某公司绩效考核管理细则

1、有限责任公公司绩效考核管管理办法法第一章 总总则宗旨为贯彻落实实科学发发展观和和正确的的业绩观观，激励励有限责责任公司司（以下下简称“公司”）每位位员工的的积极性性和创造造性，确确保完成成股份有有限公司司（以下下简称“集团”）的考考核任务务和战略略目标，特特制定本本办法。适用范围本办法适用用于公司司所属部部门、科科室、厂厂、车间间及所有有员工。考核目的（一）战略略目的：将员工工工作和和集团战略略联系起起来。通通过绩效效考核体体系将集团的战战略目标标层层分分解、落落实到个个人，当当集团战战略及其其目标发发生变化化的时候候，集团团所期望望的员工工行为以以及行为为结果也也将随之之发生相相应的变变化，

2、从从而确保保实现集集团战略略目标，提提升公司司整体绩绩效。（二）管理理目的：通过绩绩效管理理帮助人人事决策策、增强强员工更更满意度度。公司司的人事事管理决决策如薪薪资管理理、晋升升、保留留-解雇、对对个人绩绩效的承承认决策策等，都有有赖于考考核评价价信息，同同时员工工也需要要通过考考核信息息增强公公平感和和满意度度。通过过完善的的绩效评评价体系系，公司司可以科科学有效效地评估估部门、员员工绩效效，进行行人力资资源管理理决策，推推动员工工持续努努力工作作。（三）开发发目的：对员工工进行培培养开发发，使他他们能够够有效地地完成工工作。绩绩效考核核系统不不仅要指指出员工工绩效不不佳的方方面，同同时要

3、找找出导致致绩效不不佳的原原因比如技技能缺陷陷、动机机问题等等，从而而推动员员工持续续改进提提升，达达到更好好绩效。第四条 考考核原则则（一）基于于战略原原则：绩绩效考核核应以集集团战略略为主要要基点，通过绩效考核实现下属生产厂、部门以及岗位的主要工作与集团总体发展方向和生产经营计划相一致，因此考核指标为关键业绩指标。（二）责权权一致原原则：绩绩效考核核应体现现下属生生产厂、部部门以及及岗位的的责任和和权力的的统一，以以确保被被考核者者业绩目目标的实实现。（三）客观观公正原原则：考考核指标标客观、科科学、规规范；考核方方法符合合实际，简简便易行行，操作作性强；考核内内容、标标准、方方法和结结果

4、公开开，考核核过程透透明，考考核结论论公正。（四）个人人团队原原则：个个人考核核业绩和和团队考考核业绩绩相关联联，促使使各级员员工尤其其是团队队负责人人关注团团队整体体绩效，不不断提升升团队管管理水平平。（五）严格格兑现原原则：严严格按照照确定的的考核指指标进行行评价，并并把绩效效考核结结果作为为员工薪薪酬变动动、奖惩惩和任用用的主要要依据，使使绩效与与员工个个人利益益紧密挂挂钩。第二章 考考核组织织管理第五条 考考核机构构及其主主要考核核职责考核组织机机构包括括集团薪薪酬与绩绩效管理理委员会会、集团团总裁办办公会、公司总经理办公会、公司企管与人力资源部，各考核机构主要考核职责如下：（一）集团

5、团薪酬与与绩效管管理委员员会1. 审批批公司高高层管理理人员绩绩效考核核方案及及其修订订事项2. 审批批公司高高层管理理人员的的业绩合合同和考考核指标标3. 负责责公司高高层管理理人员绩绩效考核核申诉的的最终裁裁决4. 审批批公司高高层管理理人员绩绩效考核核其他相相关重大大事项（二）集团团总裁办办公会1. 拟定定公司高高层管理理人员的的绩效考考核方案案及其修修订事项项2. 审核核公司高高层管理理人员的的业绩合合同和考考核指标标3. 审定定公司高高层管理理人员的的月度和年年度考核核结果4. 负责责公司高高层管理理人员绩绩效考核核其他相相关事项项（三）公司司总经理理办公会会1. 审批批公司绩绩效考

6、核核管理制制度及其其修订事事项2. 审批批公司各各厂、部部、科室室、车间间及厂部部负责人人的业绩绩合同或或考核指指标、目目标值、权权重设定定等事项项3. 审定定厂、部部、科室室、车间间月度绩绩效考核核结果和和厂部负负责人月月度、年年度绩效效考核结结果4. 负责责中基层层员工绩绩效考核核申诉的的最终裁裁决和考考核应用用事项的的最终审审批5. 负责责中基层层员工的的其他绩绩效考核核事项（四）公司司企管与与人力资资源部1. 拟定定公司绩绩效考核核管理制制度2. 组织织建立与与维护业业绩指标标库，协协助业绩绩指标设设定，审审核业绩绩合同3. 组织织公司的的月度、年年度考核核，组织织绩效面面谈并对对考核

7、全全过程进进行监督督、检查查和指导导4. 具体体协调、处处理中基基层员工工考核申申诉工作作5. 负责责数据或或信息的的收集整整理，汇汇总统计计考核结结果，撰撰写绩效效考核分分析报告告，并提提出薪酬酬变更及及其他相相关发展展建议6. 负责责中基层层员其他他绩效考考核事项项第六条 考考核主体体及其主主要职责责考核主体包包括公司司执行董董事、公公司高中中基层各各级管理理人员，各各考核主主体主要要考核职职责如下下：（一）公司司执行董董事1. 建立立并修订订总经理理的绩效效考核指指标体系系2. 实施施总经理理、各副副总经理理、总工工程师月月度和年年度考核核3. 负责责总经理理绩效面面谈和改改进工作作4.

