价值链专题课件

1、价值链专题主讲：姬军荣1迈克尔波特的价值链理论简历 1973年，获哈佛大學经济学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以來最年轻的教授，年仅26岁； 1983年，被里根政府招揽进“美国产业競爭力委員會”，还是許多國家的政府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。1980年出版竞争战略1985年出版竞争优势奠定了世界级战略大师的地位23价值链的内涵1.企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所创造的价值和发生的成本不同。2.价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业内部。3.价值链不是孤

2、立存在：任何企业内部，各业务单元之间的联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。价值链分析的意义1.行业分析 每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析,就是要在分析行业价值链的基础上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结构。2.竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。3.关键控制点/关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意

3、义的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。4（1） 企业价值链结构基层结构人力资源管理技术开发采购管理内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 服务利润利润优化供应链，降低库存，提高流速规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗降低仓储、运输成本减少时间成本通路价格促销产品提高客户满意度顾客价值导向主要活动组织结构、控制系统、企业形象、企业文化 、创新能力计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询 支持活动积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化

4、因素,构筑本企业竞争优势.5（3） 五种行业价值链结构制造业研发采购 制造 物流 营销 销售服务证券业项目概念的企划业态开发 原材料寻找 原料 采购 人事 培训 指挥 监督促销快餐业商品开发营销 定价 承销 联合 募集交易商品开发采购 物流 宣传 广告 店面 管理 营业服务零售业媒体采购开发客护 宣传 企划 销售 广告 制作 广告 发布广告代理业监视店面营运客 户7内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 服务利润设备购置,部件检查,验收海上作业物资补给仪器设备安装,调试海上作业试航,海上地球物理资料收集, 模拟数据现场分析,海底地质采样,导航定位,工程地质钻探及取样室内地球物理资料处理、地质样

5、品化验分析、地球物理资料解释、导航定位资料整理、相关图件绘制,报告编写广告,营销推广,项目建议书,业务投标,洽谈队伍,工程项目书出版服务咨询报告图件跟踪咨询工程咨询技术咨询,建议,检测,指导应用主要活动组织结构采用事业部制组织结构、控制系统采用技术规范式的间接控制系统企业文化以弘扬求实进取、保质诚信为宗旨。人力资源设计、组织结构设计、人才招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展新仪器设备设计、革新采集线路设计、采集方法改进、检测系统性能改进.广告策划、管理信息系统设计、法律咨询 支持活动案例：广州海洋地质勘探开发总公司价值链分析供应链管理 基层结构人力资源管理技术开发现场采集参数设计采集系

6、统开发.资料系统开发、资料解释系统改进.服务手册和程序说明书、技术改进和改良反馈.采购管理利润市场预测、经营战略策划 中介机构服务物资供应和出差 83.1.2 核心竞争力核心竞争力：企业的资源和能力通过特定的、持续性的整合，为企业带来获得超过行业平均水准回报的能力。 如何使资源、能力形成核心竞争力？环境变化是否会使核心竞争力消失？核心竞争力是否很容易被模仿?核心竞争力能否持久?成功因素： 灵活性、创新、 速度、整合困扰因素：不确定性、复杂性、组织内部冲突1990年，普拉哈拉德（Prahalad）与哈默尔（Hamel）在哈佛商业评论发表企业核心能力一文，提出所谓核心能力，是指“组织中的积累性学识

7、，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。 10何种资源和能力带来竞争优势？有价值的能够使企业利用外部机会或减少外部威胁稀缺性的只有少数企业在现在和将来拥有同类资源模仿成本高其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有无替代性企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来的利益，并实现竞争优势 美国波音公司、联想集团获得的政府支持矿藏企业拥有的天然矿产资源、Intel的核心技术专利技术、巨额投资项目Dell的直销、国美的大规模采购、华为的企业文化11成功企业的核心竞争力公司名称核心能力市场及产品INTELCPU技术电脑中央处理器、相关芯片组波音航空技术各式民用航空器、军用飞机

8、、导弹本田发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机SONY家电小型化、袖珍化便携式收录机、摄像机、电视机、机器人3M粘结技术砂纸、告示贴、磁带、录象带GE强有力的战略实施能力飞机发动机、医疗设备、财务公司等海尔服务提升品牌、创新能力白色和黑色家电万科住宅开发及物业管理高中档住宅联想销售网络、品牌推广计算机及其附属设备12价值链控制微笑曲线来自于价值链上游的控制案例：intel来自于价值链下游的控制案例：手机行业锁定价值链中间部分的崛起（产业升级）的思考14Coca Cola15百事可乐公司简介百事可乐公司”1919年诞生于美国纽约，在第二次世界大战之后迅速崛起。到了20世纪40年代末，

