现代企业如何有效推行绩效管理(DOC31)

1、现代企业如何有效推行绩效管理目 录 HYPERLINK l P1 什么是绩效效管理 HYPERLINK l P2 为什么应用用绩效管管理 HYPERLINK l P3 绩效定义 HYPERLINK l P4 设计原则 HYPERLINK l P5 绩效管理流流程 HYPERLINK l P6 绩效管理中中的职责责 HYPERLINK l P7 平衡积分卡卡及平衡衡积分卡卡流程 HYPERLINK l P8 如何设定目目标 HYPERLINK l P9 目标分解工工具 HYPERLINK l P10 如何进行绩绩效反馈馈 HYPERLINK l P11 如何进行绩绩效面谈谈 HYPERLINK

2、l P12 如何避免绩绩效考核核的偏见见 HYPERLINK l P13 如何管理绩绩效不好好的员工工 HYPERLINK l P14 名词解释什么是绩效效管理 绩效管理理简单说说来是监监督和发发展员工工的过程程；同时时，绩效效管理的的结果一一般同员员工的薪薪酬结合合起来，因因此，绩绩效管理理也是管管理员工工贡献的的方法。 更为重重要的是是，绩效效管理应应该是一一种战略略管理的的工具，通通过绩效效管理，公公司可以以将员工工的贡献献和公司司优先发发展顺序序结合起起来，鼓鼓励员工工参与对对自己和和公司绩绩效的管管理，建建立公司司的绩效效责任。绩效管理理与绩效效考核的的差别可可以用下下图表示示：绩效

3、考核绩效管理责任人管理人员管理人员和和员工设计重点与薪酬奖金金结合与业务计划划结合设计的目的的总结绩效，形形成报告告个人发展与与价值驱驱动评估者上级上级、下级级和其他他沟通单向双向从上图可可以看出出，绩效效管理越越来越多多地被应应用成一一种管理理员工和和公司绩绩效的战战略性的的整合工工具。事事实上，绩绩效管理理在人力力资源管管理体系系中出于于非常重重要的地地位，对对人力资资源管理理的许多多功能提提供支持持或输入入，如：薪酬管理培训需求分分析与培培训实施施职位分析与与职位设设计沟通为什么应用用绩效管管理现代企业试试图通过过在公司司应用绩绩效管理理体系，将将公司的的战略目目标、各各部门的的工作目目

4、标与员员工的日日常工作作结合起起来，将将公司的的优先与与员工的的优先结结合起来来，鼓励励员工提提高绩效效，鼓励励员工自自身发展展，建设设公司的的高绩效效文化。公司试图通通过绩效效管理系系统将以以下内容容结合起起来：员工的绩效效员工的发展展员工的奖励励现代企业的的绩效管管理系统统将使员员工更多多地参与与自我管管理，提提高管理理自己绩绩效的责责任。员员工可以以通过绩绩效管理理系统了了解公司司和上级级对自己己的绩效效要求，了了解自己己的工作作计划与与公司的的工作计计划、自自己的绩绩效目标标与公司司的绩效效目标之之间的关关系；员员工也可可以通过过绩效计计划的设设定和上上级对自自己的绩绩效评估估了解自自

5、己的发发展需要要，从而而提高自自己的能能力，同同时，公公司的绩绩效管理理系统是是与员工工自己的的薪酬结结合在一一起的。对管理人人员来说说，绩效效管理可可以帮助助他们确确认员工工的日常常工作与与公司/部门的的目标一一致，同同时为他他们管理理员工的的绩效提提供了方方向。在现代企业业绩效的的定义在现代企业业，绩效效被定义义成为基基于事先先设定的的目标的的结果完完成情况况，和绩绩效的其其他因素素，即员员工的整整体绩效效。意思思是说，员员工事先先会有一一个绩效效目标，而而员工的的绩效结结果是指指与绩效效目标相相比，员员工在绩绩效考核核周期后后对目标标的完成成情况。员工在年终终的绩效效考核的的结果会会通过

6、某某种方式式转化成成为员工工的整体体绩效。绩效管理方方案设计计的原则则绩效管理设设计原则则是指导导绩效管管理流程程与目标标设定的的指导原原则，是是整个公公司绩效效管理哲哲学的具具体体现现。在现现代企业业中，以以下四个个原则得得到了应应用：客观性：在在可能的的情况下下，在不不牺牲战战略性的的前提下下，尽量量采用客客观的衡衡量标准准去衡量量员工绩绩效。透明性：在在绩效管管理的过过程中，要要求员工工参与目目标设定定和行动动计划的的设定过过程，参参与自己己的绩效效面谈，作作到员工工了解自自己的绩绩效目标标与绩效效计划，以以及自己己的上级级是如何何评估自自己的绩绩效。平衡性：在在选择指指标的过过程中，采