8、 负责责总经理理绩效考考核的其其他相关关重大事事项（二）公司司总经理1. 建立立并修订订副总经经理、总总工程师师的绩效效考核指指标体系系2. 实施施副总经经理、总总工程师师、财务务总监的的月度和和年度考考核3. 负责责副总经经理、总总监、总总工程师师的绩效面面谈和改改进工作作4. 负责责副总经经理、总总监、总总工程师师绩效考考核的其其他相关关重大事事项(三)各副副总经理理1. 制定定并修订订各厂、部部和厂部部负责人人的考核核指标2. 实施施各厂、部部和厂部部负责人人的绩效效考核3. 负责责各厂部部负责人人的绩效效面谈和和改进工工作4. 负责责厂、部部和厂部部负责人人绩效考考核过程程中其它它重大

9、事事项（四）厂部部各级负负责人1. 建立立并修正正直接下下级各岗岗位的业业绩指标标体系2.实施对对直接下下级员工工的绩效效考核3.负责对对直接下下级员工工的绩效效面谈和和绩效改改进协商商、督促促工作4.提出对对直接下下级员工工的绩效效考核结结果应用用建议5.负责其其他与直直接下级级员工绩绩效考核核相关的的工作第三章 考考核方法法第七条 考考核维度度考核维度有有任务绩绩效、周周边绩效效、能力力、态度度四类。任务绩效指指完成工工作目标标与任务务的过程程中所体体现出的的个人或或部门的的工作业业绩，对对任务 绩效的的考核一一般通过过衡量工工作实际际结果与与设定的的关键绩绩效考核核指标()的一一致程度度

10、来实现现，常见见的有工工作数量量指标（销销售额、利利润、成成本等)、工作作质量指指标（准准确性、差差错率、满满意度等等）、工工作时效效指标（时时限、进进度调整整等），任任务绩效效维度适适用于部部门、科科室、车车间和所所有员工工。周边绩效指指向在达达成工作作目标和和任务的的过程中中对工作作业绩有有影响的的支持性性因素，通通常与周周边行为为有关，通通用的维维度有服服务主动动性、响响应时间间、解决决问题的的效果、信信息反馈馈、服务务质量等等，周边边绩效适适用于部部门、科科室、车车间。态度指被考考核人在在实际工工作中表表现出来来的行为为倾向，一一般包括括积极性性、合作作性、责责任心、纪纪律性等等，态度

11、度考核适适用于厂厂部普通通员工。能力主要指指被考核对对象为了了完成所所在岗位位职责必必须具有有的能力力。能力力不同的的岗位要要求具有有的能力力不同，由由考核主主体对照照岗位说说明书要要求的综综合技能能和专业业能力进进行考评评，能力力考核适适用于厂厂部长以以下所有有员工。第八条 指指标分类类考核指标有有定量和和定性两两类。定量指标指指可以量量化的指指标，定定量指标标一般通过过产量、比比率、次次数、天天数等可可以明确确衡量的的数字进进行取值值；定性性指标与指指标实现现的程度度有关，通通常按达达到目标标的程度度分设区区间取值值。第九条 指指标权重重权重表示单单个考核核指标在在指标体体系中的的相对重重

12、要程度度。 第十条 考考核周期期、维度度及其权重重考核周期、维维度及其其权重对对照表被考核主体体考核周期考核维度维度权重%高管层月度任务绩效100年度任务绩效100厂、部、科科室、车车间负责责人月度任务绩效100年度任务绩效、能能力任务绩效880、能能力200厂部普通员员工月度任务绩效、态态度任务绩效770、态态度300年度任务绩效、能能力任务绩效990、态态度100各厂月度任务绩效100各部、科室室、车间间月度任务绩效、周周边绩效效任务绩效990、周周边绩效效10第十一条 考核关关系考核关系对对照表被考核主体体考核维度指标设定人人考核主体及及其权重重%总经理任务绩效执行董事执行董事1100副

13、总经理、总总工程师师任务绩效总经理总经理700，执行行董事330财务总监任务绩效集团总裁总经理500，集团团财务总总监500各厂负责人人任务绩效、能能力生产副总生产副总1100各部负责人人任务绩效、能能力分管直接上上级分管直接上上级1000厂部员工任务绩效、能能力、态态度直接上级直接上级1100各厂任务绩效生产副总生产副总1100部门、科室室、车间间任务绩效、周周边绩效效直接上级直接上级1100第四章 考考核数据据获取和和分数计计算第十二条 考核数数据获取取（一）考核核数据提提供规则则各部门都有有提供考考核数据据的职责责，企管管与人力力资源部部是业绩绩指标考考核数据据的主要要收集者者。考核数据

14、的的提供方方应该确确保所提提供的考考核数据据的准确确性，对对于因工工作失误误或有意意篡改考考核数据据，造成成考核结结果严重重失真的的，应根根据公司司相关管管理制度度给予相相应处罚罚，并在在该部门门考核中中予以体体现。（二）考核核数据提提供程序序公司各厂、部部应根据据考核需需要指定定专人负负责整理理、提供供考核数数据。考核数据在在对外提提供时应应经本厂厂、部、科室室、车间间主管领领导审核核，并签签字确认认。（三）定量量指标数数据提供供对于关键业业绩指标标（）一一律以报报告期被被考核部部门/岗位实实际完成成值为准准。考核数据提提供方应应使用统统一统计计口径，并并确保考考核数据据在提供供之前经经过对

