收，并及时办理隐蔽工程验收证书的确认签证。施工过程中，施工员和施工班(组)必须认真、及时、准确地做好原始施工记录，整理工程资料，按工程资料管理规定，完整地填报施工管理(检查)记录表格，汇总移交资料员存档。5)质量控制工程项目的质量检验要实行自检、互检和专检相结合的检验制度。施工员和操作者要对施工各工序质量进行全数自检互检，使工程质量达到对应的技术标准、规范要求，同步建立施工(检验)记录。专职质量员要依据施工及验收规范、质量评定标准对施工各工序质量进行复验，审查各项施工检验

22、记录，检验合格后签字盖章确认。6)现场作业环境的控制施工过程中，施工员应对施工现场的环境因素进行分析，对可能影响环境的污染源采取措施，进行控制。随时对施工过程的安全防护、用电用气、材料设备堆放等作业环境进行检查，并作相关记录，督促施工人员在过程施工阶段始终保持适宜的作业环境，以保持其持续的过程能力。7)现场材料设备和机械设备、检测设备的控制项目部施工员应协助料具员做好运抵现场的材料设备的验收工作，做好产品标识。施工员还应对其安装部位进行记录标识；做好项目过程施工中送至现场的施工机械设备和检验测量设备的交接验收工作，确保施工所需的机械设备和检验测量设备性能完好，能满足其持续的过程能力。8)组织协

23、调施工过程中，对各项施工问题的综合、平衡、协商和调度(简称协调)工作，是及时解决施工矛盾，保证正常施工的重要手段，项目经理做好以下组织协调工作：组织协调施工进度和工程合同的执行情况；b)组织协调施工现场交叉配合上发生的矛盾；c)施工总平面管理；组织联络设备、材料的供应问题；组织联络公司内部各部门需要协调解决的与施工相关的问题；组织联络甲、乙方之间需要协调解决的问题。3、竣工验收阶段主要工作总结处理阶段，在这个阶段中主要是对各类计划的实施情况进行总结处理包括工程的验收、结算、工程资料的归集和施工总结，项目经理在此期间的主要工作有以下几个方面：组织参与验收工程的验收是全面考核基本建设成果，检验工程

24、设计和施工质量的重要环节。首先，项目部应全部完成按照工程项目设计文件和工程承包合同所规定的施工内容，然后根据国家有关工程质量检验评定标准和上海市建设工程竣工备案实施细则，由公司工程管理部组织有关部门、分公司及项目部对工程质量进行全面检查，确认工程质量符合法律、法规和工程建设强制性标准规定，符合设计文件及合同要求，并向建设单位提出工程质量竣工报告，由建设单位组织的验收组验收。验收组验收合格后向竣工备案部门备案，才可交付顾客使用。竣工验收是一项十分重要的工作，必须严格按下列规定顺序开展。工程质量竣工验收依据。上级主管部门批准的计划任务书以及有关文件；施工单位和建设单位签订的工程合同；施工图资料和其

25、他施工技术文件；d）国家现行施工及验收规范，质量评定标准；e）从国外引进的新技术或成套设备项目，还应按照与外商签订的合同和技术文件资料进行验收。（2）工程质量竣工验收条件。a）各分部分项工程按合同规定的内容，全部安装完成，不再发生安装用工用料，做到工完料尽场地清。项目部已办理单位工程交工、中间交工验收证书；b）各种施工管理报表和施工检查记录资料齐全、完整、正确可靠；c）分公司工程管理科填写项目完工报告交公司工程管理部；d）单位工程质量评定合格，符合验收备案要求。（3）竣工验收备案。a）工程管理部组织项目部、分公司主管经理（主任工程师）参加建设单位组织的验收组，参加验收；b）工程管理部门（科）与

26、建设单位签署工程质量保修书；c）公司总工程师（分公司主任工程师）组织工程管理部（科）等有关部门进行分部、分项工程质量评定和单位工程质量评定，填报竣工报告（合格证明书）。具体按上海市建设工程竣工备案实施细则执行。2）组织工程量的审核和结算在项目施工过程中，要组织施工员根据施工任务单按时结算或审核施工单位（班组）完成的工程量。在竣工验收阶段，要对过程中的工程量进行全面的审核，并对每个施工单位（班组）完成的全部工程量进行审核，为工程项目的最终结算提供切实可靠的资料。在项目施工过程中，要组织施工员完成每个月的工作量上报工作，及时建立变更依据，为项目结算和索赔打好基础。组织落实工程资料的归集为了给各项安

