某公司绩效考核管理制度汇编

1、绩效考核管理制度绩效考核管理制度目录 o 1-3 h z u第一章 绩绩效考核核办法 为为了调动动公司员员工的工工作积极极性，激激发员工工工作热热情，提提升工作作业绩，增增强公司司竞争力力，保证证公司目目标的顺顺利达成成，特制制定本绩绩效考核核办法。一、考核对对象公司所有部部门及员员工（总总经理、最低工工资标准准者除外外）。二、考核内内容和方方式（一）考核核时间：每月11日至311日。（二）考核核工资标标准：将将员工每每月应发发工资总总额的110作作为绩效效考核工工资，根根据当月月工作绩绩效考核核结果，确确定绩效效工资发发放比例例和具体体金额。其中，年薪薪制员工工考核工工资标准准为：年年薪12

2、8010；操作层层员工考考核工资资标准为为：基本本工资10。（三）考核核内容：员工本本人当月月工作完完成情况况及综合合表现。（四）考核核方式：实行分级考考核，由由直接上上级考核核直接下下级，并并由分管管领导最最终评定定。即：1、公司总总经理考考核各分分管运营营总监；2、分管运运营总监监考核部部门负责责人及分分管部门门；3、部门负负责人考考核部门门所属员员工，并并由分管管领导最最终评定定；4、财务部部门人员员由公司司财务总总监负责责考核，公公司提供供相关参参考依据据。三、原则本办法就是是牵引员员工贡献献使之符符合企业业的战略略需要。它它体现简简单、实实用、可可操作、可可扩充。四、假设员工工作业业

3、绩反映映和代表表员工的的工作能能力和工工作态度度，不能能反映在在业绩上上的能力力和态度度是无效效的能力力和态度度。主管管具备考考核评价价下级的的能力，否否则主管管就要离离开岗位位。组织管理体体系绩效考核的的最高权权力机构构为公司司综合管管理部。部部门主管管对部门门团队的的整体绩绩效负责责。五、方法考核以目标标管理方方法为主主，辅以以关键事事件法和和强制比比例法。六、考核流流程由制定工作作计划、执执行工作作计划及及工作考考核三部部分组成成，详见见下页图图表1。1、员工制定月度工作计划（详见附件1），交部门负责人审定；1、员工制定月度工作计划（详见附件1），交部门负责人审定；2、部门负责人制定部门

4、月度工作计划（详见附件2），交分管领导审定；3、分管领导部门负责人员工进行有效的沟通。制定工作计划执行工作任务进行绩效考核1、员工考核：员工自评、部门考核，最终由分管领导审定（详见附件3）；2、部门考核：部门自评、互评，分管领导考评（详见附件4、5）3、高管考核：由公司总经理执行（详见附件6）；4、分管领导部门负责人员工进行有效的沟通。图表1 七、考核结结果及奖奖惩（一）对员员工的考考核1、考核结结果考核结果以以分数确确定，最最终转换换为A、B、C、D四个等等级，以以分管领领导最终终评定为为准。各各个等级级对应分分数及基基本标准准如下（图图表2）：A级：超额额完成当当月工作作任务，综综合表现现

5、突出，工工作成绩绩优异；B级：全面面完成当当月工作作任务，综综合表现现良好，工工作成绩绩良好；C级：基本本完成当当月工作作任务，综综合表现现合格，工工作成绩绩一般,偶有工工作失误误；D级：未完完成当月月工作任任务，综综合表现现一般，工工作成绩绩较差或或有重大大工作失失误。最终考核分分数等级91分以上上A86-900分B60-855分C60分以下下D图表22、奖惩办办法当月考核结结果直接接与员工工当月绩绩效工资资的发放放挂钩：（1）考核核结果为为A级：绩绩效工资资按1000发发放，并并按本人人当月考考核工资资标准的的10另另行发放放奖励工工资。当月绩效考考核为AA级的员员工比例例不超过过公司员员

6、工总数数的100，各各部门原原则上不不超过11人。（2）考核核结果为为B级：绩绩效工资资按1000发发放。（3）考核核结果为为C级：绩绩效工资资按600发放放。（4）考核核结果为为D级：不不予发放放绩效工工资。考核中过程程中，当当月考核核等级为为D的，留留任原职职查看；累计达达到两次次的，转转为试用用员工；累计达达到三次次的，给给予解聘聘或辞退退。年度度C级考核核结果累累计达到到或超过过三次的的，根据据其实际际工作情情况，给给予适当当惩处。此外，员工工月度工工作绩效效考核结结果，将将作为年年度优秀秀员工评评选、年年终考核核和奖惩惩的重要要参考依依据。（二）对部部门的考考核1、考核标标准对部门的

7、考考核标准准主要由由以下几几个方面面组成：部门工作完完成情况况（700）、执执行力（10）、下属督导力（5）、工作失误和安全事故（5）、自律力（5）、团队精神（5）。2、考核办办法对部门的考考核采用用部门自自评和分分管领导导考评的的方式，以以分管领领导最终终评定为为准。3、考核结结果和奖奖惩年终，公司司将根据据各部门门全年总总体表现现情况，评评选优秀秀部门，并并根据公公司当年年效益情情况，给给予部门门适当奖奖励。对于年终考考评较差差的部门门，公司司将根据据实际情情况，给给予部门门负责人人降职、降降薪或解解聘处理理。八、考核执执行程序序（一）计划划制定和和返回：1、员工月月度工作作计划：由员工工

