现代企业的经营管理

1、论企业经营者业绩评价指标体系的设置摘 要：本文是基于股票期权制度而设计的企业高层管理人员业绩评价指标体系。该指标体系由企业总体业绩评价体系和管理者个人业绩评价指标体系两部分构成。其中，管理者个人业绩评价指标体系依据各自不同的职责范围而分别设置。关键词：企企业经营营者，业业绩评价价，指标标设置股票期权制制度实施施过程中中，一个个很重要要的因素素就是期期权激励励的标准准问题。应应根据何何种标准准来授予予股票期期权，才才能达到到最大的的激励目目的，这这需要在在企业内内部建立立一套业业绩评价价指标体体系。而而评价标标准的设设置是否否合理，是是关系到到股票期期权制度度实施效效果的要要素之一一。一、企业总

2、总体业绩绩评价指指标体系系所有权、控控制权、经经营权三三权分离离是现代代公司法法人治理理结构的的最大特特征。三三权分离离最终导导致了代代理问题题的产生生。公司司实施股股票期权权制度，对对公司所所有者来来说，正正是为了了降低代代理成本本，解决决代理问问题而采采取的措措施，这这就决定定了所有有者除了了对资本本保值增增值情况况比较关关注外，还还更关心心董事会会及经理理层的代代理是否否是有效效代理，是是否真正正从公司司利益出出发，考考虑公司司的长远远发展。因因此，本本文以公公司治理理结构为为基础，设设计企业业总体业业绩评价价指标体体系的框框架结构构。根据公司治治理结构构，该业业绩评价价指标体体系共分分

3、为三个个层次。第第一层次次是对资资本所有有者目标标实现情情况的评评价；第第二层次次是对资资本控制制者即董董事会的的资本经经营业绩绩的评价价；第三三层次是是对资产产经营者者即经理理层的资资产经营营业绩的的评价。1所有者者资本保保值增值值状况评评价指标标所有者进行行投资的的根本目目的是为为了资本本保值增增值，而而资本的的保值增增值来源源于企业业的收益益。因此此，在选选择评价价指标时时，以反反映企业业收益状状况的指指标为核核心指标标。这里里，选择择净资产产收益率率、资本本积累率率、营运运指数三三个指标标。净资产收收益率=净利率率平均均净资产产。该指指标充分分体现了了投资者者投入企企业的自自有资本本获

4、取净净收益的的能力，突突出反映映了投资资和报酬酬的关系系；资本积积累率：本年所所有者权权益的增增长额年初所所有者权权益。该该指标反反映了企企业所有有者权益益当年的的变动水水平，体体现了企企业资本本的积累累情况及及投资者者投入企企业资本本的保全全性和增增长性，是是企业发发展强盛盛的标志志；营运指指数：经经营现金金净流量量经营营应得现现金。该该指标主主要是评评价企业业的收益益质量，反反映企业业收益的的确认是是否同时时伴随相相应的现现金收入入，即以以应计制制为基础础的收益益是否与与现金流流人相伴伴随，如如果收益益没有相相应的现现金收入入，不仅仅无法进进行分配配，还会会影响到到企业的的发展。2资本控控

5、制者资资本经营营状况评评价指标标资本控制者者的资本本经营主主要体现现在三个个方面，即即资本的的筹集、资资本的使使用和资资本收益益的分配配。因此此，对资资本控制制者的经经营评价价也应从从这三个个方面进进行，可可选择总总资产收收益率、全全部资产产现金回回收率、资资产负债债率、可可持续增增长率这这几个指指标。总资产收收益率：息税前前利润平均资资产总额额。该指指标反映映了企业业全部资资产获取取收益的的水平，是是企业经经营业绩绩和管理理水平的的集中体体现；全部资资产现金金回收率率：营业业现金净净流量全部资资产。该该指标说说明企业业资产产产生现金金的能力力，从现现金的角角度评价价资产收收益能力力；资产负负

6、债率：负债总总额资资产总额额。该指指标是国国际公认认的衡量量企业负负债偿还还能力和和经营风风险的重重要指标标；可持续续增长率率：净资资产收益益率（11股利利支付比比率）。企企业的股股利支付付政策影影响着企企业早晨晨需要的的资金存存量，该该指标是是一个衡衡量企业业发展计计划的标标准，在在企业报报酬利润润能力和和财务政政策不变变的情况况下，股股利支付付政策决决定了企企业的增增长率。3资产经经营者资资产经营营状况评评价指标标在股份公司司里，董董事会把把资产委委托给经经理层管管理，经经理层作作为执行行机构，负负责公司司的日常常事务，可可考虑用用以下几几个指标标对其业业绩进行行评价：销售毛毛利率、销销售

7、增长长率、经经营现金金流量增增长率、资资产周转转率、流流动比率率。销售毛利利率=销销售利润润销售售收入总总额。指指标中的的销售利利润主要要是企业业主营业业务利润润。该指指标反映映了企业业主营业业务的获获利能力力，体现现了企业业经营活活动最基基本的获获利能力力；销售增增长率=本年销销售增长长上年年销售总总额。该该指标反反映年度度销售额额增长情情况，是是衡量企企业经营营状况和和市场占占有力、预预测企业业经营业业务拓展展趋势的的重要标标志；经营现现金流量量增长率率=本期期经营现现金流量量上期期经营现现金流量量。该指指标反映映了企业业获得现现金的稳稳定性；资产周周转率包包括总资资产周转转率和流流动资产