15、量量。对于影响重重大的考考核数据据应经总总经理办办公会审审批。（四）定性性指标数数据提供供定性的评价价指标的的考核一一般由考考核主体体按照公公司关键键业绩指指标库的的指标定定义进行行主观评评价并按按时提供供给企管管与人力力资源部部。（五）考核核数据来来源常规的考核核信数据据来源包包括业绩绩台账、统统计报表表及记录录、投诉诉记录和和满意度度调查等等。第十三条 考核分数数计算（一）高层层管理人人员高层管理人人员月度度/年度度考核得得分（月度/年度个个人关键键业绩指指标分值值*权重重）（二）厂部部员工厂长、车间间主任/部长、科科室负责责人及副副职月度度考核得得分个个人考核核（任务务绩效）得得分60厂

16、/部/科科室/车车间考核核得分40厂长、车间间主任/部长、科科室负责责人及副副职年度度考核得得分个个人全年年月度考考核平均均分80个人人能力考考核得分分20厂部普通员员工月度度考核得得分个个人考核核得分（任任务绩效效得分770态度度得分330%）80所在部门/车间考核得分20厂部普通员员工年度度考核得得分个个人全年年月度考考核平均均分90个人人能力考考核得分分10（三）厂部部、科室室、车间间各厂月度业业绩考核核得分各厂月月度关键键业绩指指标（）分分值 部门/科室室/车间间月度考考核得分分任务务绩效（）得分90%周边绩效（）得分10第五章 考考核申诉诉和结果果应用第十四条 考核申申诉（一）申诉诉

17、受理机关关集团薪酬与与绩效管管理委员员会是公公司高层层管理人人员申诉诉的最终终受理机关关，集团团总裁办办公会是是公司高高层管理理人员申申诉的初初步受理理机关。总经理办公公会是公公司中基基层员工工的申诉诉的最终终受理机关关，企管管与人力力资源部部是公司司中基层层员工申申诉的初初步受理理机关。（二）申诉诉流程高层管理人人员申诉诉流程：高层管管理人员员可向集集团人事事行政部部提出申申诉申请请，人事事行政部接待申申诉申请请并及时时将申请请转达集集团总裁裁办公会会，集团团总裁办办公会接接到申请请后3个工作作日内做做出是否否受理的的答复，对对于申诉诉事项无无客观事事实依据据，仅凭凭主观臆臆断的不不予受理理

18、；对于于决定受受理的申申诉事件件，应对对经营层层申诉内内容进行行调查，并并与相关关人员进进行协调调、沟通通，填写写员工工绩效考考核申诉诉及处理理记录中中由申诉诉受理人人填写部部分；对对于不能能协调处处理的申申诉事件件，可以以上报薪酬酬与绩效效管理委委员会，薪薪酬与绩绩效管理理委员会会接到申申诉后55个工作作日内必必须就申申诉的内内容组织织审查，听听取各当当事人意意见，作作出最终终裁决并并通过人人事行政政部将处处理结果果通知申申诉人。中基层员工工申诉流流程：中中基层员员工可以以向公司司企管与与人力资资源部提提出申诉诉申请，企企管与人人力资源源部接到到申请后后3个工作作日内做做出是否否受理的的答复

19、，对对于申诉诉事项无无客观事事实依据据，仅凭凭主观臆臆断的不不予受理理；对于于决定受受理的申申诉事件件，应对对申诉内内容进行行调查，并并与相关关人员进进行协调调、沟通通，填写写员工工绩效考考核申诉诉及处理理记录中中由申诉诉受理人人填写部部分；对对于不能能协调处处理的申申诉事件件，可以以向公司总总经理办办公会，总经经理办公公会接到申诉诉后5个工作作日内必必须就申申诉的内内容组织织审查，听听取各当当事人意意见，作作出最终终裁决并并通过企企管与人人力资源源部将处处理结果果通知申申诉人。（三）申诉诉结果应应用经过考核申申诉流程程，各级级员工的的考核分分数得到到审定，确确定的考考核分数数是考核核结果应应

20、用的依依据。第十五条 考核结结果应用用（一）高层层管理人人员绩效效考核结结果应用用高层管理人人员绩效效考核实实行月度度考核、季季度兑现现、年度度发放的的形式，每每季三个个月度绩绩效考核核结果平平均分为为季度得得分，年年度绩效效考核结结果为年年度得分分，绩效效考核结结果和高高层管理理人员的的季度、年年度效益益年薪挂挂钩，其季度度/年度度效益年年薪=季季度/年年度效益益年薪既既定额*季度/年度考考核系数数（考核核系数=考核得得分/1100）。（二）中基基层人员员绩效考考核结果果应用中基层员工工年度绩绩效考核核分数分分为A、BB、C、DD、S五五等，其其中S等等对应分分数段为为901000分（含含9

21、0分分），AA等对应应分数段段为76689分分（含776分），BB等对应应分数段段为67775分（含667分），CC等对应应分数段段为51166分（含551分），DD等对应应分数段段为500分以下（含含50分分），考考核分数数段和中中基层员员工年度度绩效考考核结果果挂钩。各厂负责人人月度/年度效效益年薪薪=月度度/年度度效益年年薪既定定额*月月度/年年度考核核系数，各各厂负责责人年度度绩效考考评得分分第一名名者可获获得轮岗岗、培训训、职务务晋升等等优先权权。 中层岗位绩绩效制员员工月度度考核得得分和其其月度绩绩效工资资挂钩，年年度考评评得分为为中层管管理职系系前三名名且为SS等者，可可获得加加