7、采用平衡衡积分卡卡的工具具，作到到长期性性指标与与短期性性指标的的平衡，超超前性指指标与滞滞后性指指标的平平衡。简单性：在在可能的的情况下下，在不不牺牲以以上原则则的情况况下，尽尽量作到到简单、易易于操作作。 在设计绩绩效评估估体系和和绩效管管理的周周期时，以以上四个个原则作作为指导导性原则则，为系系统设计计提供了了方向。绩效管理的的流程绩效管理是是一个持持续的、不不间断的的管理过过程，而而不仅仅仅是对绩绩效结果果的考核核。绩效效管理的的关键之之一在于于将管理理的思路路与理念念贯穿于于整个绩绩效管理理的过程程中。现代企业的的绩效管管理流程程如下：绩效计计划、绩绩效反馈馈、绩效效考评、绩绩效奖励

8、励。四个个阶段构构成一个个完整的的绩效管管理周期期。在不不同的阶阶段，管管理人员员和员工工有各自自的职责责。第一阶段 - 绩效计计划： 原则上，公公司所有有员工都都要求设设定周期期性的绩绩效发展展计划。 目标设定定是什么么?管理人员和和他们的的下属进进行周期期性的绩绩效计划划或目标标设定工工作 步骤管理人员和和经理安安排确定定一个与与员工进进行绩效效计划或或目标设设定的时时间.员工和他们们的经理理共同制制定一个个员工在在下一个个考核周周期的工工作计划划经理和员工工应该共共同讨论论并双方方同意对对员工的的培训和和发展需需求以及及监督的的安排管理人员和和员工在在员工的的工作计计划上签签字，并并澄清

9、员员工在组组织中的的角色，他他们的工工作目标标和绩效效目标。第二阶段 绩效效反馈 什么是绩绩效反馈馈?经理或管理理人员就就员工的的工作进进展提供供连续性性的辅助助和指导导，在经经理与员员工之间间应该有有不间断断的沟通通和反馈馈，以明明确正确确的工作作态度和和行为，以以了解工工作的进进展 步骤绩效辅导可可以在任任何时候候以正式式或非正正式的方方式进行行正式的辅导导应该发发生在管管理人员员和员工工之间，并并且以结结构性的的培训的的方式进进行。这样的辅导导应该是是与不同同的职位位相关的的，侧重重于有效效执行工工作任务务所需的的知识、技技能或态态度。非正式的辅辅导同正正式的辅辅导有相相同的目目的，但但

10、通常是是在日常常的工作作环境中中，而不不是在一一个结构构化的环环境中。第三阶段：绩效评评估 什么是绩绩效评估估?当管理人员员和员工工需要讨讨论：员员工对比比于工作作成绩和和职位要要求时，该该员工的的业绩和和能力时时，一个个正式的的绩效评评估应该该在经理理与管理理人员进进行。 步骤管理人员周周期性地地审核员员工的工工作计划划，确定定该员工工在何种种程度上上达到工工作目标标管理人员和和员工共共同评估估该员工工现有的的能力，并并且确定定该员工工在考核核周期内内各种评评估要素素的结果果与成绩绩在评估的会会议上，讨讨论应该该侧重于于对以前前目标的的建设性性的回顾顾和未来来的考核核周期内内的工作作目标管理

11、人员应应该指导导或引导导讨论的的过程，就就员工的的绩效与与要求具具备的能能力提供供反馈评估面谈应应该为员员工创造造一个机机会去共共同讨论论员工的的短期和和长期的的职业发发展目标标员工应该利利用绩效效评估的的机会与与自己地地主管讨讨论自己己关心的的问题，以以及达到到目标所所面临的的障碍员工和管理理都应该该在完成成的绩效效评估表表格上签签字第四阶段 绩效效奖励 什么是绩绩效奖励励?员工的奖励励和员工工绩效结结合起来来 步骤部门经理向向公司人人力资源源部汇总总本部门门员工的的绩效考考核结果果；由人力资源源部根据据公司的的规定和和员工考考评结果果，计算算相应的的浮动工工资数额额，并报报总经理理批准，然