8、产周转率率。总资资产周转转率是评评价企业业全部资资产经营营质量和和利用效效率的指指标；流流动资产产周转率率则是从从企业资资产中流流动性较较强的流流动资产产角度对对企业资资产利用用效率进进行的分分析，进进一步揭揭示影响响资产经经营质量量的主要要因素；流动比比率：流流动资产产流动动负债。该该指标衡衡量资金金流动性性的大小小，充分分考虑了了流动资资产规模模与流动动负债规规模之间间的关系系。二、员工个个人业绩绩评价指指标体系系（一）业绩绩考核对对象的确确定确定业绩考考核对象象，即是是确定股股票期权权获受人人。股票票期权获获受人由由两部分分人组成成：资本本控制者者和资本本经营者者。在资资本控制制者中，并

9、并不是所所有成员员都是从从股东中中选举产产生的，外外部董事事已成为为董事会会正常执执行任务务所必不不可少的的因素，这这样的体体制可使使公司得得到各方方面专家家的帮助助。对于于这部分分董事，企企业可根根据他们们的表现现适当给给予部分分股票期期权，以以促使他他们真正正关心企企业业绩绩，真诚诚为企业业服务。他他们对企企业运营营的建议议都在董董事会会会议上有有所记录录，因此此，对于于他们的的业绩考考核，根根据董事事会会议议记录即即可，他他们不是是本文所所要确定定的业绩绩考核对对象。本本文确定定的业绩绩考核对对象主要要是企业业高级管管理人员员，包括括董事长长、总经经理及副副总经理理。在现代企业业理论中中

10、，一般般员工被被称为“依赖性性资源”，企业业的核心心资源即即企业的的高级管管理人员员被称为为“唯一性性资源”。核心心资源在在通常情情况下具具有不可可替代性性，这些些资源一一旦离开开企业，企企业的其其他资源源就会无无法发挥挥正常作作用，从从而导致致企业价价值的减减少。而而一般人人力资源源属于从从属地位位，属于于合作性性资源，不不可替代代性弱，这这些资源源离开企企业，只只会导致致他们自自身价值值的减少少。鉴于于这两种种人力资资源地位位的不同同，在考考虑提前前分配时时，就应应区别对对待，着着重应考考虑对核核心资源源的期权权激励问问题。（二）个人人业绩评评价指标标体系的的构建1董事长长的个人人业绩评评

11、价指标标体系董事长代表表董事会会对公司司的一切切事务进进行监督督管理，在在董事会会休会期期间，负负责处理理对公司司有重要要影响的的业务活活动，是是一个举举足轻重重的人物物，对其其个人业业绩指标标评价体体系可分分成两部部分：一一是个人人素质评评价指标标体系；一是个个人工作作绩效评评价指标标体系。个人素质评评价指标标体系由由三部分分构成：素质结结构，包包括进取取心、责责任心；智力结结构，包包括综合合分析能能力、工工作经历历、学历历；能力力结构，包包括目标标定向能能力、决决策能力力、用人人授权能能力、协协调能力力、风险险能力、人人际关系系能力等等。个人工作绩绩效评价价指标体体系拟从从以下几几个方面面

12、构建：公司的的资本运运营效果果，对股股东大会会决策的的执行，高高级经理理层的运运作，劳劳资关系系的协调调及企业业文化建建设情况况。公司资本本运营效效果的评评价指标标采用定定量指标标，从盈盈利情况况、投资资情况、筹筹资情况况三个方方面评价价，主要要指标有有总资产产增长率率、净利利润增长长率、不不良投资资比率、固固定资产产比率、资资金成本本率、债债务保障障率；对股东东大会决决策执行行情况的的评价指指标采用用定性指指标，包包括：是是否制定定切实可可行的计计划、是是否进行行有力的的组织工工作、是是否进行行有效的的指导；对高级级经理层层运作情情况的定定性评价价指标为为：高级级经理人人员是否否冗余、是是否

13、需设设新的职职位、各各部分职职责是否否分明及及能否协协调运转转；对劳资资关系的的协调和和劳资纠纠纷的处处理主要要通过内内部员工工满意程程度来评评价，包包括生理理满意指指标、安安全满意意指标、社社交满意意指标、尊尊重满意意指标和和自我实实现满意意指标；对企业业文化建建设的评评价从三三个方面面进行：外层文文化，如如：企业业知名度度、企业业形象、职职工服务务态度；中层文文化，指指企业的的制度文文化；精精神文化化，如：企业价价值观念念、职工工群体意意识、行行为规范范等。2高级经经理人员员的个人人业绩评评价指标标体系高级经理人人员包括括总经理理和主管管不同工工作的副副总经理理。对他他们的个个人素质质要求

14、基基本一致致，但由由于他们们各自主主管工作作不同，对对他们个个人的工工作绩效效评价应应依据其其职务分分别进行行。高级级经理人人员个人人素质评评价指标标体系也也由三部部分构成成：素质质结构，包包括事业业心、进进取心、责责任心；智力结结构，包包括行业业生产技技术知识识、知识识面、综综合分析析能力、工工作经历历、学历历；能力力结构，包包括处事事能力、控控制能力力、及时时发现问问题能力力、灵活活性、信信息沟通通能力、决决策或辅辅助决策策能力、谈谈判能力力、社交交能力等等。（1）总经经理个人人工作绩绩效评价价指标体体系总经理是公公司经营营管理的的代表，全全面负责责公司的的日常行行政和业业务活动动，代表表

15、公司对对外处理理业务。本本文拟从从以下八八个方面面评价企企业业绩绩，即：市场、开开发创新新、技术术装备和和物资设设施、产产品和劳劳务、财财力资源源、盈利利能力、人人力资源源和组织织管理。市市场用市市场占有有率和开开拓的市市场面，如如市场覆覆盖率、客客户留住住率评价价；开发发创新用用新产品品开发数数量和投投入资源源来评价价，指标标可为：新产品品开发成成功率、科科研开发发费用率率；技术术装备和和物资设设施可用用技术改改造率、设设备更新新率、设设备充足足率、设设备先进进水平四四个指标标评价；产品和和劳务可可用销售售额增长长率、优优质产品品率、顾顾客满意意度三个个指标评评价；财财务资源源用资金金成本率