22、薪1级级+（晋晋升+培培训+轮轮岗）优优先获取取权。 基层岗位绩绩效制员员工月度度考核得得分和其其月度绩绩效工资资挂钩，年年度考核核为基层层管理职职系前五五名且为为S等者者，可获获得加薪薪1级+（晋升升+培训训+轮岗岗）优先先获取权权。厂部普通岗岗位绩效效制员工工月度考考核得分分和其月月度绩效效工资挂挂钩，年年度考评评得分为为本厂前前十名或或本部第第一名且且为S等等者，可可获得加加薪1级级+（晋晋升+培培训+轮轮岗）优优先获取取权。 所有岗位绩绩效工资资制员工工年度考考评得分分为C等等给予降降薪1-2级的的处罚，DD等的给给予降薪薪3-44级的处处罚+给给予降职职或辞退退的评审审。 第六章 考

23、考核实施施第一节 厂厂部考核核实施第十六条 生产厂厂考核流流程（一）确定定考核指标标1.每年112月20日，企管管与人力力资源部部组织各厂厂负责人人和生产产副总协协商拟定定本人年年度业绩绩合同2.各厂负负责人拟拟定的年年度业绩绩合同经企管与人力资源部审核通过后上报总经理办公会审批3.总经理理办公会会审批业业绩合同同，审批批通过后后由生产产副总和和各厂负负责人于于12月月25日日前签订订年度度业绩合合同，同同时生产产副总根根据各厂厂负责人人下一年年度业绩绩指标分分解制定定各厂下下一年度度1月份份业绩指指标。（二）日常常考核记记录绩效指标确确定后，生生产副总总记录各各厂月度度业绩台台账，销销售部、

24、财财务部等等制定相相关统计计报表，企企管与人人力资源源部进行行投诉记记录和员员工满意意度调查查，等等等。（三）考核核启动业绩指标确确定后的的次年22月1日日，企管管与人力力资源部部发出月月度业绩绩考评通通知，并并向生产产副总提提供考评评表和相相关考核核记录。（四）数据据收集与与评分相关部门提提供报表表、记录录等给生生产副总总，生产产副总对对各生产产厂进行行打分，并并将打分分结果反反馈给各各厂负责责人，与与各厂负负责人沟沟通打分分结果并并商定下下一月份份考核指指标。（五）结果果汇总与与审定1.企管与与人力资资源部回回收考核核表并进进行初步步审核，对对审核发发现的问问题企管管与人力力资源部部将详细

25、细记录备备案并组组织重新新评分2.审核无无误后，企管与人力资源部汇总统计绩效考核结果3.总经理理办公会会审定各各厂绩效效考核结结果4.企管与与人力资资源部将将审定后后的考核核结果反反馈给各各厂（六）结果果反馈与与使用1.各厂如如果对考核核结果不不满意可可由各厂厂负责人人进行考考核申诉诉，企管管与人力力资源部部对申诉诉进行初初步处理理，如果果不能处处理上报报总经理理办公会会进行最最终申诉诉裁决。2.企管与与人力资资源部将将最终考考核结果果用于各各厂月度度绩效工工资计算算。第十七条 部门、科科室、车车间考核核流程（一）确定定考核指指标1.每年112月20日，各各单位的的直接上上级领导导和该单单位负

26、责责人协商商确定该该单位下下一年度度1月份份考核指指标2.企管与与人力资资源部收收集并审审核各单单位考评评指标3.总经理理办公会会对各单单位考评评指标进进行审批批4.企管与与人力资资源部于于12月月25日日前将总总经理办办公会审审批通过过后的考考核指标标存档并并下发到到各相关关单位负负责人（二）日常常考核记记录绩效指标确确定后，各各考核主主体记录录各被考考核单位位月度业业绩台账账，销售售部、财财务部等等制定相相关统计计报表，企企管与人人力资源源部进行行投诉记记录和员员工满意意度调查查，等等等。（三）考核核启动业绩指标确确定后的的次年22月1日日，企管管与人力力资源部部发出月月度业绩绩考评通通知

27、，并并向各考考核主体体提供考考评表和和相关考考核记录录。（四）数据据收集与与评分相关部门提提供报表表、记录录等各考考核主体体，各考考核主体体填写部部门/车车间/科科室业绩绩指标评评分表，并将打分结果反馈给部门、车间、科室负责人，与各负责人沟通打分结果并商定下一月份考核指标。（五）结果果汇总与与审定1.企管与与人力资资源部回回收考核核表并进进行初步步审核，对对审核发发现的问问题企管管与人力力资源部部将详细细记录备备案并组组织重新新评分2.审核无无误后，企管与人力资源部汇总统计绩效考核结果3.总经理理办公会会审定各各单位绩绩效考核核结果4.企管与与人力资资源部将将审定后后的考核核结果反反馈给各各被

28、单位位（六）结果果反馈与与使用1.各单位位如果对考核核结果不不满意可可由其负负责人进进行考核核申诉，企企管与人人力资源源部对申申诉进行行初步处处理，如如果不能处处理上报报总经理理办公会会进行最最终申诉诉裁决。2.企管与与人力资资源部将将最终考考核结果果作为各各单位员员工月度度薪酬计计算及各各单位绩绩效改进进工作的的依据。第二节 员员工考核核实施第十八条 高层管管理人员员考核流流程（一）签订订业绩合合同每年12月月10日日，在企企管与人人力资源源部组织织下，总总经理和和执行董董事协商商拟定本本人年年度业绩绩合同，集团总裁办公会审核通过合同，审核通过后上报集团薪酬与绩效管理委员会进行审批，审批通过