8、制定员员工月度度工作计计划表（详详见附件件1），交交部门负负责人审审核后返返回员工工。2、部门月月度工作作计划：每月228日，部部门负责责人制定定下月部部门月度度工作计计划表（详详见附件件2），交交分管领领导审定定后返回回部门。3、计划制制定各阶阶段，应应进行必必要的沟沟通。（二）考核核、汇总总1、员工考考核：员员工考核核由员工工自评、部部门考核核、分管管领导评评定三个个部分组组成。（1）员工工填写员员工月度度工作考考核表（详详见附件件3），交交部门负负责人考考核；（2）部门门负责人人考核完完毕后，交交分管领领导评定定；（3）考核核各阶段段，应进进行必要要的沟通通。2、部门考考评：部部门考核核

9、由部门门互评、部部门自评评和分管管领导评评定三部部分组成成。（1）部门门互评：由部门门负责人人填写部部门月度度互评表表（详详见附件件4），对对其他部部门月度度表现进进行评议议，并交交公司领领导，作作为对其其他部门门考评的的参考依依据；（2）部门门自评：由部门门负责人人填写部部门月度度自评表表（详详见附件件5），交交分管领领导评定定；（3）考核核各阶段段，应进进行必要要的沟通通。3、高管考考核：高高管人员员填写高高管月度度考核表表（详详见附件件6），交交公司总总经理评评定。4、汇总：每月55日前，各各部门将将员工考考核和部部门考核核汇总后后，交分分管领导导评定。（三）结果果反馈（1）每月月8日前

10、，分分管领导导将部门门及所属属员工的的考核下下发综合合管理部部；（2）综合合管理部部根据考考核结果果填报员员工月度度考核汇汇总表（详详见附件件7），并并于每月月10日前前交公司司领导审审批；（3）综合合管理部部将经公公司领导导审批后后的考核核结果反反馈至各各部门，并并函告财财务部；（4）考核核人根据据实际情情况和需需要，与与被考核核人进行行沟通，以以改进和和提高工工作绩效效。（5）年终终，综合合管理部部将填报报员工工年度考考核汇总总表（详详见附件件8）和部部门年度度考核汇汇总表（详详见附件件9），经经公司领领导审批批后，反反馈至各各部门。九、其他事事项（一）考核核人员应应坚持实实事求是是，客观

11、观公正地地进行考考核。被被考核人人认为考考核结果果严重不不符合事事实的，可可以向综综合管理理部或有有关领导导提出申申诉。经经调查属属实的，报报公司领领导同意意后，可可给予纠纠正，并并对相关关责任人人进行处处理。（二）本办办法经公公司总经经理批准准后，于于批准当当天起执执行。（三）本办办法由由综合管管理部负负责解释释。附件1：员员工月度度工作计计划表年年月部员员工工作作计划表表姓名： 岗位： 填报报时间： 年 月月 日序号工作计划内内容拟完成时间间备 注123456789101112一三14一五1617一八1920212223小计备注：1、本本表由员员工制定定，部门门负责人人审核，作作为员工工月

12、度考考核参考考依据；2、本表随随员工绩绩效考核核表一起起上交。附件2：部部门月度度工作计计划表年年月部工工作计划划表填报人： 年年 月月 日序号工作计划内内容拟完成时间间责任人备 注123456789101112一三小计备注：本表表由部门门负责人人填报，并并于每月月28日前前交分管管领导审审批。附件3：员员工月度度工作考考核表年年月员员工工作作考核表表部门：姓姓名：岗岗位：考考核时间间： 年 月 日序号员工月度工工作考核核内容考核分数备 注自评分部门评分评定分数1月度工作完完成情况况2月度综合表表现90及以上上月度工作优优秀，责责任感、协协作性、纪纪律性非非常强80899月度工作良良好，未未出

13、现工工作拖踏踏、敷衍衍、协作作不力及及违纪事事件60799月度工作合合格，基基本未出出现工作作拖踏、敷敷衍、协协作不力力及违纪纪事件，但但偶有不不足60以下月度工作较较差，工工作拖踏踏、敷衍衍、协作作不力，产产生一定定的不良良影响3小计4员工自评本月未完工工作及情情况说明明（原因因、进度度、资金金使用情情况、拟拟完成时时间等）：本月超额完完成工作作：5部门考评总体表现（日日常表现现，优秀秀工作及及需改进进工作）：月末考评得得分（加加、减分分，3分）：6公司领导评评定公司领导意意见：最终评定分分数（结结合部门门意见及及实际考考核情况况）：最终评定等等级（签签名）：备注：1、员员工填写写“自评分分

14、”栏，部部门负责责人填写写“部门评评分”栏，公公司领导导填写“评定分分数”栏。每每月5日前，由由部门负负责人将将部门考考核结果果交公司司领导审审批。2、员工考考评得分分月度度工作考考评得分分70 + 月度综综合表现现得分30，以以公司领领导最终终评定为为准。部门负责人人审核： 公司司领导核核准：附件4：部部门月度度互评表表年月部互评评调查表表部门负责人人签字： 填报报时间： 年年 月 日序号考核内容分值级别评分内容及及标准评议部门及及分值备注及评分区间间1团队精神A901000部门员工工工作及时时周到，与与相关部部门配合合、协作作良好B60899部门员工工工作比较较及时周周到，与与相关部部门配

15、合合、协作作较好，偶偶尔出现现拖沓C059部门员工工工作严重重拖沓，与与相关部部门配合合、协作作较差2自律力A901000能以身作则则，遵守守公司制制度，劳劳动纪律律及财经经纪律并并能带领领下属共共同遵守守B60899自身能遵守守公司制制度，劳劳动纪律律及财经经纪律C059自身不能遵遵守公司司制度，劳劳动纪律律及财经经纪律3工作失误 A901000月度无工作作失误 B60899月度出现轻轻微工作作失误 C059月度出现重重大工作作失误 备注：1、本本表为填填报部门门对公司司其他部部门当月月工作的的评价，作作为公司司领导在在部门考考核时相相关项目目的评分分参考。2、本表每每月5日前随随绩效考考核