16、率、现金金充足率率、现金金周转率率评价；盈利能能力用销销售净利利率、成成本费用用利润率率、每股股盈余评评价；人人力资源源情况可可用技术术人员培培训比率率、员工工比率、工工伤事故故率四个个相指标标评价；组织管管理用组组织结构构的改造造、管理理方法的的革新和和组织规规模的变变化来评评价。（2）主管管市场营营销的副副总经理理的个人人工作绩绩效评价价指标体体系对主管市场场营销的的副总经经理的个个人工作作绩效评评价拟从从以下五五个方面面进行：市场占占有状态态、拥有有的客户户、销售售额及销销售费用用、劳动动效益和和售后服服务。市市场占有有状态可可用产品品市场占占有率、产产品市场场覆盖率率两个指指标评价价；

17、拥有有客户情情况用新新客户增增长率、客客户留住住率评价价；销售售额及销销售费用用可用销销售额增增长率、产产品销售售量计划划完成率率、销售售费用占占有率评评价；劳劳动效益益的评价价指标选选用全员员销售率率；售后后服务的的评价指指标主要要是时间间、质量量、成本本。其中中，时间间即反应应周期，是是指从客客户请求求到最终终解决问问题的时时间；质质量主要要用售后后服务一一次成功功率来衡衡量；成成本即用用售后服服务过程程中的人人力、物物力的资资本。（3）主管管研究与与开发的的副总经经理的个个人工作作绩效评评价指标标体系围绕研究与与开发的的产出成成果，对对副总经经理的个个人绩效效评价主主要是以以下两方方面：

18、研研究与开开发的成成本与效效益、研研究与开开发产品品的质量量。研究究与开发发的成本本与效益益的评价价指标包包括：评评价老产产品的技技术改造造成果的的技术进进步贡献献率，评评价新产产品投资资效果的的创新产产品销售售比例，评评价科技技开发费费用利用用效果的的技术开开发费用用创收率率，评价价新产品品开发成成功数量量的新产产品开发发成功率率；研究究与开发发质量评评价指标标可以是是售后返返修率和和销售退退货率，这这里仅考考虑由于于产品开开发设计计不合理理而引起起的返修修率和退退货率。此此外，新新产品的的市场占占有率也也可作为为该副总总经理的的一个绩绩效评价价指标。如果公司正正在进行行新项目目开发，对对副

19、总经经理的绩绩效评价价可通过过对项目目实现的的可能性性和预期期效果评评价进行行，评价价内容包包括目标标市场是是否明确确，产品品是否具具有竞争争力，开开发是否否可能成成功，生生产和销销售是否否具有问问题。（4）主管管生产与与运作副副总经理理的个人人工作绩绩效评价价指标体体系对主管生产产与运作作的副总总经理个个人工作作绩效评评价分两两部分进进行，即即生产作作业准备备评价和和生产过过程评价价。生产产作业准准备的评评价内容容包括：设备的的使用与与维护，指指标为设设备故障障率、维维修费用用效率、物物资采购购，评价价指标为为材料利利用率、采采购费用用率、采采购价格格、采购购速度和和及时性性；物资资储备，评

20、评价指标标为物资资损耗率率、储备备资金周周转天数数、单位位物资储储备成本本。对生生产过程程的评价价包括四四个方面面：质量量、成本本、高贷贷、柔性性。可用用返修率率、退货货率、客客户留住住率评价价产品质质量；同同时，用用次品率率、成品品率、返返工率、浪浪费情况况评价企企业生产产过程中中的质量量控制。成成本是产产品价格格的重要要组成价价格，对对利润有有很大影影响，可可用边际际贡献、边边际贡献献率来评评价。高高贷强调调速度和和可靠性性，用生生产周期期和顾客客满意度度评价。柔柔性强调调对数量量、对种种类变化化的反应应能力。（5）主管管人事及及人力资资源的副副总经理理的个人人工作绩绩效评价价指标体体系对

21、主管人事事及人力力资源的的副总经经理的个个人工作作绩效评评价围绕绕六个方方面进行行，即从从业人员员的变动动情况、工工作状况况、人员员构成、教教育训练练、安全全情况及及激励。从从业人员员的变动动情况的的评价指指标为：员工比比率、离离职率、员员工固定定率；工工作状况况的评价价指标为为：出勤勤率、迟迟到率、加加班加点点率；人人员构成成主要从从员工素素质，如如大专以以上职工工比率方方面评价价；教育育训练情情况的评评价指标标为：人人均受训训率、教教育训练练时间率率；安全全情况的的评价指指标有：工伤事事故率、劳劳动灾害害补偿率率；人员员激励情情况主要要从定性性角度来来评价，包包括激励励政策、激激励手段段、

22、业绩绩考核等等。（6）主管管财务的的副总经经理个人人工作绩绩效评价价指标体体系对主管财务务的副总总经理的的个人工工作绩效效评价围围绕两方方面进行行：资金金筹集和和资金管管理。资资金的筹筹集评价价可针对对资金筹筹集的数数量、成成本、风风险进行行。筹资资数量的的评价指指标可为为现金充充足率；资金成成本可用用资金成成本率评评价，筹筹资风险险可用利利息保障障倍数、现现金流动动比率评评价；资资金的管管理包括括固定资资产的管管理和流流动资产产的管理理，评价价指标可可分别选选择固定定资产充充足率、固固定资产产先进程程度、现现金周转转率、应应收账款款周转率率和存货货周转率率。此外，还应应从定性性的角度度评价企