12、然后通知知员工上上级经理理和财务务部；上级经理与与员工进进行沟通通；财务部根据据总经理理审核的的绩效奖奖金表发发放员工工浮动工工资；薪酬与绩效效的结合合创造了了一个高高度激励励员工去去取得在在工作计计划中确确定的目目标的环环境。现代企业的的绩效管管理时间间表如下下：现代企业绩绩效管理理时间安安排绩效考核周期时间责任人工作方式使用的工具具形成的文档档/结果绩效计划每年一月份份企业领导1、确定整整个公司司的平衡衡积分卡卡平衡积分卡卡公司平衡积积分卡企业领导和和各部门门领导2、确定不不同部门门的平衡衡积分卡卡平衡积分卡卡部门平衡积积分卡各部门领导导和员工工3、确定员员工的绩绩效计划划和目标标目标分解

13、工工具员工绩效效计划和和绩效考考核表绩绩效计划划部分各部门领导导和员工工4、确定员员工的绩绩效行动动计划员工绩效行行动计划划绩效反馈（正式）四月、七月月、100月各级主管/员工1、正式的的绩效面面谈绩效反馈指指导员工绩效效计划和和绩效考考核表绩效效沟通与与反馈表表绩效考核第二年一月月各级主管/员工1、确定绩绩效面谈谈时间确定绩效面面谈时间间各级主管/员工2、准备绩绩效面谈谈资料绩效面谈所所需的资资料各级主管/员工3、进行绩绩效面谈谈，确定定员工最终绩效结结果员工绩效效计划和和绩效考考核表绩效效沟通与与反馈表表上级主管4、上级主主管审核核绩效结结果人力资源部部5、人力资资源部汇汇总审核核绩效结结

14、果公司员工绩绩效结果果汇总表表绩效奖励第二年春节节前后人力资源部部/公司领领导根据绩效结结果确定定员工奖奖励奖励方案员工绩效奖奖金发放放表你在绩效管管理中的的职责 如前所述述，管理理人员和和员工自自己都应应该在绩绩效管理理的过程程中承担担自己的的责任，确确保双方方的参与与，确保保有足够够的、双双向的沟沟通。 作为管理理人员，你你的一个个很重要要的职责责就在于于管理你你下属员员工的绩绩效。具具体说来来，在绩绩效管理理的不同同阶段，你你都有不不同的职职责。简简单说来来，你的的主要职职责是结结合公司司目标，与与你的下下属讨论论确定下下属的绩绩效计划划，制定定下属的的绩效实实施计划划，并在在日常的的工

15、作中中监督员员工的绩绩效，在在绩效考考核时公公正考核核员工绩绩效，并并讨论员员工发展展需要。 更为重要要的是，作作为管理理人员，你你应该更更多关注注于员工工的发展展，如员员工的职职业发展展，员工工所需要要掌握的的技能，员员工应该该如何发发展自己己。具体体说来，在在管理员员工绩效效的过程程中，管管理人员员应该对对员工的的发展提提出自己己的建议议，为员员工提供供足够的的资源去去支持员员工发展展。 作为普普通员工工，你也也必须在在自己的的绩效管管理过程程中扮演演重要的的角色。你你应该参参与对自自己绩效效的管理理，对自自己的绩绩效负责责。具体体说来，你你应该参参与对自自己目标标的设定定，确保保自己的的

16、目标符符合“SMAART”原则，同同时自己己制定自自己的绩绩效计划划行动计计划。在在绩效管管理的流流程中，你你也应该该自己管管理自己己的绩效效，确保保自己的的日常工工作是符符合绩效效计划的的，并且且是高绩绩效的。在在绩效考考核时，你你应该总总结自己己的绩效效结果，积积极准备备你与你你的主管管之间的的绩效面面谈，在在面谈中中积极发发表你的的意见。 作为员员工，你你必须了了解如何何才能达达到自己己的绩效效目标，自自己需要要具备那那些方面面的技能能和素质质，自己己又该如如何发展展自己的的技能和和素质。平衡积分卡卡的概念念与如何何建立平平衡积分分卡 平衡积分分卡是激激励和评评估业务务单元绩绩效的系系统