9、百事发展成为成功的专业软饮料企业。到1996年通过百事的首席执行官韦尼科列威执行的关联性多元化战略，百事可乐公司形成了8大组成部分：百事可乐北美公司，百事可乐国际公司，弗里托雷公司，百事可乐食品国际公司，必胜客比萨饼世界公司，泰科贝尔世界公司，肯德基炸鸡公司和百事可乐系统世界公司。现在，其经营范围已延伸到海外134个国家之中。据统计，全球有30亿人口品尝过百事可乐。17行业内部竞争美国软饮料行业内部基本上只有两个竞争者(因为两个公司占70%的市场占有率)，但是这两个品牌在顾客感受和印象上有一定的差异。两大公司之间的竞争为什么没有失去控制呢?原因是它们进行竞争的目的不是要消灭对方，而是为了获得优

10、势和利润。18行业进入壁垒两大可乐公司在软饮料行业都具有悠久的历史和巨大的广告投入，历史和广告影响使可口可乐和百事可乐这两大品牌成为美国文化的象征。特许经营制度使两大公司不用巨大的投资就获得了巨大的规模。每一个潜在进入者在决定进入之前都会仔细想想自己在单位产品经营成本上是否有可能超过这两公司。19行业垄断的根本原因限制性的行业内部竞争 锁定的购买者 “秘密的配方 ”20（一）关于可口可乐1、饮料行业的龙头老大，已有100年历史2、专业化的浓缩液制造商 3、处于一个发展缓慢的行业：80年代初， 人均软饮料消费在美国和国际上增长十分缓慢。80年代初期，行业平均增长速度国内是3%。4、可口可乐公司国

11、内增长5%，国外增长7%。5、可口可乐的市场价值从1984年的40亿美元，1999年增加到的165亿美元，并占有全球软饮料市 场的46%。21（二）80、90年代的掌门人Business Strategy,September/October 1999对在过去100年时间里为工商企业发展做出突出贡献的企业家、理论家做了一个简单的描述。高兹耶达榜上有名。罗波特.高兹耶达（Roberto Goizueta，1931-1997)，古巴籍美国人，自80年代初期开始担任可口可乐公司CEO。在他16年执政期间，可口可乐公司市值从43亿美元增至147亿美元。22Roberto Goizueta的商业思路在这种

12、背景下，Goizueta采取了从独立装瓶厂手里回购可乐的分销体系，同时采取了大胆的全球扩张计划。加快向快餐及自动饮水机事业的拓展。这种做法使可乐公司取得了高于零售商店销售2倍的利润回报。24（三）可口可乐的早期经营模式软饮料行业的价值链 浓缩液制造装瓶库存分销广告促销零售客户关系管理等环节1、可口可乐早期的价值活动定位浓缩液的制造商，商标使用授权与广告（每年6亿美元的广告费用）25（三）可口可乐的早期经营模式在没有任何股份的情况下，可乐公司如何控制装瓶企业呢？1。加强对员工的培训：有的去国外参加培训，有的在国内。如在天津就建立得了可乐的培训中心；在上海与复旦大学开办了可乐公司的尚武学院。2。每

13、一个岗位都有严格的规定，比如经验、技能等。3。为装瓶企业制定了严格的标准，要求企业必须达到，如果达不到，就要检讨原因，并限制日期改进。4。积极推进本地化策略。27Coca Cola三、行业变化和对可乐公司的挑战28（一）70年代末以来竞争环境的变化1、饮料市场竞争加剧：百事可乐、非碳酸饮料。2、大型超市连锁成为零售的主流。它们要求装瓶商提供：（A） 较低廉的价格 ；（B） 统一、便捷的全球服务；（C） 大批量的及时供货能力。3、人们的生活方式快速变化，旅游和方便对饮料的销售方式提出了新的要求。29续前：生活方式变化的直接冲击由于商业发展和旅游事业的推动，饭店、机场、娱乐场所等日益成为扩大销售和