23、企业的资资金预算算是否有有效；利利润分配配是否合合理；与与股东、债债权人是是否有良良好关系系；内部部控制制制度设计计是否合合理，并并得以贯贯彻执行行；信息息系统是是否有能能力提供供及时的的信息，提提供的信信息是否否准确。民营企业发发展过程程中的“倒U曲曲线”现象剖剖析人力资资源管理理的视角角“倒U曲线线”（innverrtedd U-shaapedd currve）在在经济学学中又称称“库兹涅涅茨曲线线”（Kuuzneetsccurvve）。本本文所指指的“倒U曲曲线”现象主主要是指指企业在在原始资资本积累累和原始始创业阶阶段，其其业绩与与规模呈呈现正常常的上升升趋势，但但是当企企业发展展到一

24、定定规模，产产品和利利润达到到一定的的临界值值（高点点）时，会会出现停停滞不前前甚至于于严重的的业绩和和利润下下降趋势势，直到到消亡这这样一种种轨迹。“倒U曲线”既可以指企业的产品、销售额和利润，也可以指它的业绩和规模，但从本质上主要是指企业发展的运行轨迹。一、三个民民营企业业案例案例一：AA公司是是以生产产和经营营高技术术含量的的中西药药、保健健品、生生物药、美美容品为为主，兼兼营保健健食品和和现代建建筑产业业的高新新技术企企业集团团，创建建于19990年年10月月。它以以减肥茶茶起家，连连续在119933、19994年年实现利利润2亿亿元，到到19994年时时其产值值和利润润已跃居居国内同

25、同行业之之首，完完成了企企业规模模的原始始扩张，实实现了企企业初期期固定资资产的快快速积累累和跳跃跃式整体体推进发发展的战战略意图图。但是是，好景景不长，由由于管理理方面（尤尤其是人人力资源源政策的的极大缺缺陷）的的先天不不足，于于19994年底底出现巨巨大的经经营危机机；其总总裁D君君于19995年年6月突突然宣布布企业进进入休整整期，从从此销声声匿迹。然然而，在在19998年即即将结束束的日子子，沉寂寂达3年年之久的的D突然然重出江江湖，开开始新一一轮创业业。也就就在次年年3月份份，A公公司历史史上第一一次现代代企业制制度改革革取得成成功。公公司根据据自身经经营特点点，成立立了保健健品营销

26、销公司、制制药营销销公司、生生产公司司和科研研公司，实实行董事事会领导导下的总总经理办办公负责责制，而而最具影影响力的的则是开开始重视视现代企企业的人人力资源源管理，极极大限度度地盘活活和利用用企业的的人力资资源，为为该公司司的再次次腾飞奠奠定了坚坚实的基基础。案例二：BB公司成成立于119888年7月月，其前前身为某某大学科科技开发发总公司司。B公公司是集集技工贸贸于一体体，以科科技开发发为基础础，以信信息产业业、环保保产业和和医药产产业为支支柱的多多元化发发展的高高新技术术企业集集团公司司。在过过去的十十几年中中，公司司凭借人人才方面面的优势势，先后后开发出出包括国国家级重重点新产产品等在

27、在内近2200项项高技术术产品，获获各类地地方级、国国家级奖奖励和荣荣誉称号号无数。该该公司是是一个拥拥有大批批一流人人才的大大型企业业，拥有有员工110000多人，平平均年龄龄仅2995岁岁，其中中30岁岁以下的的就占770，而而具有中中级以上上专业技技术职务务的则占占员工总总数的448，具具有大学学本科以以上学历历的近990。119999年3月月16日日，创立立了以信信息和环环保产业业为主营营方向的的股份有有限公司司。20000年年8月通通过收购购股权加加大医药药板块的的资本投投入。但但是去年年以来，由由于人力力资源管管理方面面的缺陷陷和薄弱弱及由此此导致的的某些人人才的使使用不当当，使得

28、得B公司司业绩和和效益大大大滑坡坡；在资资本市场场上也在在今年上上半年由由绩优蓝蓝筹股转转为出现现前所未未有的业业绩预警警。目前前，B公公司正在在调整企企业发展展战略，深深化改革革，以便便使企业业在新世世纪里稳稳步发展展。案例三：目目前，被被北京某某大报评评为“20001年度度最佳公公司最具爆爆发力的的民营公公司”C公司司，在保保健品市市场一向向不显山山露水，却却于20001年年6月88日率先先撞开资资本市场场的大门门，被业业界誉为为“作为一一家民营营企业，一一次性筹筹措到117亿元元资金（以以发行价价计算），这这在中国国资本市市场前所所未有，标标志着国国内民营营企业融融资渠道道已经打打通。”

29、为什么么该公司司此时会会如此恰恰当地选选择进入入资本市市场？原原因可能能正如其其董事长长E君所所言：“现在，面面临着国国外大企企业的竞竞争，我我们不能能光靠盈盈利来扩扩大规模模，那样样速度太太慢了。民民营企业业要做大大，只有有两条路路：出让让给优秀秀的跨国国企业，再再就是上上市上市是是为了加加强竞争争力，把把企业发发展下去去。”作为国国内民营营药业的的典型代代表，BB公司只只用不到到10年年的时间间就完成成了从家家族企业业向公众众公司、由由保健品品企业向向综合药药业的成成功转型型，其中中最成功功之处就就是它所所网罗的的职业经经理人及及其先进进的人力力资源开开发与管管理策略略。考察上述三三个案例

30、例，就会会发现我我国民营营企业常常常是企企业发展展到一定定规模和和阶段时时，就会会上演一一幕幕“各领风风骚三五五年”的悲剧剧。即使使是案例例二和案案例三中中这样业业绩非常常突出的的民营企企业，在在它们的的实际发发展历程程中也在在人力资资源管理理方面存存在这样样或那样样的缺陷陷与不足足。案例一中AA公司总总裁D君君对此有有着切肤肤之痛。他他于19997年年以极大大勇气写写出“总裁的的二十大大失误”，其中中有关人人力资源源方面的的失误就就有四条条：没有有一个长长远的人人才战略略；人才才机制没没有市场场化；单单一的人人才结构构；人才才选拔不不畅。而而且他把把这些人人力资源源管理方方面的失失误分别别列