17、方法法，他为为衡量当当下的组组织绩效效和将来来的绩效效驱动力力提供了了一个平平衡的方方法。之之所以被被称为平平衡积分分卡，在在于它提提供了以以下两个个方面的的平衡：超前性指标标与滞后后性指标标之间的的平衡财务指标与与非财务务指标之之间的平平衡平衡积分卡卡主要从从以下四四个方面面衡量组组织的绩绩效：财务指标：如销售售额、利利润额、资资产回报报率客户指标：如客户户满意度度、客户户增长、新新客户比比例流程指标：如项目目管理流流程发展指标：如新产产品开发发速度财务财务流程客户流程客户发展发展Vision and HRVision and HR Strategy 愿景和人力资源策略通过建立公公司的平平衡

18、积分分卡，公公司可以以做到：整合绩效衡衡量与公公司的战战略；向各个管理理层次沟沟通公司司的战略略目标；将公司的战战略转化化为可行行动的、可可衡量的的结果；强化公司的的目标成成为业务务单元的的目标；奖励计划的的基石；指导将来的的结果。在现代企业业，建立立平衡积积分卡的的主要流流程如下下：审核（或确确定）公公司的远远景和战战略审核公司远远景和战战略的目目的在于于明确公公司的远远景战略略，从而而确保公公司的远远景和战战略能够够被有效效的整合合起来，并并贯穿到到公司的的绩效评评估中。在建立正式式的平衡衡积分卡卡之前，公公司的远远景和战战略必须须被清晰晰地界定定并向公公司各层层次员工工沟通。公司远景战战

19、略的界界定或澄澄清必须须基于清清晰的外外部环境境分析和和内部资资源分析析。公司司所处的的竞争环环境和内内部的资资源分布布影响着着公司的的战略选选择。审核公司的的关键成成功要素素关键成功要要素是公公司要想想实现其其远景和和战略必必须取得得成功的的关键领领域。公公司要想想实现其其战略，就就必须在在这些关关键成功功要素上上取得成成功，同同时，关关键成功功要素是是公司远远景战略略与公司司具体绩绩效指标标之间的的桥梁。界定或澄清清公司的的关键成成功要素素必须基基于公司司的战略略选择。选择公司关关键的绩绩效指标标公司的关键键绩效指指标是衡衡量公司司在关键键成功要要素上能能够成功功的指标标。在界界定公司司的

20、关键键成功要要素后，如如何衡量量公司的的绩效就就必须依依赖于对对关键绩绩效指标标的考核核。公司的关键键绩效指指标原则则上不应应简单地地指公司司的财务务指标，还还应该包包括其他他的非财财务指标标，不应应简单地地指一些些短期性性指标，还还应包括括一些长长期性的的指标。在选择关键键绩效指指标时，关关键在于于澄清和和明晰这这些可能能关键绩绩效指标标之间的的逻辑关关系。建立并审核核公司的的平衡积积分卡在澄清公司司的关键键成功要要素和关关键绩效效指标后后，应该该从财务务、客户户、流程程和发展展四类指指标上分分类整理理整个公公司的平平衡积分分卡。建立并审核核公司各各业务单单元或部部门的平平衡积分分卡在建立整

21、个个公司的的平衡积积分卡后后，应根根据整个个公司的的平衡积积分卡，结结合目标标分解方方法，建建立每个个部门的的平衡积积分卡。如何帮助员员工设定定“SMAART”目标 在帮助员员工设定定“SMAART”时，员员工的主主管应该该扮演一一个积极极有效的的角色。“SMART”意思是指设定的目标应该做到：S = SSET JOIINTLLY 共共同设定定M = MMEASSURAABLEE 可衡衡量的A = AACHIIEVAABLEE 可达达到的R = RRELEEVANNT 相相关的T = TTIMEE-BAASEDD 时间间性共同设定目目标设定目标的的工作流流程应该该由员工工和他们们的主管管共同承

22、承担 员员工开始始制定自自己的工工作目标标，然后后与自己己的主管管讨论自自己制定定的目标标是否符符合主管管的要求求，以及及自己设设定的目目标是否否符合“SMAART”原则，并并讨论实实施目标标的行动动计划。可衡量的绩效目标应应该是可可以衡量量的，至至少应该该是可以以评估的的。有效效的衡量量是量化化/客观观的，或或者是非非量化/主观的的。可达到的当自己的绩绩效指标标是不能能达到的的时，这这样的目目标是很很难激励励员工的的。目标标的信用用依赖于于要实施施这个目目标的人人对目标标的信心心。为确确定这个个目标是是否能够够达到，必必须问员员工下列列问题：这是新新的目标标吗？你你经常做做这个吗吗？多长长时