29、后总经理和执行董事于12月20日前签订合同，同时执行董事将总经理的年度业绩指标分解至各月，作为总经理月度考核的依据；各副总经理、总监、总工程师和总经理协商拟定本人年度业绩合同，执行董事审核通过该合同后上报集团总裁办公会进行审批，审批通过后各副总经理、总监、总工程师和总经理于12月20日前签订合同，同时总经理将各副总经理、总监、总工程师的年度业绩指标分解至各月，作为各副总经理、总监、总工程师月度考核的依据。（二）日常常考核记记录考核指标确确定后，各各考核主主体对相相关被考考核主体体进行业业绩台账账记录，销销售部、财财务部等等制定相相关统计计报表，企企管与人人力资源源部进行行投诉记记录和员员工满意

30、意度调查查，等等等。（三）考核核启动业绩指标确确定后的的次年22月1日日，企管管与人力力资源部部发出月月度业绩绩考评通通知，并并向各考考核主体体提供考考评表和和相关考考核记录录。业绩指标确确定后的的后年1月月1日，企管管与人力力资源部部发出年年度业绩绩考评通通知，并并向各考考核主体体提供考考评表和和相关考考核记录录，向各各被考核核主体提提供管管理者年年度述职职报告样样表。（四）数据据收集与与评分月度考核启启动后，相相关部门门提供报报表、记记录等给给各考核核主体，各各考核主主体填写写高层层管理人人员考核核评分表表，并并将打分分结果反反馈给被被考核主主体，并并与其沟沟通打分分结果，商定下一月度考核

31、指标。年度考核启启动后，相相关部门门提供报报表、记记录等给给各考核核主体，各各考核主主体填写写高层层管理人人员考核核评分表表，同时，被被考核主主体根据据年度工工作完成成情况，编编写管管理者年度述职职报告并并在年度度考核工工作开始始后的55日内向向企管与与人力资资源部提提交该报报告；企企管与人人力资源源部在年年度考核核启动后后10 日内收集集、整理并向向各考核核主体提提交相关关考核表表、述职职报告，同同时组织织各考核核主体听听取被考考核主体体的述职职陈述，各考核核主体参参考业绩绩合同及及述职报报告，在在与被考考核主体体充分沟沟通协商商的基础础上对首首次业绩绩打分结结果进行行必要的的调整，并并对述

32、职职人上年年工作提提出改进进建议。（五）结果果汇总与与审定1.企管与与人力资资源部回回收月度和年年度考核核表并进进行初步步审核，对对审核发发现的问问题企管管与人力力资源部部将详细细记录备备案并组组织重新新评分2.审核无无误后，企管与人力资源部汇总统计月度和年度绩效考核结果3.集团总总裁办公公会审定定公司高高层管理理人员的的月度和年年度绩效效考核结结果4.企管与与人力资资源部将将审定后后的月度和年年度考核核结果反反馈给各各高层管管理人员员（六）结果果反馈与与使用1.高层管管理人员员如果对月度和年年度考核核结果不不满意可可向集团团人事行行政部进进行考核核申诉，集集团总裁裁办公会会对申诉诉进行初初步

33、处理理，如果果不能处处理上报报集团薪薪酬与绩绩效管理理委员会会进行最最终申诉诉裁决。2.集团人人事行政政部将月月度和年年度最终终考核结结果作为为高层管管理人员员季度和和年度薪酬酬计算的的依据。第十九条 各厂负负责人考考核流程程（一）签订订业绩合合同每年12月月20日，在在企管与与人力资资源部组组织下，各各厂负责责人和生生产副总总协商拟拟定本人人年度度业绩合合同并并转交企企管与人人力资源源部审核核，审核核通过后后上报总总经理办办公会审审批，总经理理办公会会审批通通过后由由生产副副总和各各厂负责责人于112月225日前前签订年年度业绩绩合同，同时生产副总根据各厂负责人下一年度业绩指标分解制定其下一

34、年度1月份业绩指标。（二）日常常考核记记录考核指标确确定后，生生产副总总对相关关被考核核主体进进行业绩绩台账记记录，销销售部、财财务部等等制定相相关统计计报表，企企管与人人力资源源部进行行投诉记记录和员员工满意意度调查查，等等等。（三）考核核启动业绩指标确确定后的的次年22月1日，企企管与人人力资源源部发出出月度业业绩考评评通知，并并向生产产副总提提供考评评表和相相关考核核记录。业绩指标确确定后的的后年11月1日日，企管管与人力力资源部部发出年年度业绩绩考评通通知，并并向生产产副总提提供考评评表和相相关考核核记录，向向各厂负负责人提提供管管理者年年度述职职报告样样表。（四）数据据收集与与评分月

35、度考核启启动后，相相关部门门提供报报表、记记录等给给各生产产副总，生生产副总总填写中中基层员员工月度度考核评评分表，并与各厂负责人沟通打分结果，商定下月考核指标。年度考核启启动后，相相关部门门提供报报表、记记录等给给各生产产副总，生生产副总总填写员员工年度度考核评评分表，同时，各厂负责人根据年度工作完成情况，编写管理者年度述职报告并在年度考核工作开始后的5日内向企管与人力资源部提交该报告；企管与人力资源部在年度考核启动后10 日内收集、整理并向生产副总提交相关考核表、述职报告，同时组织生产副总听取被考核主体的述职陈述，生产副总参考业绩合同及述职报告，在与被考核主体充分沟通协商的基础上对首次业绩