16、表一一起上交交。附件5：部部门月度度考核表表年月部考核核表部门负责人人签字： 填报时时间： 年 月 日 考核人人签字：序号考核内容权重绩效级别评分内容及及标准自评分考评分备注及评分区间间1部门计划工工作目标标70%0-1000部门月度计计划工作作、周会会布置工工作完成成情况（按按实际工工作完成成比例评评定相应应分数）2执行力 满意度度10%A901000能非常及时时有效地地执行、推推广、落落实总经经理或分分管总监监的指示示或安排排B60899总体能按要要求执行行、推广广、落实实总经理理或分管管总监的的指示或或安排C0-59执行、推广广、落实实公司领领导或分分管领导导的指示示或安排排不力，经经常

17、因自自身原因因拖沓工工作3下属督导力力满意度度5%A901000能及时有效效地对下下属进行行督导，关关注下属属工作结结果，及及时提供供相应资资源或协协调B60899总体能有效效地对下下属进行行督导，了了解下属属工作状状况，对对下属工工作能及及时提供供应有帮帮助C059对下属工作作状况不不清楚，放放任自流流4工作失误故故5%A901000月度无工作作失误 B60899月度出现轻轻微工作作失误 C059月度出现重重大工作作失误 5自律力 满意度度5%A901000能以身作则则，遵守守公司制制度，劳劳动纪律律及财经经纪律并并能带领领下属共共同遵守守B60899自身能遵守守公司制制度，劳劳动纪律律及财

18、经经纪律C059自身不能遵遵守公司司制度，劳劳动纪律律及财经经纪律6团队精神5%A901000部门员工工工作及时时周到，与与相关部部门配合合、协作作良好B60899部门员工工工作比较较及时周周到，与与相关部部门配合合、协作作较好，偶偶尔出现现拖沓C059部门员工工工作严重重拖沓，与与相关部部门配合合、协作作较差备注：1、自自评分为为部门对对当月工工作的自自我评价价，仅作作为分管管领导评评分参考考。2、考评分分为分管管领导对对该部门门当月考考评的最最终评定定分。3、本表每每月5日前随随绩效考考核表一一起上交交。附件6：高高管月度度考核表表年月高管人人员月度度考核表表姓名： 岗岗位： 填填报时间间

19、：年年月月日日序号评价项目评分标准定定义评分范围实际得分备注1执行力（330）根据公司目目标，能能有效规规划部门门的工作作；能有有效组织织部门资资源以确确保公司司及部门门目标的的实现；带动遵遵守公司司各项规规章管理理制度，并并积极推推动公司司各项制制度的执执行（部部门内宣宣传、对对下属提提出具体体的遵守守要求）A级：900-1000B级：600-899C级：0-592下属督导力力（200）能有效指导导分管部部门负责责人业务务工作保保证公司司目标的的实现；能有效效调动分分管部门门员工的的工作热热情，并并制造良良好部门门工作环环境，实实现公司司人性化化管理的的目标A级：900-1000B级：600

20、-899C级：0-593计划力（330）具全局意识识，计划划全面有有系统；能根据据公司总总体目标标，恰当当适时地地分解所所辖部门门工作目目标，提提出、调调整工作作计划，并并适当分分权，以以达成部部门目标标；A级：900-1000B级：600-899C级：0-594团队协作（10）参与和支持持团队工工作，积积极推进进团队目目标的达达成；能能为团队队利益做做出个人人的牺牲牲；愿意意与他人人分享经经验和观观点，采采用合适适的方式式表达不不同意见见；与同同事和协协作部门门保持良良好的合合作关系系A级：900-1000B级：600-899C级：0-595自律力（110）能严格遵守守公司劳劳动纪律律、财经

21、经制度及及其它管管理制度度，为人人正直，以以公司利利益为重重A级：900-1000B级：600-899C级：0-596其 他其他加/减减分项目目1-10分分最终评定分分数及等等级：备注：本表表由高管管人员填填写，并并于每月月8日前报报公司总总经理审审批。附件7：员员工月度度考核汇汇总表年月员工月月度考核核汇总表表填报部门： 填报时时间： 年 月 日序号部门姓名考核等级被考核人备 注ABCD签 字123456789101112一三14一五1617一八192021222324252627小计备注1、奖惩标标准：AA级：1000发发放，并并加发工工资总额额的100；B级：1000发发放；CC级：60

22、0发放放；D级：不不予发放放；2、本表由由综合管管理部根根据员工工月度绩绩效考核核结果填填写，在在相应栏栏目位置置打“”即可可； 3、员工本本人不签签字的，以以考核结结果为准准；4、本表在在每月110日前前上交公公司领导导审批。填报人： 审审批：附件8：员员工年度度考核汇汇总表年度员工考考核汇总总表填报部门： 填报报时间： 年年 月 日序号部门姓名月度考核等等级年 度被考核人备 注123456789101112评定等级签 字123456789101112一三14一五16小计备注1、本表由由综合管管理部根根据依据据员工月月度考核核汇总表表填报，在在相应栏栏目位置置填写月月度考核核等级（即即A、B