23、间？员工的的主管应应就员工工需要的的资源，如如时间，其其他人的的协助、预预算和信信息等，向向员工提提供建议议和反馈馈。相关的一个相关的的绩效目目标支持持至少一一个组织织或团队队的目标标，或与与至少一一个组织织或团队队目标相相结合。作作为主管管，你有有责任向向员工建建议他们们的目标标是如何何结合部部门或公公司的目目标，这这样，会会使你的的员工看看到他们们的工作作贡献与与整个公公司成功功之间的的关系。时间性确定绩效计计划的完完成时间间帮助员员工和主主管进一一步了解解目标是是否是可可以达到到的。在在没有时时间限制制的情况况下，目目标可能能是永远远没有办办法完成成的。设设定中间间的里程程碑对那那些长期

24、期性的、超超过考核核周期的的任务来来说是特特别有帮帮助的。目标设定/分解工工具如前所述，绩绩效管理理能够将将员工的的工作目目标与整整个公司司的工作作目标结结合起来来。因此此，绩效效管理的的一个重重要工具具就是目目标设定定/分解解工具。 下面，我我们详细细介绍在在公司目目标分解解的工具具和方法法。在应应用本方方法时，主主管和员员工（利利益相关关者）的的共同参参与非常常重要，双双向的沟沟通在目目标设定定的过程程中是必必不可少少的。 在目标标设定的的过程中中，管理理人员和和员工必必须时刻刻意识到到我们设设定的每每个目标标，每一一个层次次的目标标是否符符合“SMAART”原则，这这些原则则是指导导目标

25、设设定的基基本方向向。 第一步步：确定定你执行行的、对对组织的的客户有有价值的的十个行行为或职职责；确定十个行行为或职职责的依依据是这这些行为为或职责责应该是是员工执执行的、对对组织的的客户有有增值的的。在确确定这些些职责时时，应该该参考员员工的职职位说明明书，但但不仅仅仅是将行行为或职职责从员员工的职职位说明明书中抽抽离出来来。 第二步步：确定定不同的的行为或或职责对对你所在在的部门门的影响响程度；在确定了这这些行为为或职责责后，管管理人员员和员工工应该共共同确定定这些行行为或职职责对所所在部门门的影响响程度。可可以用不不同的影影响程度度（如全全部、部部分、很很少）去去标示行行为和职职责。

26、第三步步：确定定对你所所在的部部门有最最大影响响的三个个行为或或职责；在确定这些些行为或或职责的的影响程程度后，选选择对本本部门有有最大影影响的三三个行为为或职责责。 第四步步：确定定不同的的行为或或职责对对其他部部门的影影响程度度；在确定了十十个行为为或职责责后，管管理人员员和员工工应该共共同确定定这些行行为或职职责对其其他部门门的影响响程度，可可以用不不同的影影响程度度（如全全部、部部分、很很少）去去标示行行为和职职责。 第五步步：确定定对其他他部门有有最大影影响的三三个行为为或职责责。在确定这些些行为或或职责的的影响程程度后，选选择对其其他部门门有最大大影响的的三个行行为或职职责。第六步

27、：将将对本部部门有最最大影响响的三个个行为或或职责和和对其他他部门有有最大影影响的 三个个行为或或职责合合并起来来，就成成为员工工的工作作目标。如何进行绩绩效反馈馈给出和接受受反馈帮帮助每个个人意识识到他们们正在做做什么以以及是如如何做的的，并帮帮助他们们使自己己的工作作保持在在自己的的绩效范范围内。对对那些想想知道他他们的行行为是否否符合他他们的意意图并是是如何影影响别人人的人来来说，绩绩效反馈馈是一个个有效的的机制。有有效的绩绩效反馈馈是：有针对性的的及时的描述性的平衡的给出或接受受绩效反反馈需要要勇气、技技巧、理理解和对对自己以以及他人人的尊重重。下面面的建议议对任何何给出或或接受建建议

28、的人人都是有有用的，不不仅在绩绩效管理理的流程程中，甚甚至在任任何的工工作领域域：侧重于绩效效，而不不是人绩效反馈应应该侧重重于员工工做了什什么，而而不是我我们对员员工个人人的评论论，这一一点是十十分重要要的。在在实践中中，使用用动词 与行行为相关关，而不不是形容容词 与性性质有关关。比例例说，最最好说员员工在那那里没有有听取他他人的意意见，而而不是说说该员工工的心态态封闭或或傲慢。侧重于观察察的结果果，而不不是解读读观察的结果果是我们们看到了了什么或或听到了了什么。解解读是我我们对所所见/所所听的解解读或结结论。比比如说，你你可能从从员工迟迟两天交交报告推推论处员员工可能能在时间间管理上上有