36、打分结果进行必要的调整，并对述职人上年工作提出改进建议。（五）结果果汇总与与审定1.企管与与人力资资源部回回收月度度和年度度考核表表并进行行初步审审核，对对审核发发现的问问题企管管与人力力资源部部将详细细记录备备案并组组织重新新评分2.审核无无误后，企管与人力资源部汇总统计月度和年度绩效考核结果3.总经理理办公会会审定各各厂负责责人的月度和和年度绩绩效考核核结果4.企管与与人力资资源部将将审定后后的月度度和年度度考核结结果反馈馈给各厂厂负责人人（六）结果果反馈与与使用1.各厂负负责人如如果对月度和和年度考考核结果果不满意意可进行行申诉，企企管与人人力资源源部对申申诉进行行初步处处理，如如果不能

37、处处理上报报总经理理办公会会进行最最终申诉诉裁决。2.企管与与人力资资源部将将月度和和年度最最终考核核结果作作为各厂厂负责人人月度和和年度薪酬酬计算的的依据。第二十条 岗位绩绩效制员员工考核核流程岗位绩效制制员工指指除高层层管理人人员和各各厂负责责人之外外的其他他所有员员工。（一）确定定考核指指标1.每年112月25日，各各类员工工的直接接上级领领导与员员工协商商确定该该员工下下一年度度和下一一年度11月份考考核指标标2.企管与与人力资资源部收收集并审审核各员员工下一一年度和和下一年年度1月月份考评评指标3.总经理理办公会会对各员员工下一一年度和和下一年年度1月月份考评评指标进进行审批批4.每

38、年112月330日前前，企管管与人力力资源部部前将总经经理办公公会审批批通过后后的各员员工下一一年度和和下一年年度1月月份考核核指标存存档并下下发到各各相关单单位负责责人，各各单位负负责人将将考核指指标下发发给相关关考核主主体和被被考核主主体（二）日常常考核记记录绩效指标确确定后，各各考核主主体记录录各被考考核主体体月度业业绩台账账，销售售部、财财务部、各各厂、各各车间等等制定相相关统计计报表，企企管与人人力资源源部进行行投诉记记录和员员工满意意度调查查，等等等。（三）考核核启动业绩指标确确定后的的次年22月1日日，企管管与人力力资源部部发出月月度业绩绩考评通通知，并并向各考考核主体体提供考考

39、评表和和相关考考核记录录。业绩指标确确定后的的后年11月1日，企企管与人人力资源源部发出出年度业业绩考评评通知，并并向各考考核主体体提供考考评表和和相关考考核记录录。（四）数据据收集与与评分月度考核启启动后，相关部门提供报表、记录等给各考核主体，各考核主体填写月度考核打分表，并将打分结果反馈给被考核主体，同时与被考核主体进行绩效面谈，商定下月考核指标。年度考核启启动后，相相关部门门提供报报表、记记录等给给各考核核主体，各各考核主主体填写写年度度考核打打分表，并并将打分分结果反反馈给被被考核主主体，同同时与被被考核主主体进行行绩效面面谈，提提出绩效效改进建建议。（五）结果果汇总与与审定1.企管与

40、与人力资资源部回回收月度度和年度度考核表表并进行行初步审审核，对对审核发发现的问问题企管管与人力力资源部部将详细细记录备备案并组组织重新新评分2.审核无无误后，企管与人力资源部汇总统计月度和年度绩效考核结果3.总经理理办公会会审定员员工月度度和年度度绩效考考核结果果4.企管与与人力资资源部将将审定后后的月度度和年度度考核结结果反馈馈给各被被考核员员工（六）结果果反馈与与使用1.被考核核员工如如果对月度和和年度考考核结果果不满意意可向企企管与人人力资源源部进行行考核申申诉，企企管与人人力资源源部接待待并初步步处理申申诉，如如果不能处处理上报报总经理理办公会会进行最最终申诉诉裁决。2.企管与与人力

41、资资源部将将月度最终终考核结结果作为为各单位位员工月月度薪酬酬计算的的依据，将将年度最最终考核核结果作作为员工工本年度度加薪、培培训、职职务晋升升等的依依据。第七章 附附则则第二十一条条 考核过过程文件件（考核核评分表表、汇总总表及反反馈相关关内容）严严格BaaoMii，考核核结果及考考核应用用公开。第二十二条条 本办办法不适适用于试试用期员员工，试试用期员员工的转转正考评评参见其其它管理理规定。第二十三条条 本办法经经总经理理办公会会审议、总总经理审审批颁布布后施行行；企管管与人力力资源部部负责解解释、提提出修改改或调整建议议方案。第二十四条条 本办法法未尽事事项（包包括特殊殊事例、例例外情

42、况况等），由由企管与与人力资资源部参参照本办办法提出出处理意意见，总总经理办办公会审审议。第二十五条条 本办法实施施后，原原有相关关规章制制度自行行废止，与与本办法法相抵触触的规定定一律以以本办法为准准。第二十六条条 本办法自20111年 月 日起起颁布实实施。附表一 工作态态度评分分标准评价等级完全达到目目标A基本达到目目标B接近目标CC远低于目标标D分值区间100990857557060055及以下下积极性长期坚持学学习业务务知识；对于额额外任务务能主动动请求并并且能高高质量完完成；工工作中善善于发现现问题，并并经常提提出新思思路和建建议主动学习业业务知识识；主动动承担一一般的额额外任务务

43、；工作作中有时时能够提提出新的的思路和和建议偶尔主动学学习业务务知识；有时主主动完成成一般额额外任务务；能提提出个别别的新思思路和建建议基本上不主主动学习习业务知知识；很很少主动动请求承承担额外外任务；不能提提出新思思路和建建议协作性主动协助同同事出色色的完成成工作能够与同事事保持良良好的合合作关系系，协助助完成工工作根据同事的的请求能能够提供供一般协协助不能积极响响应同事事的请求求或者协协作任务务的完成成质量较较差责任心工作有很强强的责任任心工作有较强强的责任任心工作有一定定的责任任心工作责任心心不强纪律性能够长期严严格遵守守工作规规定与标标准，有有非常强强的自觉觉性和纪纪律性能够遵守工工作