23、、C、D）即可可；2、员工本本人不签签字的，以以考核结结果为准准；3、本表在在年终总总结前11周上交交公司领领导审批批。填报人： 审审批：附件9：部部门年度度考核汇汇总表年度部门考考核汇总总表填报部门： 填报报时间： 年年 月 日序号部门名称月度考核等等级年 度被考核部门门备 注123456789101112评定等级负责人签字字1234567小计说明1、填报依依据员工工月度考考核汇总总表；2、在相应应栏目位位置填写写月度考考核等级级（即AA、B、C、D）；3、部门负负责人未未签字的的，以考考核结果果为准。填报人： 审审批：第二章 绩绩效考核核指标说说明1、业绩类类指标业绩类指标标是一些些可以量

24、量化的工工作任务务。2、业绩指指标内容容业绩指标主主要有部部门主管管的业绩绩指标和和基层员员工的业业绩指标标部门主管的的业绩指指标主要要是公司司层的（ ：关键键绩效指指标）分分解指标标和部门门符合企企业战略略的重要要职责指指标。基层员工的的业绩指指标是部部门主管管业绩指指标的分分解指标标。部门基层员员工的业业绩指标标之和构构成该部部门主管管的业绩绩指标。3、设计原原则及意意义指标设计要要少而精精，一般般在3项以内内，按重重要程度度设置不不同权重重。少而精的关关键业绩绩指标可可以使部部门主管管和基层层员工的的工作重重点明确确突出，使使其主要要精力紧紧紧围绕绕企业战战略目标标，克服服工作中中分不清

25、清工作重重点的毛毛病。4、满意类类指标满意类指标标分上级级满意度度指标和和协作者者满意度度指标。5、上级满满意度指指标它是上级（综合管理部和直接主管）对下级工作情况的主观评价。它包括中期述职报告、能力运用、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完成情况四类二级指标，可以由主管赋予不同权重。6、上级满满意类指指标设计计的意义义通过中期述述职报告告强化对对工作过过程的管管理，实实现管理理的“精耕细细作”。增加考核的的全面性性，使被被考核者者在集中中主要精精力于业业绩指标标的同时时保持各各自基本本工作职职责的完完成。增加适度的的主观评评价，简简化考核核操作，避避免指标标过于讲讲究细化化的考核核迷

26、信。使各级主管管明确自自己的管管理职责责，强化化职位权权力，提提升主管管的管理理能力。7、协作者者满意度度指标它分为针对对主管的的内部客客户满意意度指标标和针对对基层员员工的团团队同事事满意度度指标。内部客户满满意度指指标是针针对部门门主管的的满意类类考核指指标。它它是该主主管所在在部门服服务的主主要内部部客户（本本部门的的主要服服务对象象）对该该部门的的综合评评价。它它包括服服务的质质量和服服务态度度两类二二级指标标，由考考核者赋赋予不同同权重。团队同事满满意度指指标是同同一团队队中工作作相关的的其他员员工对被被考核者者的满意意度评价价。它主主要包括括合作意意识和工工作能力力两类二二级指标标

27、，由部部门主管管设定统统一的权权重。8、协作者者满意度度指标设设计的意意义 内内部客户户满意度度指标设设计的意意义：明明确部门门之间的的权力界界限，规规范管理理行为；提高对对内部客客户的服服务意识识和团队队之间的的协同意意识，创创建提倡倡团队合合作的企企业文化化；通过过调整内内部客户户评价的的权重可可以提高高某些关关键部门门在一定定时期内内的重要要程度，从从而实施施战略目目标牵引引。团队同事满满意度指指标设计计的意义义：强调调团队精精神；加加强员工工之间的的正式沟沟通，形形成一种种一种良良好的工工作氛围围；激发发适度的的内部竞竞争，作作为互为为既得利利益的竞竞争者，了了解对手手可以提提高竞争争

28、的质量量。9、绩效考考核指标标小结绩效考核指指标第三章 指指标体系系操作指指南第一条 业业绩类指指标内容容主要包括：决策支支持与管管理类指指标、行行政事务务与管理理类指标标、财务务类指标标、人力力资源类类指标、财财务类指指标、审审计类指指标、法法务类指指标、市市场类指指标考核指标格格式指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式第二条 满满意类指指标内容容主要包括：上级满满意度、协协作指标标。 上级满意度度主要通通过述职职报告的的综合评评价来完完成。 第三条 中期述述职报告告部门和同级级公司、工工厂主管管对考核核其工作作的总体体回顾，强强调对工工作过程程的描

29、述述，由综综合管理理部集体体评定。分分为通过过和不通通过两挡挡，对通通过述职职者给予予一定的的考核分分值。第四条 中期述述职方式式 包包括撰写写述职报报告，登登台进行行述职（一一般20030分钟钟），评评委及听听众提问问（100一五分钟钟），对对述职报报告及演演讲行为为进行评评价。第五条 中期述述职内容容目标承诺诺陈述（量量化指标标、完成成情况）主要业绩绩行为分分析（成成功事项项分析、提提炼经验验）主要问题题分析（失失败事例例分析）面临的挑挑战与机机会（分分析、竞竞争对手手分析、市市场状况况）绩效改进进要点与与措施能力提升升要点及及方法要求得到到的支持持与帮助助目标调整整及新目目标的确确定第六

30、条 协协作指标标包括内部客客户满意意度和团团队同事事满意度度两个二二级指标标，主要要是对被被考核者者的团队队意识，责责任心，反反应速度度等指标标的考核核。业绩考核过过程第七条 考核指指标的制制定原则则 所所有考核核指标的的设定必必须在综综合管理理部统一一领导下下进行，接接受委员员会的指指导和审审查，所所有需要要公开和和签订书书面文件件的考核核内容都都要经过过委员会会同意后后进行 。 考核核指标的的制定过过程同样样是一个个资源配配置的过过程，不不存在没没有配套套资源的的考核指指标。第八条 部门业业绩指标标制定程程序 在在部门业业绩指标标中，分分解指标标由上至至下分配配，通过过上下级级（综合合管理