27、装工程的合理使用、维修、改建、扩建提供依据，施工单位在工程竣工后，必须绘制竣工图，向建设单位提供交工技术资料，完善技术档案。施工过程中，应组织落实施工员认真、及时、准确地做好原始施工记录，整理工程资料，按工程资料管理规定，完整地填报施工管理(检查)记录表格汇总移交资料员存档。各项施工管理报表和施工检查记录表的填报、会签、分送流程和各项要求均按工程资料管理规定执行。组织编写施工总结“工程施工技术总结”是对工程施工中专业性技术经验的总结。它将工程施工中四新技术应用的经验及教训或工程项目实施过程中值得推广或应引以为戒的技术内容，通过分析、评估、总结，使之系统化、规范化，成为有参考价值的技术资料。编写

28、施工技术总结的素材是积累的施工资料，要求在施工全过程中，全面详细、正确地写好施工日志，完整积累各项原始实测记录、施工图等资料。编写要力求做到：交代简要，叙述情况必须简明扼要，不记流水帐，尽量用图表和数据表示；条理清楚，叙述力求简练、通俗易懂；详简适宜，应根据工程规模、性质和特点，分清主、次、轻、重，写出内容和深度适度的总结；对比鲜明。可用比较的方法，将原方案的设计情况和实际情况进行比较，以说 /202 /202明节约或超支、成功或失败等。四、公司现有的施工管理制度目录上海市安装工程有限公司管理制度目录序号制度名称文号(发文日期)归口部门第一分册施工管理一、工程管理1施工预算管理办法200672

29、工程管理部2产品实现的策划程序SA/ZLCX01工程管理部3质量计划编制规定SA/ZLCX-01-01工程管理部4生产服务提供控制程序SA/ZLCX03工程管理部5施工管理办法SA/ZLCX-03-01工程管理部6施工生产一般管理规定SA/ZLCX-03-02工程管理部7市外境外工程管理暂行办法200671工程管理部8施工图纸管理规定SA/TYCX-01-01工程管理部9工程资料管理规定SA/TYCX-02-01工程管理部10工程项目施工总结编制规定工程管理部11施工用电管理程序SA/JACX08工程管理部12污染物管理程序SA/HJCX12工程管理部13应急准备和响应控制程序SA/AHCX1

30、4工程管理部一.施工技术官理14施工指导性文件管理规定SA/ZLCX-01-02工程管理部15设备吊装作业管理规定沪建集安司总工办(2003)16号工程管理部16设备开箱验收制度200674工程管理部17施工技术管理规定工程管理部18埋地钢质管道防腐补口、补伤施工管理办法200659工程管理部三、工程质量管理19工程质量回访及顾客满意度的监视与测量程序SA/ZLCX04工程管理部20过程和产品的监视与测量程序SA/ZLCX05工程管理部21工程(产品)质量验收评定办法SA/ZLCX-05-01工程管理部22无损检测工作管理办法2005116工程管理部23理化检验管理办法SA/ZLCX-05-0

31、3工程管理部24不合格品控制程序SA/ZLCX07工程管理部25焊接工艺评定及焊接试验管理办法200660工程管理部26监视和测量装置控制程序SA/TYCX08工程管理部27计量器具管理制度SA/TYCX-08-01工程管理部28绩效测量和监视程序SA/AHCX15工程管理部29工程质量创优奖励奖惩实施办法69工程管理部304-vrtv;曰.4*4-i忘兴舌rrm忘兴丄入41nr工程管理部接受质量技术监督部门监督检查制度31质量罚款制度沪建集安司技监(2003)12号工程管理部四、安全施工管理32施工过程安全、文明与环境控制程序SA/TYCX06工程管理部33危险源辩识、风险评价与控制策划程序

32、SA/JACX01工程管理部34环境因素识别与评价程序SA/HJCX02工程管理部35法律、法规及其他要求获取识别程序SA/AHCX03工程管理部36职业健康安全与环境管理方案管理程序SA/AHCX04工程管理部37信息交流与协商沟通程序SA/AHCX05工程管理部38施工现场安全文明和环境保护方案管理程序SA/AHCX06工程管理部39施工现场安全防护设施管理程序SA/JACX07工程管理部40祁现场消防管理程序SA/JACX09工程管理部41员工劳动保护与职业病防治管理程序SA/JACX10工程管理部42事故、事件、不符合、纠正和预防措施控制程序SA/AHCX16工程管理部43劳动防护用品