31、在第第4条到到第7条条的显要要位置。由由此可见见，在早早期的民民营企业业发展过过程中，人人力资源源管理的的失误就就已经成成为民营营企业衰衰败的关关键所在在。D君君在解释释这200大失误误时，深深刻而客客观地分分析了中中国民营营企业和和民营企企业家现现在必须须关注的的两大问问题：民民营企业业的可持持续发展展能力；在未来来的经济济格局中中，民营营企业处处于什么么地位？这两个个问题恰恰恰也是是我国许许多民营营企业及及其高层层管理者者早就应应该考虑虑而没有有考虑的的问题。许许多民营营企业经经历了发发展过程程中的“倒U曲曲线”，难有有持久的的生命力力，与这这两个问问题是密密切相关关的。DD君指出出，家族

32、族式管理理是民营营企业难难以持续续发展的的一个主主要因素素之一，而而这在民民营企业业中很普普遍。自自A公司司成立以以来，就就不断招招收一些些与企业业有关系系的人员员，慢慢慢形成家家族企业业。在这这样的企企业里，本本来很简简单的问问题处理理起来就就复杂了了，牵一一而动全全身，致致使人力力资源管管理上丧丧失了公公平性，也也丧失了了效率。所所以，DD君在列列举总裁裁的第66大失误误“人才选选拔不畅畅”时，举举了一个个例子：“19993年33月，一一位高层层领导的的失误造造成营销销中心主主任离开开公司，营营销中心心一度陷陷入混乱乱”案例二中的的B公司司是一家家国内外外知名的的大企业业，正朝朝着世界界一

33、流的的高科技技企业迈迈进，并并提出自自己的企企业文化化、企业业精神和和信念，拥拥有相当当多的高高科技成成果和开开发出了了很多的的高科技技产品，并并在自己己的传统统品牌产产品上拥拥有相当当的市场场占有率率。笔者者有幸对对B公司司的一些些员工和和中层管管理人员员进行访访谈，根根据访谈谈计划，本本想侧重重了解民民营企业业员工的的招聘与与选拔（工工具），但但是通过过访谈很很遗憾地地发现，即即使是BB公司这这样的企企业，在在人力资资源的开开发和管管理上，也也缺乏一一整套思思路和系系统工具具，如人人力资源源招募和和选拔过过程中没没有严格格的面试试程序、测测量工具具和量化化的工作作分析技技术，并并且在高高层

34、职位位方面具具有显著著的以某某大学为为背景的的近亲垄垄断和管管理。尽尽管传统统的面试试和三个个月的试试用期有有其优点点和可取取之处，但但是当代代心理学学、社会会学、教教育学以以及其他他与人的的能力和和潜能相相关的领领域都取取得了前前所未有有的发展展，面对对当今国国外大型型企业和和人力资资源机构构开发出出来的一一些量表表和测量量工具或或技术，却却很少采采用，作作为背靠靠国内一一流大学学的高科科技企业业，不能能不说是是一种遗遗憾。仅仅依赖传传统的面面试和长长达三个个月的试试用期，对对于瞬息息万变的的IT业业和前沿沿领域的的生物领领域，必必然在招招募和甄甄选人才才时存在在极其明明显的缺缺陷和盲盲点。

35、从从表面上上看，可可能是由由于许多多其他因因素使得得B公司司近两年年来的效效益大大大滑坡，以以及在资资本市场场上由绩绩优蓝筹筹股到出出现前所所未有的的业绩预预警，但但归根到到底，是是与其产产品竞争争力减弱弱有关。作作为高成成长的高高科技民民营企业业，应该该说这一一切最终终还是与与人力资资源管理理的稍显显弱化及及由此导导致的某某些人才才的使用用不当有有相当大大的关系系。在门槛较低低、利润润空间较较大的保保健品行行业，CC公司绝绝对是一一股稳健健的力量量。短短短几年时时间，由由于经营营理念的的不成熟熟与人力力资源管管理先天天不足，众众多崛起起的保健健品企业业相继落落马，该该行业的的“黄金时时代”也

36、宣告告结束。与与其他企企业相比比，该公公司董事事长E君君显然认认识更深深刻：“保健品品这个行行业风险险比较大大的原因因，我想想首先是是当初这这个行业业市场准准人相对对来说比比较容易易，生产产比较简简单，市市场基本本空白，一一个药方方一个主主意就可可以取得得市场，完完成原始始资本积积累。但但完成原原始资本本积累后后，企业业进入第第二个阶阶段，就就是建立立现代管管理制度度的阶段段，能上上升到这这个阶段段的很少少，只有有20到300的企企业能完完成这个个阶段。到到第三个个阶段，就就是国际际化的阶阶段，能能到这一一步的就就更微乎乎其微了了，几万万分之一一甚至几几十万分分之一，许许多企业业是在第第二阶段

37、段就被人人吞并了了。”所以，对对C公司司来说，在在完成原原始积累累向建立立现代企企业过渡渡中，最最可贵的的一点就就是能以以国际标标准建立立起一个个现代管管理架构构，而完完成这一一使命的的，就是是一群有有着跨国国公司背背景的职职业经理理人这一一“空降部部队”。这些些职业经经理人中中，现任任总经理理兼销售售总监FF君和市市场总监监兼副总总经理GG君就是是突出的的例子，前前者曾在在广州亨亨氏、李李锦记、英英之杰等等外资大大公司工工作100多年，而而后者则则在台湾湾联合利利华和天天津中美美史克担担任市场场总监。自自从19994年年C公司司开始赢赢利，就就在当年年年底大大规模网网罗人才才。现在在很多中中