31、部部和部门门主管）正正式沟通通后确定定。 部部门业绩绩指标中中的重要要职责指指标（部部门指标标）由下下至上报报送，各各部门提提供3个以上上的职责责目标，通通过上下下协商，原原则上确确定3个以下下的职责责作为业业绩类考考核指标标。综合合管理部部根据战战略要求求确定各各项业绩绩指标的的权重。（上上级有必必要对下下级解释释权重分分配的原原则 ） 签签订业绩绩目标责责任书，一一式三份份，上、下下级和考考核机构构各一份份，综合合管理部部授权代代理机构构人力力资源管管理部门门保留一一份。 第九条 个人业业绩指标标制定程程序 由由部门主主管根据据已经确确定的部部门业绩绩标准进进行分解解，落实实到每一一个基层

32、层员工，经经过上下下级（主主管和员员工）的的沟通最最后确定定考核指指标。主主管对各各项业绩绩指标分分配权重重。 签签订业绩绩目标责责任书，一一式三份份，上、下下级和人人力资源源管理部部门保留留一份。第十条 上级满满意度指指标制定定程序 上上级主管管对中期期述职报报告、工工作能力力、工作作态度和和辅助职职责完成成情况四四类二级级指标分分配权重重，但中中期述职职报告分分值不得得低于总总分值的的70%。对下下级进行行必要的的通报和和解释。第十一条 内内部客户户满意度度指标制制定程序序 内内部客户户的确定定： 被考核核部门列列出所有有需要服服务的内内部客户户部门，由由综合管管理部根根据内部部客户数数目

33、多少少及对当当前战略略的重要要程度确确定参与与考核的的内部客客户，一一般考核核部门不不要超过过三个。考考核部门门对服务务质量和和服务态态度两类类二级指指标分配配权重。将将考核指指标的权权重及考考核要点点通报被被考核部部门。第十二条 团队同同事满意意度指标标制定程程序由部门主管管根据部部门战略略确定，类类似于内内部客户户的确定定，考核核者一般般不超过过3个，对对内公开开。由部部门主管管对合作作意识与与工作能能力两类类二级指指标制定定部门统统一的考考核权重重。考核核者对被被考核者者通报考考核重点点。 第四章 考核核方法的的辅导第十三条 考核核辅导内内涵 考考核的辅辅导要分分两个层层面：对对主管的的

34、辅导和和对员工工的辅导导。第十四条 考核核辅导具具体内容容 对对主管的的辅导主主要是对对目标的的分解方方法、预预算方法法、目标标实施的的监控和和业绩面面谈技巧巧等方面面的培训训辅导。 对对员工的的辅导主主要是沟沟通技巧巧、目标标认同等等方面的的培训辅辅导。 第十五条 目标标实施的的监控与与指导 各各级主管管必须将将监控目目标的实实施进度度和执行行情况作作为自己己的主要要职责。通通过设定定里程碑碑和关键键控制点点可以有有效检查查目标的的执行情情况，并并且对出出现的新新情况要要及时进进行处理理。 要要对下级级进行经经常的指指导，促促进其能能力的提提高，使使目标的的执行更更加顺利利 。 考核成绩绩统

35、计第十六条 数据据的收集集各类业绩指指标按进进度比例例、完成成比例或或各类测测评的实实际得分分值统计计。各类类主观评评价的满满意度指指标按照照关键事事件法进进行考核核，即考考评者的的评价分分值必须须有关键键事件作作为支持持，关键键事件要要有记录录 。考核核者在考考核结束束日之前前3日内报报综合管管理部的的执行部部门。第十七条 数据据的统计计主要包括部部门主管管的考核核得分和和基层员员工个人人得分统统计。数数据结果果按强制制比例分分布进行行统计。 主主管考核核成绩按按强制比比例分为为A、B、C、D、E五级。按按照以下下比例强强制分布布，确定定出部门门主管的的相应等等级。 等级项目ABCDE强制比

36、例10%一五%50%一五%10% 部门门员工考考核成绩绩按强制制比例分分为A、B、C、D、E五级。根根据主管管考核等等级，按按照以下下比例强强制分布布，确定定出部门门员工的的相应等等级。员工等级主管等级ABCDEA，B20%25%35%10%10%C一五%20%30%20%一五%D，E10%10%35%25%20%第十八条 业绩绩面谈业绩面谈对对于落实实考核的的结果，实实现业绩绩的持续续改进和和提高，形形成良性性的业绩绩管理循循环有至至关重要要的意义义。提前对主管管进行业业绩面谈谈的技巧巧培训，将将业绩面面谈的效效果评价价计入上上级满意意度考核核指标之之以内。第十九条 投诉诉与申诉诉在业绩面谈

37、谈之后，对对自己的的考核成成绩有异异议的员员工可以以进行业业绩投诉诉。有异异议员工工可以向向主管的的上级或或综合管管理部门门进行投投诉，接接受投诉诉的部门门和上级级主管在在一周内内给予明明确答复复。投诉者可以以查阅公公开的量量化指标标统计结结果，并并允许重重新计算算复核，如如有错误误进行修修改。对于主观评评价结果果，一般般不允许许查阅。但但以下情情况例外外，被考考核者的的等级为为考核中中的D级和E级时，被被考核者者要求查查阅结果果，考核核者必须须出具关关键事件件记录，并并作出认认真解释释。第二十条 考核核成绩调调整对于如实的的考评，结结果不予予更改。对对于不实实的考评评，要对对考评者者给予纪纪