33、管理办法沪建集安司技监(2003)64号工程管理部44安全生产工作条例(存目)沪建集安司技监字(1999)134号工程管理部45消防安全管理规定(存目)沪建集安司技监字(1999)134号工程管理部46关于做好防汛防台工作的通知(存目)每年台汛期间工程管理部五.工程分包管理47工程分包程序SA/TYCX05工程管理部48工程分包管理规定沪建集安安司发展(2003)45号工程管理部49工程分包管理细则200673工程管理部八、技术管理50技术责任制科技部51企业技术标准编制管理规定SA/TYCX-01-02科技部52现行技术标准管理规定SA/TYCX-01-03科技部53工程施工技术总结编制规定

34、沪建集安司总工办(2003)137号科技部54“四新”成果推广应用办法科技部55科研项目实施管理办法科技部56科技成果奖励办法科技部57科技图书资料管理办法科技部1:SA为上安、TY为通用、ZL为质量、JA为健康安全、AHi为安全环境、HJ为环注境、CX为程序的汉语拼音缩写。注2：公司的管理制度每年都要根据管理工作的需要进行相应的修订。 /202 /202五、项目经理岗位职责说明书简介公司于2006年12月修订了项目部项目经理岗位职责说明书，对项目经理的岗位职责作出了下列规定：1、按工程合同规定的要求，全面负责合同的履约，确保安全生产和经济效、人益。熟悉工程合同条款，掌握本项目的施工范围、内容

35、、开竣工日期、奖罚和技术要求等条款。开工前协助办理好项目各类申报工作。2、组织项目部成员编制各类施工作业计划和项目成本计划，并组织实施。项目正式开工前，针对本项目的特点和特征，按照合同条款要求，组织相关人员编制施工组织设计和各专业的施工方案（包括专项施工方案、系统负荷调试方案等），组织其它各种如：质量、HSE、文明施工、节约型工地、降本等等方面的计划和方案的编制，并组织实施。组织施工现场的协调管理，负责项目的施工管理工作。根据签订的工程合同、工程分包合同，对工程项目的技术、质量、安全、进度、成本和文明施工等方面全方位管理，进行策划、实施、监督、检查和控制，发现问题及时采取措施，确保工程项目按照

36、合同履约完成。3、按公司和分公司的有关规定，自主选择工程分包队伍、材料设备供应商同时接受上级部门的监督检查。组织做好分包单位的选择工作，协助分公司办理好分包合同，办理好施工人员的上岗手续，督促办理好各类交底工作。组织落实项目设备、材料的选型确认工作，督促编制材料供应计划，组织做好施工过程中材料验收、材料保管、材料收发、材料节约等等工作。4、负责项目施工过程中的经营谈判和索赔工作。对照施工过程与合同条款的变化，及时组织和相关方沟通，建立变更依据做好项目索赔工作。5、负责项目的经济管理。按时收取工程进度款、有计划地使用项目资金及控制项目成本。运用好公司项目管理系统（PMS），对项目管理动态进行分析

37、，包括经济运行管理分析，控制项目成本，及时收取工程进度款。6、负责项目的竣工验收和工程资料的汇总、移交；工程项目的结算工作。组织项目部人员做好工程竣工前的收尾工作，参与配合竣工验收。组织项目部人员绘制工程竣工图，组织做好施工资料的填报和汇集工作，保证施工资料与施工进度的同步性和一致性，完成项目的施工总结。组织内、外结算，根据施工任务单、施工交底记录，按时结算或审核施工单位（班组）完成的工程量。7、负责对项目成员的日常管理、考核和奖金分配。8、完成上级交办的其它任务。 #/202 /202 /202第二章项目管理规划一、项目管理规划的基本内容（一）项目管理规划的概念项目管理规划是对工程项目全过程