14、赚取高利润的特定场所，在这些场所尤其受到推崇的是自助消费，而且与摆在货架上的产品相比，人们往往忽视了价格，而更重视方便、实用和及时。传统的食品店领域（非自助消费）逐渐变成低利润区。30（二）行业变化对早期业务模式的冲击可口可乐的特许装瓶商：（A） 独立经营，具有不同的利润水平和资本结构，难以形成统一价格；（B）长期独占销售权，不积极推动销售规模的扩张；（C）缺乏资本，无法投资于新的装瓶技术、交货技能和方法。这种生产和销售体系逐渐成为大型占领大型超级市场和高利润销售区域的障碍。31Coca Cola四、新的经营模式32(一) 可口可乐新的经营模式1、扩大消费者的范围-顾客选择2、成为价值链的管理

15、者-价值获得3 、对销售渠道进行重组-战略控制4、关键业务的确定与拓展-范围界定5。进军国际市场。6、从追求市场份额转变为努力增加股东的价值。331、扩大消费者的范围扩大消费者的范围，重新界定产品市场定位。把“饮料”消费者的概念，变为“饮品”消费者的概念，决定什么液体流入人们口中。包括juices, milk, coffee, tea, and beer。343、对销售渠道进行重组以消费者为中心，从满足消费者的需求出发，改造与装瓶商的关系，加强对装瓶商的控制. 35重组与装瓶商的商业关系的具体做法（1）收购装瓶商的部分股权、回购特许经营权，向友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液。（2）对装瓶商进行

16、投资和现代化改造，协助对主要客户进行市场营销（3）引导装瓶商进入高利润领域，使其经营更有效（4）对新的装瓶商和经销商提供资金支持，确保其能配合公司的增长战略 364、关键业务活动与拓展（1）强调低成本的销售渠道建设策略, 加大在高利润销售场所的销售规模, 大力发展自助消费。在饭店、商店、机场、宾馆等场所Using Vending machines to capture value.（2）建立全球化的战略同盟：麦当劳、迪斯尼。（3）进军国外市场，努力实施当地化战略。（4）加快产品的系列化开发。375、进军海外市场进军国际市场所面对的一个基本问题就是市场的不连续性问题。所以跨国企业所遇到的关键问题

17、就是属地化问题。可乐公司致力于与若干东道国的大型的、先进的“骨干”装瓶商进行合作，为所在地区或国家提供可口可乐。目前，已经在东欧、西欧、拉丁美洲、澳大利亚、东南亚等地建立了强大的骨干装瓶商的网络。38采用资本运作等有效手段，增加股东的价值在可乐公司收购了部分装瓶商以后，出现了一些非常棘手的问题，主要是：扩大了可乐公司的资产规模，影响股东收益。（资产密集度=资产/销售额）解决方案；成立可口可乐装瓶商控股公司，对收购的装瓶商实行控股，可口可乐持有49%，其余51%上市公开发行。结果：（1）可口可乐公司的财务报表不显示装瓶商的财务状况，降低了资产密集度；（2）实现了对装瓶商的控制；（3）上市募集的资

18、金可用于再收购装瓶商或用于对现有装瓶商的资金投入和技术投入。392L+3OLocalization：可乐公司在中国的系统共有1。5万员工，外籍员工只有20人。Long-term：连续10年没有赢利。Optimistic：相信明天会更好。Opportunity：要让更多的人喝可乐，而且要让他们喝得更多。Obligation：在每一个地方，都要拿出赢利的一部分做社会公益事业。40对中国企业的启示启示企业的经营模式必须体现：（1）对经营环境和行业变化进行充分的认识和论证，并以动态的而不是静止的观点看待企业今后的变化趋势。（2）以消费者为中心，把企业的价值增长建立在满足消费者需求的基础上。组织模式必须

19、与经营模式相适应。41（一）Why Coke Succeeded in the past 可口可乐的成功在于它把主要精力放在了起关键作用的价值创造部分上。一是质量管理和对糖浆生产工艺进行持续有效的管理；二是强有力的品牌意识，保持其在国际市场上长盛不衰。很多可口可乐的装瓶商都具有相当程度的局域性和独立性，但是大多数可口可乐的消费者根本就不知道或不关心他们消费的饮品是如何通过可口可乐庞大的销售网络送到他们的手中的。这是一个应用80/20规则最完美的例子. 80/20规则见下页。4280/20 rule 主要的少数是关键的。但是也并不是唯一的（The Critical, The Few, The V