38、律处分分。业绩绩考核分分值的全全局性调调整只有有在综合合管理部部正式决决议通过过后，才才可以慎慎重进行行。第二十一条条 考核核结果的的运用考核的结果果是工资资、奖金金分配和和股份奖奖励的必必要依据据；是干干部选拔拔重要依依据。分析员工的的考核成成绩结构构，用作作对员工工的人力力资源开开发。作作为历史史资料归归档存放放，可以以用作人人力资源源的研究究与分析析。附则第二十二条条 解释释和修订订本考核办法法由公司司综合管管理部解解释和修修订。第五章 绩绩效管理理体系设设计员工通用项项目考核核表编号： 任职职人： 年 月月日日考 核项项 目考 核核要 素考 核核 内 容标准分加、扣分自评考核小组考核得

39、分职业道德（20）忠于职守热爱本岗位位工作4工作素质热爱集体，尊尊重领导导，配合合支持工工作4团结精神关心他人，团团结协作作4业务学习钻研业务，勤勤奋好学学，要求求上进4服务态度对内、外用用户服务务周到、热热情4工作态度（20）遵守制度遵守公司规规章制度度4出勤情况满勤4工作积极性性对高标准做做好职务务范围内内的业务务的热情情4工作责任性性完成本职工工作的持持续性和和责任性性4工作协调性性与同事、上上司合作作的情况况4工作成果（32）完成任务有否完成任任务的具具体计划划安排10成本意识努力减少时时间、物物质上的的损失8创新能力提出改进工工作的建建议情况况5特殊成果给公司在某某方面解解决重大大问

40、题5培养人才参加培训或或对他人人进行培培训4其他管理（一八）能源管理节约能源（水水、电等等）3设备管理爱护设备，保保养好3财务管理节约开支，精精打细算算，遵守守财务制制度3物资管理按计划领用用物资，节节约，杜杜绝浪费费3安全防火安全防火意意识强，能能主动做做好工作作3计划生育严格执行计计划生育育政策3总 计100管理者综合合能力考考核表被评估人评估人被评估人职职务评估人职务务被评估的时时间范围围 自(年/月/日): 到到(年/月/日):进行此次评评估的日日期(年/月/日):评估步骤:单独填写此此项评估估,不需要要和任何何人进行行讨论 填写完毕,注明本本人姓名名和职位位,以及被被评估人人的姓名名

41、和职位位,独立发发送给总总部综合合管理部部; 综合管理部部汇总的的评估分分数和评评估意见见,暂时作作为内部部审核参参考意见见,上交总总部的首首席执行行官,不向被被评估人人进行反反馈 如果有必要要对被评评估人进进行反馈馈，我们们会先征征求评估估人的意意见请请在以下下的选择择中打勾勾注明你你的意愿愿： 可以记名形形式向被被评估人人反馈此此评估表表的内容容可以不不记名形形式向被被评估人人反馈此此评估表表的内容容绝对不不可以向向被评估估人反馈馈此评估估表的内内容综合管理部部会将评评估人的的意见及及其结果果高度BBaoMMi综合能力 5-非非常优秀秀；4很好； 3合格称职；2需要要改进；1不称称职1业绩

42、表表现评定定分数5分- 非非常优秀秀 4分很好3分合格, 称职2分需要改改进1分不称职职对上述各级级别评审审均需做做出评语语，对33分以下下的评审审要提出出改进的的建议.2.专业知知识评定2.1 熟熟悉工作作要求、技技能和程程序 2.2 熟熟悉本行行业及产产品 2.3熟悉悉并了解解对其工工作领域域产生影影响的政政策、实实际情况况及发展展方向 2.4工作作中使用用工具的的熟练情情况及专专业知识识（例如如：器材材、电脑脑软件等等） 2.5了解解下属工工作及职职责 评语3. 主主动性和和创造性性评定3.1 为为达到工工作目标标而积极极地做出出 有影响响力的偿偿试3.2 主主动开展展工作而而非一味味被

43、动服服从3.3 从从有限的的资源中中创造出出尽可能能多的成成果3.4 主主动开展展工作力力求超越越预期目目标3.5 将将有创造造性的思思想加以以完善3.6勇于于向传统统模式提提出挑战战并进行行有创造造性的偿偿试3.7 是是否善于于发现资资源、进进行完善善及富于于创造性性评语4.对客客户的关关注程度度评定4.1对内内部及外外部客户户能够坚坚持关注注其期望望值及需需求4.2 掌掌握客户户的第一一手资料料并用于于改进自自身的产产品及服服务4.3 对对客户的的需求进进行积极极响应并并提出改改进办法法4.4以客客户为中中心进行行交谈并并付诸行行动4.5赢得得客户的的信任和和尊重 评语5. 培培养及领领导

44、下属属的能力力评定5.1 能能够建立立并保持持一个高高效的工工作集体体5.2 能够与与员工沟沟通并鼓鼓励下属属分享信信息资源源5.3 能能够全面面、实时时并及时时地完成成工作评评估5.4能够够经常提提供建设设性的反反馈及指指导意见见5.5 能能够协助助下属确确定未来来具有挑挑战性的的目标5.6 能能够与下下属建立立双向沟沟通 评语6. 判断断力及时时效性评定6.1判断断准确并并能够同同时考虑虑到其它它选择衣衣后果6.2能够够及时并并根据工工作时间间表做出出判断6.3 尽尽管付诸诸行动时时存在不不确定性性，但能能够表对对风险完完成工作作6.4 能能够针对对严重问问题提出出解决意意见6.5 能能够