38、层管理理人员都都曾有在在国外大大合资企企业100多年的的工作经经验，当当然也有有曾在国国营企业业工作超超过100年的这这样一大大批人才才。当然然，仅此此还不够够，C公公司还投投入巨资资实施最最现代化化的ERRP（企企业资源源计划）项项目，引引进了曾曾在英国国普华永永道会计计师事务务所工作作过的跨跨国高级级财务人人员。正正是因为为如此，也也才有了了该公司司的厚积积薄发。二、通过人人力资源源管理来来克服民民营企业业发展过过程中的的“倒U曲曲线”现象在知识经济济时代，我我国许多多民营企企业自诞诞生之日日起就存存在人才才方面的的先天不不足，而而在发展展过程中中则由于于低水平平的管理理模式和和落后的的人

39、才观观念与制制度的缺缺陷，使使得民营营企业受受困于低低水平的的“人才陷陷阱”，表现现为民营营企业一一方面急急需人才才，另一一方面在在得到人人才后又又难以在在较长时时期内留留住人才才，发挥挥其最大大潜能。通通过对上上述三个个案例的的分析，我我们不难难发现，民民营企业业在人力力资源制制度与理理念的先先天缺陷陷阻碍着着民营企企业的进进一步发发展，并并成为导导致企业业由盛而而衰的重重要原因因之一。事实上，对对民营企企业来说说，“人才陷陷阱”与人才才困境具具有诸多多现实和和潜在危危害。人人才流失失和员工工离职，尤尤其是中中高层职职业经理理人和部部门关键键人才的的流失，最最大的危危害就是是由此造造成企业业

40、发展机机会的丧丧失。在在日益国国际化的的今天，这这一点甚甚至可能能是致命命的。正正如我们们在对上上述三个个民营企企业的案案例的分分析中，AA公司主主要是由由于企业业管理者者低水平平的管理理模式和和落后的的人才观观念，从从而导致致企业历历经坎坷坷，失去去很多成成为跨国国大企业业的好机机会；而而B公司司也或多多或少地地存在着着该公司司背后的的大学行行政干部部领导企企业和中中高层管管理人员员的倾向向，忽视视组织员员工的学学习和培培训，导导致其今今年在资资本市场场上的股股票业绩绩预警，药药业部门门于20001年年底陷入入关门停停业、遣遣散员工工的境地地；只有有C公司司较早实实施现代代人力资资源管理理战

41、略，采采取了职职业经理理人制度度，从而而成为保保健品行行业第一一个撞开开资本市市场大门门的企业业，获得得了更大大的发展展空间和和机会，至至少它已已经成功功跨越了了民营企企业发展展历程中中的再次次出现的的临界点点从而而提升了了企业业业绩与规规模发展展的新高高度。20世纪880年代代以来，人人力资源源管理人人员认识识到，在在全球竞竞争不断断激化的的环境中中，要赚赚取利润润必须依依靠人力力资源管管理。现现在，专专家们甚甚至认为为，在下下一个110年，企企业所面面临的以以竞争全全球化为为首的三三个方面面的挑战战将会大大大提高高人力资资源管理理实践的的重要性性。对于于人力资资源管理理对企业业和社会会的贡

42、献献，哈佛佛商学院院这样教教导它的的学生们们，人力力资源计计划的实实施是否否成功，应应该以它它对企业业长远生生存和发发展的贡贡献，及及它对员员工和社社会福利利的贡献献来衡量量。我国的民营营企业要要克服从从原始创创业到“二次创创业”，以及及建立现现代企业业制度和和在后WWTO时时代进行行跨国竞竞争中可可能出现现的“倒U曲曲线”现象，并并赢得在在全球化化环境中中的竞争争优势，其其人力资资源管理理就必须须遵循上上述精神神，并使使企业的的人力资资源计划划兼顾个个人的利利益与团团体的利利益，从从而使个个人和企企业都得得到合理理的发展展。参考文献：1美 库兹兹涅茨：经济济增长与与收入不不均等，美美国经济济

43、评论119555年3月月号。2美 雷蒙德德A诺伊、约约翰霍伦拜拜克、拜拜雷格哈特特、帕特特雷克莱特：人力力资源管管理：赢赢得竞争争优势（中中译本第第三版），中中国人民民大学出出版社，220000年122月。3温友祥祥：把把民营经经济作为为西部大大开发的的主要经经济增长长点，兰兰州大学学学报（社社会科学学版），220000年第228卷第第6期第第12-15页页。4韩经纶纶、钟耕耕深：知知识经济济时代民民营企业业的“人才陷陷阱”与出路路，科科学管理理研究220000年2月月第188卷第11期。5汤正宇宇：民民企上市市打通资资本通道道，北北京青年年报220011年122月244日第220版。内部控制

44、、业业绩考核核与激励励制度中国国华能集集团的实实证研究究与评述述华能集团是是中国国国有企业业1000强之一一，成立立于19988年年8月。目目前，华华能集团团由其核核心企业业（中国国华能集集团公司司）、99家成员员公司、4400家家子公司司构成，同同时还直直接控股股30家家海外分分支机构构和海外外公司。其其中，华华能国际际电力开开发公司司和山东东华能电电力开发发公司两两子公司司先后于于19994年在在纽约证证券交易易所挂牌牌上市。如如何对子子公司实实行有效效控制、如如何考核核其业绩绩，以及及选择什什么样的的激励机机制，成成立伊始始，华能能集团就就在不断断地进行行探索。一、对子公公司的控控制中国

45、华能集集团可以以分为三三个层次次：核心心企业、成成员公司司和经营营单位。第第一层为为母公司司，第二二层为子子公司，第第三层是是另一种种类型的的子公司司（即所所谓的经经营单位位）。在在20世世纪800年代的的经济过过热期，华华能集团团曾经还还有过第第四层和和第五层层。但是是，经过过几年重重组和改改进，华华能集团团现在只只有三个个层次。以前，母公公司对子子公司只只考核“两张财财务报表表”（资产产负债表表和利润润表）和和“一个人人”（总经经理），对对子公司司监管不不严。这这种模式式存在很很大弊端端，因为为它无法法控制子子公司决决策错误误及其由由此所产产生的巨巨大损失失，而且且这类损损失常常常是不可可