29、些问问题，但但实践上上，原因因可能并并不在该该员工处处，而是是在行政政系统的的其他地地方。侧重于描述述，而不不是判断断描述是指尽尽可能地地中立地地描述发发生了什什么，判判断是指指按好与与坏、对对与错标标准对他他人行为为的一种种评估。判判断反映映出我们们自己的的价值观观。一种避免作作出判断断性反馈馈的方法法是别人人的行为为和这种种行为对对我们的的感受分分开。比比如说，“你令人厌烦”可能意味着“你谈了太多不相关的事情，让我觉得有些受不了”， 但后种表示可能更容易令人接受。当被别人判判断时，我我们要么么接受他他，责备备自己，要要么拒绝绝他，说说别人做做出了错错误的判判断。但但是，如如果我们们能够将将

30、“我自己己做了什什么”和“我所做做的给了了他这样样的感受受”时，这这样就容容易理解解了，双双方也就就都能够够从中收收益了。及时给出反反馈反馈应该是是经常的的、迅速速的，而而不必等等到正式式的绩效效反馈才才进行。我我们为员员工设定定的目标标的属性性决定了了我们对对员工进进行反馈馈的频率率。例如如，对财财务性目目标的反反馈，可可能是月月度的，而而对一些些定性的的指标，如如“团队参参与”，可能能要等到到一些特特别的事事件发生生后才进进行。侧重于信息息或替代代方案的的共享，而而不是建建议或答答案以观点或信信息的方方式给出出反馈，给给反馈的的接受者者提供一一个机会会思考在在他们的的目标或或环境下下信息的

31、的含义，并并作出如如何行动动的决定定。而以以建议或或答案的的方式给给出的反反馈，则则告诉反反馈的接接受者如如何去处处理这些些信息，其其实在某某种程度度上反馈馈的接受受者根据据自己的的实际情情况采取取最合适适行动的的自由。我们经常给给出我们们喜欢的的解决方方案，而而不管实实际情况况是怎样样的。达达到目的的或解决决问题的的最好方方法是使使用开放放式的问问题，表表达自己己的观点点，或发发现其他他可能的的替代方方案，去去让问题题发现出出来。绩效反馈的的目标向向接受者者提供价价值，而而不是让让意见的的提供者者感受好好些作为一个管管理人员员，需要要给出反反馈，也也需要接接受反馈馈。将反反馈的信信息量侧侧重

32、于接接受者需需要的信信息量，而而不是提提供者愿愿意给出出的信息息量。有有时，信信息太多多会伤害害到信息息使用的的效率。给给出的信信息量而而导致接接受者不不能吸收收，在很很多时候候意味着着反馈的的提供者者只是在在满足自自己说的的需要，而而不是帮帮助他人人的需要要。侧重于那些些反馈的的接受者者能够有有所作为为的行为为当给出的反反馈者对对接受者者来说是是不可控控制的话话，那这这些反馈馈对接受受者来说说可能是是令人沮沮丧的。所所以，应应该给出出那些接接受者能能够有所所作为的的反馈。在合适的时时间和地地点给出出反馈接受反馈在在情感上上有时是是难以令令人接受受的，所所以我们们应该谨谨慎在给给出反馈馈的时间

33、间和地点点。有时时候，在在同事面面前给出出反馈是是有效的的，只要要你能够够确定接接受反馈馈的个人人能够接接受。在在错误的的时间做做出的好好的反馈馈有时比比一般的的反馈的的伤害更更大。负面的反馈馈一般要要在隐私私的环境境下进行行，而且且对接受受的人来来说感到到意外。反反馈的接接受者和和给出者者事前做做一些准准备会使使反馈更更具建设设性。但是，有效效的反馈馈往往建建立在对对员工日日常工作作的监督督和观察察的基础础上。下下面列举举一些监监督和观观察员工工日常工工作的一一些方法法或工具具：观察 自己观观察员工工是如何何完成日日常工作作的，如如何参与与会议，如如何进行行团队合合作书面材料 任何何员工提提