38、中的各种管理职能、各种管理过程以及各种管理要素进行完整的、全面的总体计划，是作为指导项目管理工作的纲领性文件。项目管理规划包括两类文件：一类是项目管理规划大纲，是由企业管理层在投标之前编制的，是作为投标人的项目管理总体构想或项目管理的宏观方案旨在作为投标依据，满足招标文件要求及签订施工合同要求的文件；另一类是项目管理实施规划，是在项目开工之前由项目经理主持编制的，目的在于指导施工项目实施阶段管理的文件，是项目管理规划大纲的具体化和深化，是作为项目经理部实施项目管理的依据。项目管理规划大纲和项目管理实施规划的关系是：前者是后者的编制依据,后者是前者的延续、深化、具体化。它们的服务范围及主要特征等

39、见表11所表11Z示O种类服务范围编制时间编制者主要特征追求主要目标项目管理规划大纲投标与签约投标书编制前经营管理层规划性中标和经济效益项目管理实施规划施工准备至验收签约后开工前项目管理层作业性施工效率和效益两种项目管理规划的概念(二)项目管理规划的作用项目管理规划是在施工项目管理目标的实现和管理的全过程中，对施工项目管理的全过程事先的安排和规划。其作用是：以中标和赢利为前提进行规划，力争项目投标后的中标。对中标项目的合同谈判进行规划，以期待能够签订一份既满足业主的要求，又有利于施工承包单位取得综合效益的工程承包合同。对施工过程的各项管理活动进行规划，提出控制目标以及实现这些目标应采取的措施。

40、提出对施工项目管理活动进行考核的标准和方法。项目管理规划的基本要求项目管理规划作为对项目管理的各项工作进行综合性的、完整的、全面的总体规划，应符合如下基本要求：项目管理规划应包括对目标的分解与研究，应包括对环境的调查与分析。研究项目的目标，并与相关各方面就总目标达成共识，这是工程项目管理的最基本的要求。 /202 /2022）在项目管理规划的制定和执行过程中应进行充分的调查研究，大量地占有资料，以保证规划的科学性和实用性。（2）应着眼于项目的全过程，特别要考虑项目的设计和运行维护，考虑项目的组织以及项目管理的各个方面。与过去的工程项目计划和项目规划不同，项目管理规划更多地考虑项目管理的组织、项

41、目管理系统、项目的技术定位、功能的策划、运行的准备和运行的维护，以使项目目标能顺利实现。（3）内容更具完备性和系统性。由于项目管理对项目实施和运营的重要作用项目管理规划的内容十分广泛，包括在项目管理中涉及的各个方面的问题。通常包括项目管理的目标分解、环境调查、项目的范围管理和结构分解、项目的实施策略、项目组织和项目管理组织设计，以及对项目相关工作的总体安排（如功能策划、技术设计、实施方案和组织建设、融资、交付、运行的全部）。（4）项目管理规划应是集成化的，规划所涉及的各项工作之间应有很好的接口。项目管理规划的体系应反映规划编制的基础工作、规划包括的各项工作，以及规划编制完成后的相关工作之间的系

42、统联系，主要包括：1）各个相关计划的先后次序和工作过程关系。2）各相关计划之间的信息流程关系。3）计划相关的各个职能部门之间的协调关系。4）项目各参加者（如业主、承包商、供应商、设计单位、监理等）之间的协调关系。（四）项目管理规划的内容在一个工程项目中，不同的人（单位）进行不同内容、范围、层次和对象的项目管理工作，所以他们之间的项目管理规划的内容会有一定的差别。但他们都是针对项目管理工作过程的，所以主要内容应该有许多共同点，在性质上是一致的，都应该包括相应的项目管理的目标、项目实施的策略、管理组织的策略项目管理的模式、项目管理的组织规划和实施项目范围内的工作涉及的各个方面的问题。1项目管理目标

43、的分析项目管理目标分析的目的是为了确定适合建设项目特点和要求的项目目标体系。项目管理规划是为了保证项目管理目标的实现，所以目标是项目管理规划的灵魂。项目立项以后，项目的总目标就已经确定。通过对总目标的研究和分解即可确定阶段性的项目管理目标。在这个阶段还应确定编制项目管理规划的指导思想或策略，使各个方面的人员在计划的编制和执行过程中有一个总的指导方针。2项目实施环境分析项目实施环境分析是项目管理规划的基础工作。在项目实施规划工作中，掌握相应的项目实施环境信息将是开展各个工作步骤的前提和依据。通过项目实施环境的调查，确定项目管理规划的环境因素和制约条件，收集影响项目实施和项目管理规划执行的宏观和微