44、的规规定和标标准，有有较强的的自觉性性和纪律律性基本能够遵遵守工作作规定和和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工工作规定定和标准准，经常常发生违违规情况况，自觉觉性和纪纪律性差差附表二 能力评评分标准准评价等级ABCD完全达到目目标基本达到目目标接近目标远低于目标标分值区间100990857557060055及以下下人际交往能能力关系建立容易与他人人建立可可信赖的的积极发发展的长长期关系系能够与他人人建立可可信赖的的长期关关系较为自我，不不易与他他人建立立长期关关系刚愎自用,不易与与他人相相处，自自我封闭闭团队合作善于与他人人合作共共事，相相互支持持，充分分发挥各各自

45、的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围能够与他人人合作共共事，相相互支持持，保证证团队任任务的完完成团队合作精精神不强强，对工工作有影影响不能与他人人很好合合作，独独断专行行解决矛盾巧妙地和建建设性地地解决不不同矛盾盾能够解决已已发生的的矛盾，不不致对工工作产生生大的负负面影响响解决矛盾手手法生硬硬，影响响工作顺顺利进行行遇到矛盾不不知如何何解决敏感性对他人较关关心，容容易感知知别人的的想法，体体谅他人人，善于于领会他他人的请请求，并并付之于于适当的的言行能关心他人人，体谅谅他人，领领会他人人的请求求，有时时帮助想想办法解解决有时能关心心他人，体体会他人人的苦衷衷不太关心他他人，对对他人的的

46、需求毫毫无感觉觉影响力团队发展易于与他人人沟通，积积极促进进团队协协作，在在团队中中是自然然的核心心人物，并并能引导导团队达达到组织织目标能够根据公公司要求求努力促促进团队队的协作作和沟通通，使工工作顺利利开展尚能与他人人合作，但但协调不不善，影影响工作作无法与人协协调说服力能够表述自自己的主主张、论论点及理理由，比比较容易易的说服服他人接接受某一一看法与与意见能说服下级级、同事事、上级级接受某某一看法法与意见见说服别人比比较困难难无法说服别别人，或或咄咄逼逼人，或或逃避退退让应变能力待人处世很很灵活，善善于审时时度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其

47、其变化很很快适应应环境，取取得主动动待人处世较较灵活，能能够根据据公司要要求，认认可公司司变化所所带来的的冲击，并并能顺利利的完成成转变对公司的变变化或角角色的转转变不太太适应，工工作开展展有困难难待人处世刻刻板，适适应性差差影响能力能积极影响响他人的的思维方方式和努努力方向向能以自己积积极的言言行带领领大家努努力工作作有时能影响响他人对他人几乎乎无影响响力领导能力评估能合理评价价他人的的技能和和绩效，使使下属心心服口服服，并能能使下属属明确努努力方向向能较为合理理的评价价他人的的技能和和绩效，指指出其不不足能够按公司司要求对对他人作作评估无法正确评评估他人人反馈和培训训善于了解下下属需要要，

48、通过过一对一一的反馈馈和培训训以帮助助他人成成长和发发展能够根据实实际情况况，通过过培训和和反馈帮帮助他人人成长和和发展不能很好的的利用反反馈和培培训的手手段对下属的工工作无反反馈和培培训授权善于分配工工作与权权力，并并能积极极传授工工作知识识，引导导部属完完成任务务能够顺利分分配工作作与权力力，有效效传授工工作知识识，完成成任务欠缺分配工工作、权权力及指指导部属属之方法法，任务务进行偶偶有困难难不善分配工工作与权权力，缺缺乏指导导员工的的方法，内内部时有有不服怨怨言激励了解他人的的需求，善善于引导导下级积积极主动动地工作作，用奖奖励和表表彰等方方式提高高积极性性，并使使员工积积极努力力地工作

49、作有制度，能能够利用用奖励和和表彰等等方式提提高员工工积极性性有一定的制制度，但但不能充充分发挥挥作用，无无改进措措施，员员工积极极性不高高工作主要靠靠命令与与指示建立期望善于与员工工沟通，给给下属订订立明确确合理的的工作目目标和标标准并建建立合理理的期望望能够与员工工沟通，给给下属订订立明确确的期望望目标和和标准能够给下属属订立工工作标准准和分配配任务无法给员工工建立期期望责任管理能够充分与与下属沟沟通，督督导员工工的工作作进展及及时反馈馈和培训训，让下下属对自自己的工工作担负负责任能够与下属属沟通，注注重过程程管理，指指导和协协助员工工完成任任务虽能与员工工沟通但但缺乏对对员工的的指导和和

50、协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具具有出色色的谈话话技巧，易易于理解解抓住要点，表表达意图图，陈述述意见，不不太需要要重复说说明语言欠清晰晰，但尚尚能表达达意图，有有时需反反复解释释含糊其词，意意图不明明倾听能够很好的的倾听别别人的倾倾述，很很快明白白倾述人人的想法法和要求求能够注意倾倾听，力力求明白白能够倾听，有有时一知知半解不注意倾听听，常常常不知对对方所云云书面沟通表达清晰、简简洁，易易于理解解，无可可挑剔几乎不需修修改补充充，比较较准确的的表达意意见文章不够通通顺，但但尚能表表达清楚楚主要意意图文理不通，意意图不清清，需作作大修改改沟通理解能能力表达能力出出色，工工作中和和领导及