20、ital, But Not Necessarily the Only），可乐公司自80年代开始的战略经营调整和创新能够说明这个问题。43分销链：可乐 & 百事浓缩品生产商瓶装厂商最终消费者矿泉水(饭店)分销渠道：超级市场加油站折扣商店，仓储式商店俱乐部.配方?包装：罐装，玻璃瓶装，塑料瓶装甜味佐料(甜味剂)(糖 & 玉米糖浆)广告的规模经济可乐市场份额 (图6)最近的可口和百事的对比市场份额 (90年代末)可口可乐: 43 % 的美国市场份额百事: 31 %的美国市场份额总计: 74 %的美国市场份额(美国: 软饮料渗透到 98% 的家庭)产业结构为什么演变到这种方式?高的BTE极少有威胁力的

21、替代产品被套住的购买者商品供应商有管理的 竞争关键教训： 产业结构是不确定的目前的产业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果： 扩大市场，但不是用价格战不在价格，边际成本方面竞争。而在增加沉没成本（它增加需求或减少单位成本）方面竞争，沉没成本的增加（广告）集中化退出& 兼并进入壁垒在位者的价格能力（现金流）其他例子： 矿泉水 (毕雷), 牛奶(某些国家), 药品 (营销和研发的增加). 其他的什么商品将要被重新构造? 利润品牌忠诚重要经验：有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润竞争工具的选择 (价格 vs 广告)默认的合作来避免价格竞争 默认的合作以在广告、产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行

22、竞争 (构建进入壁垒).可乐战： 可乐和百事都在赢利，小品牌在亏损。战略就是构造壁垒来加强竞争就其竞争行为而言，每个产业都是独一无二的对产业动态变化的错误估计可能对企业业绩极具破坏力 (如： Philips Morris买进 七喜)Philips Morris 试图复制买进Miller 啤酒的成功软饮料产业已经被两大主要竞争者主导具有进入壁垒机制采取报复行动的资源重要经验：战略要明确且前后衔接新趋势的预测效果新的趋势全球化新的人口因素CP瓶装厂商的兼并 新一代饮料来在分销的新压力 (折扣商店, 自贴商标)未来的产业利润?SUBSTITUTES& COMPLEMENTSINDUSTRYRIVAL

23、RYPOTENTIALENTRANTS 潜在 进入者替代品 & 互补品BUYERS购买者SUPPLIERS 供应商INDUSTRYRIVALRY产业内的竞争 公司环境 (行业结构) 与公司战略的关系是什么?竞争的强度是公司行为和管理决策的结果公司的行动是否使行业利润率下降?战略互动的性质与竞争舞台针锋相对的战略? 合作还是不合作?战略对环境的影响激烈竞争的根源在于该行业的经济结构常常会压倒组织处理各种战略性倡议的能力。进入的障碍/退出的障碍竞争激烈?大宗产品(commodity)? 价格敏感度?固定成本?增加一个单位产生的边际利益与边际成本？激励扩大生产能力? 能力扩大游戏增加回报；网络问题

24、有限的游戏者数量? 游戏者之间关系的性质 ?行业结构是否支持价格和生产能力战 ?环境对战略的影响竞争在本质上是行动和反应的动态社会过程。在这个过程中，参与者的目的、认知能力和背景起着重要的作用。行业结构并非取决于外因。行业结构公司战略行为?动态的、互动的过程行业分析的目的 了解行业结构是怎样推动竞争的，竞争决定了行业利润水平。 评价行业的吸引力。 利用行业结构变化的趋势预测未来的利润率。 抓住机遇，改变行业结构，提高行业效益。 把握关键的成功因素。行业分析是所有战略的起点：最重要的因素是必须予以战略重视的方面。经理有权了解自己行业情况并影响其发展。公司应利用战略不仅改善自己的状况而且使整个行业

25、变得更具吸引力。公司应检查其战略行动，确保不会在无意间损害行业的吸引力。对管理的影响行业分析的优势和局限 优势理解行业经济学的好工具。(战略形成的起点)。 使经理们能够识别和了解决定获取价值的力量。有利于预测影响行业利润的行业趋势。 局限知道具有吸引力的行业并不意味着能够进入这些行业。特别的信息优势?杰出的能力?集团级工具; 难以分析具体公司的特殊因素。 难以确定相关的行业边界。 能够说明过去，但很难预测间断的变化。行业分析:主要问题 你在哪个行业? 该行业的结构特征是什么? 推动因素是什么? 主要细分市场有哪些? 该行业是如何发展的? 发现、利用并与这些因素合作 超越 “一般行业智慧”的设想