44、观的环境因素资料。特别要注意尽可能利用以前同类工程项目的施工总结和反馈信息。3.项目范围的划定和项目结构分解(WBS)根据项目管理目标分析划定项目的范围。对项目范围内的工作进行研究和分解，即项目的系统结构分解。项目结构分解是对项目前期确定的项目对象系统的细化过程。通过分解，有助于项目管理人员更为精确地把握工程项目的系统组成，并为建立项目组织、进行项目管理目标的分解、安排各种职能管理工作提供依据。4项目实施方针和组织策略的制定项目实施方针和组织策略的制定，也就是确定项目实施和管理模式总的指导思想和总体安排，其主要具体内容包括：如何实施该项目，业主如何管理项目，控制到什么程度。采取什么样的发包方式

45、，采取什么样的材料和设备供应方式。哪些管理工作由内部自己组织完成，哪些管理工作由工程分包或专业承包单位、承包商完成，准备投入多少管理力量。5项目实施的总体规划项目实施的总体时间安排，重要的里程碑(工程节点)的安排。项目实施的总体实施顺序。项目实施的总体实施方案。如施工工艺工法、施工机械设备器具、专项施工方案；资源采购方案；现场运输和平面布置方案等等；各种安全和质量保证措施；应急预案；各种组织措施、降本及节约措施等。6项目组织设计项目组织策略分析的主要内容是确定项目的管理模式和项目实施的组织模式，通过项目组织策略分析，基本上建立了项目管理组织建设的基本构架和责权利关系的基本思路。项目实施组织策略

46、，包括：采用的分标方式、采用的工程承包方式、项目可采用的管理模式。项目分标策划。即对项目结构分解得到的项目进行分类、打包和发包，考虑哪些工作由项目管理组织内部完成，哪些工作需要委托出去。（3）招标和合同策划工作。这里包括两方面的工作，包括招标策划和合同策划两部分。（4）项目管理模式的确定。即业主所采用的项目管理模式，如设计管理模式，施工管理模式，是否采用监理制度等。（5）项目管理组织设置。主要包括：1）按照项目管理的组织策略、分标方式、管理模式等构建项目管理组织体系2）部门（人员）设置。管理部门设计的过程，实质就是进行管理工作的组合过程，即按照一定的方式，遵循一定的策略和原则，将项目管理组织的

47、各种管理工作加以科学的分类、合理组合，进而设置相应的部门（人员）来承担，同时授予该部门（人员）从事这些管理业务所必需的各种职权。3）部门职责分工。编制项目管理责任的矩阵，针对项目管理组织中某个管理部门，规定其基本职责、工作范围、拥有权限、协调关系等，并配备具有相应能力的管理人员适应项目管理的需要。4）管理规范的设计。为了保证项目管理组织结构能够按照项目管理规划设计的要求正常地运行，需要项目管理规范，这是项目管理组织设计制度化和规范化的过程。管理规范包含内容较多，在大型建设项目管理规划阶段，管理规范设计主要着眼于项目管理组织中各部门的责任分工以及项目管理主要工作的流程设计。5）主要管理工作的流程

48、设计。项目中的工作流程，按照其涉及的范围大小，可以划分为不同层次。在项目管理规划中，主要研究项目管理各部门之间在具体管理活动中的流程关系。在项目管理规划中，管理流程设计的成果就是各种主要管理工作的一个工作流程图。工作流程图的种类很多，有箭头图、矩阵框图(表格式)和程序图等等。项目管理信息系统的规划。对新的大型的项目必须对项目管理信息系统作出总体规划。其他。根据需要，项目管理规划还有许多内容，但它们因不同对象而异项目管理规划的各种基础资料和规划结果应形成文件，以便沟通，且具有可追溯性。项目管理规划与施工组织设计的关系项目管理规划与传统的施工组织设计有着密切的关系，但并不完全相同。项目管理规划与施

49、工组织设计的区别具体表现在以下几个方面：1文件的性质不同项目管理规划是一种管理文件，产生管理职能，服务于项目管理；施工组织设计是一种技术经济文件，服务于施工准备和施工活动，要求产生技术管理效果和经济效果。2文件的范围不同项目管理规划所涉及的范围是施工项目管理的全过程，即从投标开始至用后服务结束的全过程；施工组织设计所涉及的范围只是施工准备和施工阶段。3文件产生的基础不同项目管理规划是在市场经济条件下，为了提高施工项目的综合经济效益，以目标控制为主要内容而编制的；而施工组织设计是在计划经济条件下，为了组织施工，以技术、时间、空间的合理利用为中心，使施工正常进行而编制的。4文件的实施方式不同项目管