46、逆转的的。“事后控控制”的风险险相当大大。目前，中国国华能集集团对其其子公司司既给予予一定的的灵活性性，又实实行必要要的监控控。母公公司对子子公司的的控制主主要体现现在三个个领域：（1）人人事控制制。包括括经理人人员的任任命，全全年报酬酬的确定定，以及及对每个个子公司司中各职职能部门门职位数数目的确确定等。（22）投资资控制。现现有规定定是，投投资金额额超过一一定限额额就需母母公司批批准。如如对一些些大的子子公司，自自主投资资限额为为3千万万元人民民币，小小公司则则为5百百万元。（33）财务务业绩控控制。每每年的财财务目标标即为上上一年的的实际经经营成果果。财务务业绩从从三个方方面来评评价：利

47、利润、净净资产报报酬率和和经营活活动中产产生的现现金流量量。从结结果看，几几乎没有有哪家子子公司不不能达到到它们的的目标。期期望的净净资产收收益率（RROE）是是15%，但电电力业务务由于政政策性补补贴等因因素，其其净资产产收益率率可以稍稍低，为为10%左右。二、华能集集团的业业绩考核核制度华能集团业业绩考核核制度经经历了三三个发展展阶段：第一个个阶段是是“目标系系统”阶段（11989919991）。在在这一阶阶段，考考核指标标主要是是一些绝绝对量，如如主要产产品产出出单位、完完工百分分比、利利润、还还贷和管管理费等等。这个个系统的的主要缺缺陷是，没没有对投投资效果果进行考考核，从从而使得得子

48、公司司投资失失控。第二个阶段段是“以合同同为基础础的管理理责任系系统”阶段（11992219996）。该该系统除除了利润润指标外外，还增增加了一一些反映映经营效效率方面面的指标标，如净净资产收收益率、净净资产增增加值、偿偿还母公公司贷款款和利润润上交等等指标。但但是，这这一系统统的问题题是，不不同子公公司具有有不同的的获利水水平，使使用统一一的标准准不能达达到考核核经营效效率的目目的。同同时，该该系统也也没有考考虑对过过程的监监控。第三个阶段段是“业绩考考核制度度”阶段（自自19997年以以来）。为为了考察察投资效效益，同同时考虑虑到不同同产业的的差异，华华能集团团在19997年年把以合合同为

49、基基础的管管理责任任系统改改为业绩绩考核制制度。华华能集团团还调整整了考核核指标，以以反映经经营效率率和过程程控制，如如采用了了净资产产收益率率及其它它比率。同同时，为为了体现现债务风风险和偿偿债能力力，以及及改变华华能集团团存在的的高负债债现象，华华能集团团用总资资产收益益率代替替净资产产增加值值。随着着改革的的深入，华华能集团团的电力力生产子子公司成成为自主主经营的的企业。对对于电力力生产子子公司，新新系统强强调对生生产过程程的控制制，采用用了电力力产出、利利润、贷贷款偿还还和安全全措施等等指标。对对于那些些主要从从事对能能源公司司进行管管理的分分支机构构，则使使用了利利润和净净资产收收益

50、率等等指标。1、电力生生产子公公司（工工厂）的的业绩考考核标准准从19997年年开始，中中国华能能集团的的母公司司一直使使用以下下四个标标准考核核电力生生产子公公司每年年的业绩绩：（11）实际际电力生生产单位位与计划划电力生生产单位位（千瓦瓦时）；（2）实实际利润润与计划划利润；（3）实实际月还还款额与与计划月月还款额额；（44）工厂厂的安全全措施。考考核标准准如下：电力产出出基本分分为400分。实实际产出出与计划划产出每每相差11%，就就增加或或减少11分，直直到加完完或减完完20分分为止。利润标准准基本分分为100分。实实际利润润与计划划利润之之间每相相差1%，则增增加或减减少0.5分，直

51、直到加满满或减完完10分分为止。财务标准准有500分的基基本分。每每延期支支付1%的款项项，则减减少1分分，直到到减完220分为为止。工厂安全全措施标标准没有有设定分分数，但但是如果果发生安安全事故故，华能能集团则则将扣减减子公司司的总工工资和薪薪水。如如发生重重大事故故，扣减减人民币币50万万元；发发生主要要事故，扣扣减人民民币100万元等等。满足所有四四个标准准的最高高分、标标准分和和最低分分分别为为1500分、1100分分和500分。2、非电力力生产子子公司的的业绩考考核标准准19997年以以来，华华能集团团一直使使用以下下四个标标准对非非电力生生产子公公司每年年的经营营业绩进进行考核核

52、：（11）实际际净资产产收益率率与计划划净资产产收益率率；（22）实际际总资产产收益率率与计划划总资产产收益率率；（33）实际际与计划划月还款款额和利利息支付付额；（44）实际际资本性性支出额额与计划划资本性性支出额额。计分分方法如如下：净资产收收益率（RROE）的的基本分分是600分。如如果实际际净资产产收益率率高于计计划数，则则每增加加0.55%，加加1分，直直到加完完20分分为止。相相反，如如果实际际净资产产收益率率低于计计划数，则则每下降降0.55%，减减1.55分，直直到减完完20分分为止。总资产收收益率（RROA）的的基本分分是400分。计计划的总总资产收收益率要要考虑银银行贷款款