45、判断断潜在的的问题及及形式评语7.沟通能能力评定7.1 能能够倾听听并表达达自己对对有关信信息的认认知7.2 能能够征求求意见并并做出积积极的回回应7.3能够够通过书书面和口口头形式式阐明扼扼要地进进行正确确表达并并产生同同样的效效果7.4 能能够撰写写高水平平的局面面材料并并进行演演示7.5能够够确保其其书面材材料在专专业上的的可靠性性7.6 能能够在有有关交谈谈中引述述相关咨咨讯评语8. 工作作责任心心评定8.1 出出席会议议发问及及遵守时时间情况况8.2可信信度和可可依赖度度8.3 接接受工作作任务情情况及本本人对完完成工作作的投入入程度8.4 乐乐于与其其他人共共事并提提供协助助8.5

46、 能能够节约约并有效效控制开开支8.6 能能够对其其他人起起到榜样样的作用用评语9. 计划划性评定9.1 能能够有效效制定自自我工作作计划并并确定资资源9.2 能能够准确确划定工工作和项项目的期期限及难难度9.3 能能够预测测问题并并制定预预案评语10. 工工作质量量评定10.1 对工作作中的细细节及准准确度给给予应有有的重视视10.2能能够按时时高质量量地完成成工作10.3 准确完完成工作作并体现现出应有有的专业业水平评语: 11.团团队精神神评定11.1 能够与与本组人人员一起起有效地地工作并并共同完完成本组组织工作作目标11.2 能够与与上级并并下属分分享咨询询，乐于于协助同同事解决决工

47、作中中的问题题11.3 能够以以行动表表达对他他人需求求的理解解以及成成就的赞赞赏11.4能能够与他他人共享享成功的的喜悦 评语评估人对被被评估人人的综合合能力概概述评估人签名名：示例 多多个岗位位的绩效效标准员工培训与与发展主主管的绩绩效标准准工作职责关键成果领领域绩效标准制定与实施施员工培培训发展展计划1.员工的的生产力力有所提提高；2.员工能能够达到到学习目目标；3.管理人人员的胜胜任力得得到提高高。1. 500%770%的的主管人人员认为为其下属属有如下下表现：*员工的的生产率率明显提提高；*员工能能很快掌掌握新的的工作技技能；*员工能能够做出出更多的的独立判判断。2. 755%990

48、%的的员工在在培训期期未能达达到学习习目标；3. 实际际培训费费用与预预算的差差异控制制在5%以内；4. 988%999%的的培训项项目能在在预期内内完成；5. 700%880%的的管理者者表现出出核心领领导胜任任力。帮助员工制制定职业业生涯规规划员工能够发发展和管管理自己己的职业业生涯规规划1. 855%990%的的被裁掉掉的员工工获得帮帮助从而而找到新新的工作作；2. 裁员员后的组组织内部部员工安安置得到到管理者者的认可可。建立员工发发展中心心培训的职能能满足组组织发展展的需要要1. 直线线管理者者认为员员工发展展中心支支持了经经营目标标的实现现；2. 员工工发展中中心能满满足直线线管理者

49、者所要求求的期限限；3. 直线线管理者者愿意主主动提供供未来的的培训发发展需求求；4. 一年年内只有有122次来自自其他部部门的抱抱怨；5. 实际际培训费费用与预预算的差差异控制制在5%以内。收集与提供供员工培培训发展展方面的的信息资资料提供的信息息支持商商业目标标1. 855%990%的的使用者者认为得得到的信信息支持持商业目目标；2. 收集集信息的的费用与与预算的的差异控控制在55%以内内。技术支持人人员的绩绩效标准准工作职责关键成果领领域绩效标准领导客户服服务团队队为客户户提供服服务满意的客户户（为客客户解决决的问题题和提供供的信息息）1.一个月月内客户户投诉次次数不超超过5次次；2.一

50、个月月内没有有在承诺诺的期限限之内解解决的客客户投诉诉次数不不超过11次；3. 955%以上上的客户户能够对对服务中中以下方方面感到到满意：*客服人人员能够够迅速到到达；*客服人人员能对对所有问问题做出出准确回回答；*客服人人员非常常有礼貌貌；*问题解解决的结结果。向领导和相相关人员员提供信信息和数数据提供的信息息和数据据（常规规的报告告、对信信息要求求做出的的应答）一个季度内内，信息息接收者者提出的的投诉不不超过一一次，这这种不满满意可能能会来自自：*不正确确的数据据；*想要的的东西没没有找到到；*提供信信息迟到到。为解决问题题提供建建议所提供的解解决问题题的建议议1.客户对对解决问问题的建

51、建议表示示满意；2.解决问问题的方方案。对下属的管管理下属的生产产力和工作满意意度1.下属有有能力和和按照时时间表工工作；2.通过调调查发现现：*员工能够够理解公公司的发发展方向向、部门门的目标标和自己己的角色色；*员工能够够了解上上司对自自己的期期望；*员工能够够了解自自己的工工作表现现以及在在哪些方方面需要要改进；*员工拥有有胜任工工作的知知识和技技能。优秀绩效的的表现：培养出可以以替代客客户服务务经理的的员工。财务经理的的绩效标标准工作职责关键成果领领域绩效标准提供财务分分析和预预测报告告财务报告报告的使用用者和审审计者认认为：*报告中中的数据据准确；*他们能能够理解解报告中中的数据据和