50、理规划是以目标管理的方式编制和实施的，目标管理的精髓是以目标指导行动，实行自我控制，具有考核标准；施工组织设计是以技术交底和制度约束的方式实施的，没有考核的严格要求和标准。然而，由于施工组织设计的服务范围（施工准备和施工全过程）是项目管理的最主要阶段，而且施工组织设计又是我国几十年来的约定俗成的技术管理制度和方法，有着丰富的实践经验，发挥了成功的、巨大的作用，所以在编制和执行项目管理规划时应该吸收施工组织设计的成功做法。或者说，应对施工组织设计进行改革，形成项目管理规划，充分发挥文件的经营管理作用。否定并取消施工组织设计的做法是错误的；以施工组织设计代替项目管理规划的做法也是不正确的。相反，应

51、在项目管理规划中融进施工组织设计的主要内容。二、项目管理规划的编制（一）项目管理规划编制的原则项目管理规划的编制都应以实施目标管理为原则。项目管理规划大纲应根据招标文件的要求，确定造价、工期、质量、主材用量等主要目标以参与竞争签订合同的关键是在上述目标上双方达成一致。工程项目管理规划大纲的目的是实现合同目标，故以合同目标来规划施工项目管理班子的控制目标。施工项目管理实施规划是在项目总目标的约束下，规划子项目的目标并提出实施的规划。综上所述，编制施工项目管理规划的过程，实际上也就是各类目标制定和目标分解的过程，也是提出项目目标实现办法的规划过程，这样就必须遵循目标管理的原则，使目标分解得当，决策

52、科学，实施有法。二）项目管理规划的编制要求项目管理规划作为工程项目管理的一项重要工作，在项目立项后（如对建设项目在可行性研究批准后）进行编制。由于项目的特殊性和项目管理规划独特的作用，它的编制应符合如下要求：（1）管理规划是为保证实现项目管理总目标，弄清总任务。如果对目标和任务的理解有偏差和误解或不完全时，必然会导致项目管理规划的失误。（2）必须符合实际。管理规划要有可行性，不能纸上谈兵。符合实际主要体现在如下几个方面：1）符合环境条件。大量的环境调查和充分利用调查结果，是制定正确计划的前提条件。2）反映项目本身的客观规律性。按工程规模、复杂程度、质量水平、工程项目自身的逻辑性和规律性作计划，

53、不能过于强调压缩工期和降低费用。3）反映项目管理相关各方面的实际情况。主要包括：业主的支付能力、设备供应能力、管理和协调能力、资金供应能力。工程分包或专业承包单位施工能力、劳动力供应能力、设备装备水平、生产效率和管理水平，过去同类工程的经验等；现有工程的数量，对本工程能够投入的资源数量等等。设计单位、供应商、分包商等完成相关的项目任务的能力和组织能力等。所以在编制项目管理规划时必须经常与业主沟通，必须向有关各方（工程分包或专业承包、供应商、分包商等）作调查，征求意见，一起考虑规划安排工作过程，确定工作持续时间，切不可闭门造车，不切实际的盲目规划。（3）全面性要求。项目管理规划必须包括项目管理的

54、各个方面和各种要素，作出安排，提供各种保证措施，形成一个非常周密的多维的系统。由于规划过程又是资源分配的过程，为了保证规划的可行性，还必须注意项目管理规划与企业计划的协调性。（4）管理规划要有弹性，必须留有余地。项目管理规划在执行中会受到许多方面的干扰而需要改变，因此规划会发生修正和变更：1）由于市场变化，环境变化，气候影响，原目标和规划内容可能不再符合实际。2）投资者的情况变化，有了新的主意、新的要求。3）其他方面的干扰，如政府部门的干预，新的法律的颁布。4）可能存在计划和设计考虑不周、错误或矛盾，造成工程量的增加、减少和方案的变更，以及由于工程质量不合格而引起返工。（5）规划中必须包括相应