53、利息率率和华能能集团的的财务状状况。如如果实际际总资产产收益率率比计划划的总资资产收益益率高，则则每增加加0.55%，加加1分，直直到加完完10分分为止。如如果实际际总资产产收益率率低于计计划总资资产收益益率，则则每下降降0.55%，减减1分，直直到减完完10分分为止。财务标准准没有基基本分，但但是它取取决于华华能集团团的内部部贷款合合同。任任何低于于20%的延期期付款额额，都扣扣减5分分；如果果延期付付款的金金额超过过20%，那么么每延付付20%，在前前述基础础上再减减少1分分，直到到减完110分为为止。资本性支支出标准准。每个个子公司司在每年年7月11日以前前都要支支付母公公司投资资于子公

54、公司的88%的资资本额。任任何延期期付款金金额低于于20%的子公公司，都都减少55分；如如果延期期付款额额超过220%，那那么每延延期付款款20%，再减减少1分分，直到到减完110分为为止。满足所有四四项标准准的最高高分、标标准分和和最低分分分别是是1300分、1100分分和500分。三、激励制制度华能集团的的激励制制度是建建立在上上述业绩绩考核基基础上的的。集团团公司给给予子公公司的年年度奖金金额根据据以下规规则计算算：如果某个子子公司业业绩考核核为1000分，那那么总的的奖金额额为整个个子公司司工资和和薪水总总额的550%；如果业业绩考核核超过1100分分，则每每超出11分，总总奖金额额中

55、增加加工资和和薪水总总额的00.5%；如果果业绩考考核分低低于1000分，则则每下降降1分，总总奖金额额中扣去去工资和和薪水总总额的00.5%.根据据这个公公式，一一个子公公司所能能获得的的最大奖奖金额是是该公司司工资和和薪水总总额的665%.通过上上面的计计算，形形成每个个公司的的奖励基基金。各各子公司司内部的的分配则则取决于于其所在在的组织织层面和和业绩等等级。每每个组织织层面给给予一定定的分数数，例如如，高层层管理人人员为44分，中中级管理理人员为为3分，监监督人员员为2.3分。将将奖励基基金在所所有满足足条件的的人员所所得的总总分中进进行分摊摊，从而而得出每每1分可可以获得得的奖金金额

56、。对部门员工工的业绩绩等级评评定由其其上级、同同级和下下属通过过四个业业绩指标标来进行行（括号号中指明明了各项项的权重重）：道道德品质质（200%）、努努力程度度（200%）、个个人能力力（200%）和和工作业业绩（440%）。在在评定的的分数中中，上级级的评定定结果占占50%的权重重，同等等级别的的评定结结果占330%，下下属的评评定结果果占200%.在在计算每每个子公公司总经经理的奖奖金额时时，有一一个指导导方针：（1）如如果公司司很好地地满足了了所有四四个标准准，那么么公司总总经理可可以获得得的奖金金额将是是公司员员工奖金金额平均均数的22.5倍倍到2.8倍；（2）如如果公司司满足所所有

57、四个个标准的的计划数数额或标标准数额额，那么么公司总总经理的的奖金额额将是公公司员工工奖金额额平均数数的2.0倍到到2.55倍；（33）如果果公司没没有满足足四个标标准，但但是仍有有赢利的的，那么么公司总总经理的的奖金额额将是公公司员工工奖金额额平均数数的1.5倍到到2.00倍；（44）如果果公司没没有赢利利，那么么公司总总经理的的奖金额额不能超超过公司司员工奖奖金额的的平均数数。每个员工每每年增加加的报酬酬额中，有有65%以增加加月薪的的形式发发放，还还有300%则作作为一次次性奖金金发放。119977年，集集团支付付的最大大一笔奖奖金额是是人民币币300000元元。虽然然奖金的的数额不不是

58、很大大，但是是员工们们对这种种奖金体体系比较较满意，因因为这样样的业绩绩考核制制度对每每个员工工都是透透明的、公公正的。四、华能集集团的控控制、业业绩考核核和激励励制度所所产生的的积极作作用根据华能集集团一些些高级管管理人员员的反馈馈意见，认认为集团团实施的的上述系系统产生生了以下下几点积积极作用用：第一，对子子公司的的经营行行为产生生了影响响。尤其其像总资资产收益益率和净净资产收收益率这这样的指指标，有有助于子子公司将将注意力力集中到到财务运运营效果果上来，同同时提高高它们的的风险意意识。第二，能够够反映出出各子公公司之间间不同的的业绩水水平。以以19997年度度业绩考考核结果果划分，非非电

59、力生生产子公公司可分分为四类类。第一一类公司司最高分分为1006.11分，最最后一类类公司最最低分为为50分分。而电电力生产产子公司司则可分分为三类类，最高高分为1114分分，最低低分为999分。分分支机构构和办事事处也可可分为三三类，最最高分为为1211.5分分，最低低分为998.55分。这这些数据据有助于于管理层层客观评评价不同同子公司司的经营营业绩。第三，对员员工和经经理人员员产生了了激励作作用。按按照这个个激励体体系，年年度总奖奖励基金金的数额额取决于于考核结结果。而而年度总总奖励基基金是每每个子公公司年度度奖金的的来源。同同时，员员工和经经理人员员的报酬酬也取决决于考核核结果。这这种

60、激励励体系对对员工产产生了一一定的激激励作用用，从而而推动子子公司的的业务不不断向前前发展。第四，为考考核子公公司管理理人员提提供了客客观评价价标准。对对管理人人员的考考核制度度，华能能集团有有四项标标准，即即道德品品质、努努力程度度、个人人能力和和工作业业绩。其其中，工工作业绩绩标准所所占权重重最大，也也是评价价其管理理人员胜胜任情况况时的一一条重要要标准。五、对华能能集团控控制、业业绩考核核和激励励制度的的评述1、对华能能集团控控制制度度的评述述华能集团是是通过资资本关系系同下属属公司联联系在一一起的。集集团公司司从人事事、投资资和财务务三个方方面着手手对下属属公司实实施控制制，可以以说是