52、整个个报告的的组织；*报告完完成得及及时，报报告中的的数据对对他们有有用；*管理者者离开这这份报告告就无法法实施公公司的运运营管理理。优秀绩效的的表现：报告者能够够提供一一些规定定内容之之外的新新颖的分分析，这这些分析析对报告告的使用用者十分分有用。制定和管理理财务有有关工作作流程和和标准财务工作流流程或标标准外部的会计计师事务务所和审审计师事事务所认认为对财财务各个个环节的的 控制很很充分；2.上级主主管人员员认为公公司的财财务流程程有效。优秀绩效的的表现：其他公司将将该公司司的财务务控制流流程视为为典范。完成政府报报告和税税收报告告政府报告和和税收报报告1.没有因因为报告告中的疏疏漏而使使

53、公司受受到处罚罚；2.报告能能够在指指定的期期限之前前提交。对下属员工工的工作指导和和管理有生产力的的员工1.财务主主管的上上级主管管对下列列方面表表示满意意：*所有员员工都能能理解公公司的目目标和自自己对公公司目标标的贡献献 是什什么；*所有员员工都能能写出自自己工作作的关键键增值产产出和绩绩效标 准；*所有员员工都清清楚自己己的工作作做得怎怎么样；*90%以上的的员工能能够达到到预定的的绩效标标准；*员工具具备工作作所需的的知识和和技能；*薪酬的的调整基基于绩效效评价的的结果。2.对下属属员工的的调查表表明：*他们了了解公司司的方向向、部门门的目标标和个人人的角色色；*他们了了解上级级对自

54、己己的期望望；*他们了了解自己己的工作作绩效以以及在哪哪些方面面需要改改进；*对他们们的绩效效评价真真实地反反映了他他们的绩绩效；*在工作作中他们们能得到到必要的的工具和和资源，并并且没有有得到 时，他他们能理理解其中中的原因因；*他们具具有了工工作所需需的知识识和技能能；*当工作作需要支支持时，他他们能及及时得到到来自上上司或同同事的 帮助；*他们的的好的工工作绩效效得到了了认可。第六章 绩绩效考核核者应掌掌握的技技能表3-1 绩效效评估准准备检查查表完成下表，确确信你为为评估会会议做了了充分的的准备。你有还是没没有？有没有1. 安安排会议议时间？2. 给给员工发发通知及及员工自自评表格格？

55、3. 核核对工作作要求？4. 检检查员工工的绩效效目标和和你的标标准？5. 检检查员工工的过去去，包括括技能、受受过的培培训及过过去工作作业绩？6. 仔仔细查找找存在于于既定目目标和实实际业绩绩之间的的“差距”？7. 寻寻找员工工的态度度和言行行与其业业绩间的的因果关关系？8. 完完成绩效效评估表表格？9. 给给工作绩绩效打分分？10. 注明需需讨论的的问题及及列示具具体案例例？11. 注明详详细具体体的人力力状况及及怎样在在有更多多挑战或或工作任任务的时时期提高高或维持持人力？12. 制定发发展计划划草案？表3-2 绩效效评估会会议评价价表在你主持绩绩效评估估会议之之后，完完成下表表以改进进

56、以后的的会议。问题是否评议1. 你是是否建立立了一种种坦诚的的气氛？2. 你和和员工在在开始评评估会议议时是否否都清楚楚此会的的目的和和程序？3. 你和和员工是是否都有有所准备备？4. 你是是否认真真聆听了了员工的的陈述？5. 你是是否提供供了清晰晰而具体体的反馈馈？6. 你是是否掌握握了任何何有利于于今后对对员工进进行培训训的新情情况？7. 你有有否了解解到关于于你自己己的任何何新情况况？8. 评估估会议结结束时是是否达成成了关于于员工发发展计划划的一致致意见？9. 评估估会议是是否激励励了员工工？10. 员员工在离离开时是是否对你你的评价价有一个个清晰的的理解？11. 员员工是否否知道将将

57、来应该该怎样做做以提高高绩效？12. 你你是否清清楚下次次评估会会议时你你应做哪哪些改变变？第七章 关关键绩效效指标（）考核表4-1 如何何测试指指标测试方面问题该指标是否否可理解解？是否可用通通用业务务语言定定义？能否以简单单明了的的语言说说明？是否有可能能被误解解？该指标是否否可控制制？ 对该指标的的结果是是否有直直接的责责任归属属？绩效考核结结果是否否能够被被基本控控制？该指标是否否可实施施？ 是否可以用用行动来来改进该该指标的的结果？员工是否明明白应采采取何种种行动对对指标结结果产生生影响？该指标是否否可信？是否有稳定定的数据据来源来来支持指指标或数数据构成成？数据能否被被操纵以以使绩

58、效效看起来来比实际际更好或或更糟？数据处理是是否引起起绩效指指标计算算的不准准确？该指标是否否可衡量量？指标可以量量化吗？指标是否有有可信的的衡量标标准？该指标是否否可低成成本获取取？ 有关指标的的数据是是否可以以直接从从标准表表上获得得？获取成本的的标准是是否高于于其价值值？该指标是否否可以定定期衡量量？该指标是否否与整体体战略目目标一致致？ 该指标是否否与某个个特定的的战略目目标相联联系？指标承担者者是否清清楚企业业的战略略目标？指标承担者者是否清清楚该指指标如何何支持战战略目标标的实现现？该指标是否否与整体体绩效指指标一致致？该指标和组组织中上上一层的的指标相相联系吗吗？该指标和组组织中下下一层的的指标相相联系吗吗？表4-2 指标标库及其其定义财务类指标标：指标名称计划费用支支出率指标诠释设立此目标标是为了了合理配配置企业业的现金金流