55、的风险分析的内容。对可能发生的困难、问题和干扰作出预计，并提出预防措施和对策。（三）项目管理规划的编制责任一般说来，项目管理规划大纲由企业经营管理层编制，项目管理实施规划由项目经理主持编制。由于项目管理规划内容繁多难以靠一个人或一个部门完成，需要进行责任分工。三、项目管理规划大纲的编制（一）项目管理规划大纲的特点1为投标签约提供依据建筑业施工企业为了取得施工项目，在进行投标之前，应根据施工项目管理规划大纲认真规划投标方案。根据施工项目管理规划大纲编制投标文件，既可使投标文件具有竞争力，又可满足招标文件对施工组织设计的要求，还可为签订合同进行谈判提前作出筹划和提供资料。2内容具有纲领性项目管理规

56、划大纲，实际上是投标之前对项目管理的全过程所进行的规划这既是准备中标后实现对发包人承诺的管理纲领，又是预期未来项目管理可实现的计划目标。因为是中标之前规划的，所以只能是纲领性的。3追求经济效益项目管理规划大纲首先有利于中标，其次有利于全过程的项目管理，所以它是一份经营性文件，追求的是经济效益。主导这份文件的主线是投标报价和工程成本，是企业通过承揽该工程项目所期望的经济成果。项目管理规划大纲的编制依据项目管理规划大纲的编制依据如下：可行性研究报告。招标文件以及发包人对招标文件的分析研究结果。企业管理层对招标文件的分析研究结果。“对招标文件分析研究结果”是指通过对招标文件中投标人须知的分析、合同条

57、件的审查和技术文件的分析会审中发现的问题、矛盾、错误和不理解之处并向发包人(或监理工程师)提出，由发包人(或监理工程师)给予解释的结果。工程现场环境情况的调查结果。编制施工项目管理规划大纲前，主要应调查对施工方案、合同执行、实施合同成本有重大影响的因素。发包人提供的工程信息和资料。有关本工程投标的竞争信息。如参加投标竞争的承包人的数量及其投标人的情况，本企业与这些投标人在本项目上的竞争力分析与比较等。（7）企业法定代表人的投标决策意见。因为施工项目管理规划大纲必须体现承包人的发展战略和总的经营方针及策略，故企业法定代表人应按下列因素考虑决策：企业在项目所在地所涉及的领域的发展战略；项目在企业经

58、营中的地位，项目的成败对未来经营的影响（如牌子工程、形象工程等）；发包人的基本情况（如信用程度、管理水平、发包人的后续工程的可能性）。（三）项目管理规划大纲的编制程序项目管理规划大纲的编制程序是：明确项目目标分析项目环境和条件收集项目的有关资料和信息确定项目管理组织模式、结构和职责明确项目管理内容编制项目目标计划和资源计划汇总整理，报送审批。如果违背了上述程序，将会给施工项目管理规划工作造成一定的困难，甚至很难开展工作。四、项目管理规划大纲的内容（一）项目概况项目概况应包括项目的功能、投资、设计、环境、建设要求、实施条件（合同条件、现场条件、法规条件、资源条件）等，不同的项目管理者可根据各自管

59、理的要求确定内容。作为承包人应明确下述内容：（1）施工项目基本情况描述。项目的规模可以用一些数据指标描述。（2）施工项目的承包范围描述。包括承包人的主要合同责任、承包工程范围的主要数据指标、主要工程量等。在项目管理规划大纲的编制阶段可以作一个粗略的施工项目工作分解结构图，并进行相应说明。项目范围管理规划项目范围管理规划应对项目的过程范围和最终可交付工程的范围进行描述。项目范围管理的对象应包括为完成项目所必需的专业工作和管理工作。项目范围管理的过程应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制等。项目范围管理应作为项目管理的基础工作，并贯穿于项目的全过程。应确定项目范围管理的工作职责和程序，并

60、对范围的变更进行检查、分析和处置项目管理目标规划项目管理目标规划应明确质量、成本、进度和职业健康安全的总目标并进行可能的目标分解。主要包括以下两个部分：(1)施工合同要求的目标。如合同规定的使用功能要求、合同工期、合同价格、合同规定的质量标准、合同或法律规定的环境保护标准和安全标准等。施工合同规定的项目目标通常是必须实现的，否则投标人就不能中标，或者必须接受合同或法律规定的处罚。(2)施工企业对施工项目的要求。如工程成本或费用目标、施工企业的形象及从施工企业经营的角度对施工合同要求的目标的调整要求(如投标人有信心将工期缩短并提出承诺)。项目管理的目标应尽可能定量描述，使其可执行、可分解。在项目