51、及同事沟沟通顺畅畅；能完完全理解解领导的的意图；能完全全理解岗岗位的职职责和分分配的任任务表达能力一一般但工工作中和和领导及及同事沟沟通没有有问题；工作中中能理解解领导的的意图和和岗位的的职责和和分配的的任务工作中和领领导及同同事沟通通有时会会出现问问题；基基本能理理解领导导的意图图和岗位位的职责责和分配配的任务务工作中和领领导及同同事沟通通困难不不太能理理解领导导的意图图和岗位位的职责责和分配配的任务务判断和决策策能力战略思考能透过现象象看本质质，把握握组织面面临的挑挑战和机机会，兼兼顾短期期和长远远目标能够根据现现状，了了解组织织面临的的挑战和和机会主要忙于事事务性工工作，有有时也会会注意

52、公公司的前前景和对对策等问问题对公司的将将来不太太关心，也也不注意意工作上上可能出出现的机机会和挑挑战创新能力工作中能不不断提出出新想法法、新措措施，善善于学习习，注意意规避风风险，锐锐意求新新，在工工作中有有较大创创新工作中能够够努力学学习，提提出新想想法、新新措施与与新的工工作方法法并有风风险意识识按部就班，很很少提出出新想法法、新措措施与新新的工作作方法因循守旧，墨墨守成规规推断评估能能力对所做决策策有良好好的权衡衡和判断断评估大致能做出出正确的的判断和和评估对事物有大大概的判判断和评评估，缺缺乏方法法和手段段，结果果不能十十分可信信对日常工作作经常判判断失误误，耽误误工作进进程解决问题

53、的的能力能迅速理解解并把握握复杂的的事物，发发现关键键问题、找找到解决决办法问题发生后后，能够够分辨关关键问题题，找到到解决办办法，并并设法解解决发现问题，能能够想办办法解决决，但有有时抓不不注关键键遇到问题，束束手无策策决策能力善于确定决决策时机机，提出出可行方方案，合合理权衡衡，优化化选择，对对困难的的事件处处理果断断得当善于确定决决策时机机，提出出可行方方案，但但在权衡衡、选择择时偶有有适当，大大多数日日常事务务处理果果断得当当能够确定决决策时机机，但很很少提出出可行方方案，常常求助于于他人遇事优柔寡寡断，缺缺乏主见见计划和执行行能力准确性能够按照计计划严格格执行，并并确保在在每个细细节

54、上减减少差错错能按照计划划执行，比比较注意意细节，偶偶有差错错发生并并能迅速速改正能大致按计计划执行行，不太太注意细细节，偶偶有差错错发生工作无计划划，随意意，常出出差错效率时间和资源源的利用用达到最最佳，工工作效率率高，完完成任务务速度快快，质量量高，效效益好工作效率尚尚可，能能分清主主次，能能够按时时完成工工作，基基本保证证质量工作效率较较低，需需要别人人帮助才才能完成成任务工作不分主主次、效效率低，经经常完不不成任务务计划和组织织具有极强的的制定计计划的能能力，能能自如的的指挥调调度下属属，通过过有效的的计划提提高工作作效率，以以最佳的的结果为为目的能根据公司司的要求求，制定定相应程程序

55、和计计划，在在权限范范围内配配置资源源，明确确目标和和方针制定计划和和组织实实施有难难度，需需要别人人帮助方方能进行行做事无计划划，缺乏乏组织能能力知识能力基础知识知识面广博博，自然然科学和和社会科科学知识识都很丰丰富，对对某些问问题有较较深的研研究知识面较广广，对自自然科学学和社会会科学知知识都有有较多了了解知识面一般般，除本本行业知知识外，对对其他知知识略知知一二知识面较窄窄，除本本行业外外，对其其他知识识了解甚甚少专业知识系统全面掌掌握本专专业理论论知识，对对某些问问题有独独立见解解，是本本专业内内的行家家掌握本专业业的理论论知识，具具有一定定的深度度一般地掌握握本专业业的知识识，能够够

56、满足工工作要求求对本专业知知识仅有有粗浅的的了解，影影响工作作的正常常开展专业技能业务水平高高超，理理论功底底和技术术水平扎扎实，并并能得到到领导和和同事的的一致认认可业务水平能能达到岗岗位要求求，能够够完成上上级安排排的各项项岗位职职责范围围内的工工作业务水平基基本能达达到岗位位要求，但但仍需一一定的努努力才能能完全胜胜任该岗岗位工作作业务能力一一般，工工作中经经常出现现差错实务知识全面掌握实实务知识识，精通通实务内内容，除除出色完完成本职职工作外外，还能能指导同同事的工工作掌握实务知知识，能能出色完完成本职职工作，一一定程度度指导同同事的工工作基本掌握实实务知识识，能独独立处理理较为复复杂

57、的实实务工作作实务知识没没有完全全掌握，需需要同事事的帮助助才能完完成工作作工作技能本职工作操操作和处处理关系系娴熟，具具有各种种本职工工作所需需要的资资格证书书具有本职工工作所需需要的资资格证书书，工作作过程中中熟练处处理各类类关系熟悉本职工工作流程程，能完完成工作作任务，但但有些吃吃力对本职工作作不够熟熟悉，基基本技能能不完全全具备，不不能独立立完成工工作任务务学习能力能够积极的的学习各各方面的的知识，注注重不断断提高自自己的能能力，遇遇到问题题虚心向向别人请请教，能能不断的的积累经经验认真学习工工作所需需的专业业知识和和岗位技技能，并并在工作作中能不不断总结结提高解解决实际际问题的的能力能够学习工工