34、供的书书面材料料，如报报告、信信件、备备忘录等等第三方报告告 你从从员工的的同事、客客户或其其他管理理人员处处获得的的关于该该员工的的报告，如如投诉、表表扬等。个人自我报报告了解事情的的全面 当你你获得第第三方的的信息时时，请确确认你收收到的信信息是全全面的。基基于这个个目的，你你必须了了解事件件的内容容、行为为和结果果。如何进行绩绩效面谈谈绩效面谈是是绩效管管理过程程中的一一个重要要环节，绩绩效面谈谈的作用用在于以以开放的的、双向向的沟通通方式讨讨论员工工在过去去的周期期内的工工作完成成情况，在在过去工工作中的的长处和和短处，以以及未来来如何做做得更好好，如何何更有效效得发展展员工。下面是如

35、何何进行绩绩效面谈谈的一些些基本知知识。作好准备阅读相关的的绩效管管理资料料，特别别是经理理人员和和员工手手册；在你的文件件夹中找找到员工工同意的的绩效计计划表；收集在过去去你就员员工绩效效表现所所做的绩绩效记录录，如重重要事件件记录和和中期反反馈记录录从其他人，包包括员工工的同事事、顾客客等，收收集对该该员工绩绩效的反反馈；要求员工准准备好自自己的绩绩效总结结，并准准备考虑虑如何在在绩效面面谈时评评估自己己；考虑员工绩绩效表现现好或坏坏的原因因，决定定在那些些领域表表扬员工工，那些些地方员员工需要要在未来来的工作作中表现现得更好好考虑在未来来的周期期内员工工的绩效效计划/目标创造好的绩绩效面

36、谈谈环境请记住绩效效面谈成成功的关关键在于于开放的的坦诚的的讨论。确认给绩效效面谈留留下足够够的时间间，一般般一次绩绩效面谈谈需要11-2个个小时确保绩效面面谈是在在一个相相对有隐隐私的环环境下进进行，不不要被太太多的干干扰打断断如果可能，不不要面对对面地与与员工面面谈，可可以采用用圆桌的的方式在开始前，可可以聊一一些轻松松的话题题邀请员工首首先自我我评价请记住：这这是属于于员工的的评估他他们自己己过去绩绩效表现现和设定定未来目目标的机机会。通常，与你你相比，员员工更多多地喜欢欢低估自自己或对对自己提提出更多多地批评评。使用用一些开开放的问问题，如如：自己认为过过去做的的怎样？你认为你有有那些

37、长长处？对你的工作作中，最最喜欢那那些部分分，最不不喜欢那那些部分分？你是怎样帮帮助这个个项目取取得成功功的？更多的倾听听当你需要更更到的信信息时，使使用这样样的语言言：“具体一一点”，“告诉我我细节”等确保你理解解了员工工的意思思让员工有空空间去讲讲他们自自己。这这是他们们的绩效效，你是是在评估估他们的的绩效，他他们需要要在流程程中占主主要角色色。让员工感觉觉到你倾倾听了在会议的过过程中，做做好记录录多鼓励在可能的情情况下，肯肯定并赞赞扬员工工的成绩绩让你的表扬扬显得真真实、诚诚恳请记住：没没有人一一无是处处鼓励客观的的分析不要简单的的抱怨或或责备一起分析为为什么员员工在有有些地方方做得好好

38、，有些些地方做做的不好好，同时时讨论将将来如何何做的更更好如果员工在在某些地地方做得得不好，留留下足够够的空间间分析，因因为这可可能是一一个普遍遍的问题题确保不要有有惊奇出出现以正面的方方式结束束如何避免绩绩效考核核的偏见见任何评估的的程序都都难免会会依赖于于人的判判断。由由于这个个因素，评评估人可可能不会会做出完完全准确确的评估估，并且且还意识识不到他他们评估估的不准准确。这这些不准准确通常常被称为为“评估错错误”。下面面是一些些典型的的评估失失误：光环效应 由于于员工在在一两个个领域有有突出表表现，评评估者就就将评估估他在所所有的领领域都有有突出表表现，工工作中的的问题得得到了忽忽视。过过

39、去的好好的绩效效表现、个个人关系系、或者者赋予对对一个单单项太多多权重会会导致这这种情况况发生。号角效应 在另另一方面面，由于于员工在在一两个个领域表表现不够够好，评评估者就就将评估估他在所所有的领领域都有有表现不不好。类似效应 另一一种形式式的光环环效应。如如果员工工的性格格、兴趣趣、行为为方式与与主管很很相似，主主管容易易忽视员员工工作作中存在在的问题题。居中趋势 所有有的评估估都在评评估等级级的中间间，而不不管事实实上在那那里。偏高或偏低低 评估估者做出出的评估估相对于于实际应应该的情情况，都都偏高或或偏低在评估过程程中这些些评估失失误的出出现对员员工来说说都不公公平，对对公司也也没有什

40、什么益处处。如果果员工接接受到不不公平的的绩效评评估，那那该员工工的发展展需求可可能就不不需要了了。意识到这些些错误，采采取诚实实的态度度去评估估，管理理人员就就能够给给自己的的下属以以正确的的评估，帮帮助他们们发展自自己的业业务生涯涯，帮助助公司提提供绩效效。如何管理绩绩效不好好的员工工/绩效效改进计计划指出绩效效不好的的情况有有时是一一件困难难的事情情。原因因之一是是不到绩绩效不好好的员工工的问题题成为一一个突出出问题时时，一般般不会去去谈及这这个问题题。但是是，不在在问题发发生的时时候去解解决这些些问题，只只会使问问题变得得更难处处理。一个设计得得非常好好，并且且管理得得非常好好的绩效效

41、管理体体系常常常会减少少绩效的的问题。不不幸的是是，依然然会有个个别的情情况需要要我们去去关注绩绩效问题题。如，如如果一个个员工：经常性地不不能达到到公司绩绩效管理理系统的的要求；不能或不愿愿意完成成自己的的工作目目标表现出一种种影响自自己的能能力或他他人能力力发挥的的行为这里有许多多原因导导致员工工没有表表现出足足够的绩绩效。下下面是一一些显见见的原因因：员工不知道道为什么么他们应应该做那那些事情情员工不知道道如何实实现自己己的目标标员工相信他他们有更更重要的的事情要要做员工不相信信他们上上司的方方法不好好，他们们的方法法会更好好员工相信他他们已经经做的更更好但事实上，并并不是所所有的绩绩效

42、员工工都是公公司的原原因。有有效的、及及时的管管理与绩绩效相关关的问题题可能会会发现与与组织相相关的问问题，而而不仅仅仅是个人人的绩效效问题。与与组织相相关的绩绩效问题题包括：无效的管理理或监督督缺乏培训或或资源支支持不合适的技技能角色定位不不清晰职能或工作作内容的的改变绩效管理目目标体系系设计不不好或绩绩效衡量量体系设设计不好好不合适的组组织结构构或文化化公司的薪酬酬实践可可能不支支持公司司的业务务目标缺乏沟通在以上的情情况下，一一个绩效效改进计计划有时时是改善善这些绩绩效不好好员工的的绩效问问题的有有效方法法。在员工缺乏乏足够的的信息来来达到他他们的绩绩效目标标时，主主管人员员应该扮扮演预

43、防防性的角角色来防防止这类类情况在在考核周周期内发发生。因因此，在在设定绩绩效目标标的阶段段，管理理人员和和下属应应做充分分的沟通通以确保保员工理理解他们们达到绩绩效目标标对公司司的意义义。员工工应该看看到自己己的绩效效与组织织成功之之间清晰晰的关系系。管理人员同同时也强强调员工工达成绩绩效目标标对他们们的职业业发展的的重要性性。员工工应该看看到达成成自己的的绩效目目标对自自己的福福利和价价值。员工认为自自己的方方法更好好或自己己已经做做得很好好的情况况是十分分普遍的的。这就就是为什什么中间间的反馈馈对明确确绩效目目标和避避免对期期望值的的误解的的十分重重要的原原因。当员工认为为自己的的方法更更好，而而自己主主管的方方法不好好时，双双方应该该共同找找出最好好的方法法，而不不是谁的的方法。同同时，一一些预防防性的措措施应该该实施。如如，在设设定绩效效目标时时，双方方讨论员员工倾向向于用那那种方法法。如果果员工的的方法在在你看来来不是太太有逻辑辑性，或或与一般般的方法法有很大大的区别别时，正正确的方方法是确确认员工工为什么么倾向于于这样的的方法。有有时你会会发现员员工的方方法其实实是更好好的方法法。但是，如果果你发现现员工的的方法的的有效性性值得怀怀疑时，那那说服你你的员工工为什么么他的方方法不行行成为主主管的责责任。在在这种情情况下，主主管应该该向员