26、 设想该“行业的未来” 塑造你自己的行业，改变游戏规则。產業微笑曲線圖附加價值高替代性低創新研發中心 全球運籌管理中心附加價值發展知識密集服務業製造組裝物 流 品 牌商 流 行 銷創新 市調研發 設計產業附加價值鏈協助傳統產業轉型高附加價值產品製造中心政府核定政策年份95年90年87年服務產業趨勢與職涯發展工業 30.4服務業 47.3農業 1.8服務業 67.8工業 47.1農業 5.6製造業比率下滑金融服務業比率上升批發零售業及餐飲業什么是竞争优势 ?竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力 。 只有在以下情况下，公司才能

27、获得竞争优势 : 拥有对关键 资源 的 特许使用权 建立了专有资产 开发出无法模仿的能力竞争优势的来源基于资源基于资产基于能力 使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可 特许获取信息 特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力 特许获得供应商 特许获得廉价资本 由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势 由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的管理 良好的品牌/声誉 专利 专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性 更快的产品开发 更好的信息管理竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户

28、价值或/和比竞争对手更低的成本研发生产营销综合管理资源 人员 财务 供应商 信息 外部支持资产 操作设施 信息技术 品牌能力 技术与管理知识 能力 职能 相关的质量 时间 成本 定制 覆盖面 认知形象 创新 .顾客价值竞争优势可以产生极有价值的利益，使公司能够为客户创造超出其生产 成本的价值利益。 竞争优势有两种基本类型。 成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值。 拥有特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素。CB成本领先CB特色CB竞争优势与一般战略一般战略: 成本对比特色 低成本价值/特色Ritz Carlton（里兹卡尔顿，豪华饭店）Sheraton（希尔顿，普通

29、饭店）Travelodge（小旅店）高低高A）成本战略与经验曲线效果 累计生产$10$7$4.9100200400竞争者 C竞争者 B竞争者 A说明: 产品累计生产量 (“经验”) 每增加一倍，产品的单位总成本按一个特定百分比下降(通常为 20% 至30%)单位总成本10 20 30 40 50 100 200 300 500 1000 2000 3000Mercure洛克希德三星DC 10空中客车 300-310空中客车 320-310波音 747波音727波音 7375h4 h3 h2 h1 h10 小时30分钟15分钟12分钟工时 /生产的飞机重量磅数(对数比例)生产的飞机架数民用航空建

30、设中的经验曲线经验曲线: 没有万能药基于知识的战略容易受到技术变革和创新的冲击 知识往往并非为某个公司专有而是属于整个行业。许多用于评估知识曲线的数据是行业级的价格数据。如果太多公司试图取得基于经验曲线的战略，将在竞争中使优势消失 (生产能力过剩/价格战)。 例如: 美国和欧洲的钢铁、石油化工和合成纤维行业 激进的创新低成本战略在什么情况下具有吸引力?什么情况下具有吸引力?重要的未开发的规模或知识经济产品很少有机会能够增加可感知的利益/ 价格敏感性公司有足够的资源 (资金和人员)执行这种战略持续的市场增长一般实施原则标准化、大规模生产的产品适合制造的设计 强调工艺创新 突破价格约束，实行大规模

31、批销 正式的分级管理金融资源（直接竞争，价格战）B) 特色 这种公司的竞争优势在于赋予产品或服务一种特色的能力。因此，特色使它能够避免直接的价格竞争。哪些情况下可实行特色战略?Harley-Davidson 经营状况好转1985-1998本田生产量： 5,000,000HD： 150,000 重新定位于生产高挡车（雅皮土），并注意每一个可见零部件，如同 “我们就在时装业”一样 广泛地注册HD商标名称 销售网络的升级和强化Pushasing 达到最高水平，各种车型均采用标准化零部件，JIT制造技术特色战略可行性条件产品的特色必须得到市场的认可 (区别并不意味着 特色)公司产品的特点必须得到下列因

32、素的保护，换句话说，必须不易模仿:产权无形资产商标品牌例如: Coke（可口可乐）、Volvo（沃尔沃）、 BMW（宝马）、Harley-Davidson(哈里-戴为森）特色战略在什么情况下具有吸引力?什么情况下具有吸引力? 已经由其他公司开发的重大规模和知识经济 市场部门价格敏感度较低 (即高利润) 产品的性质:经验产品 (在购买和使用之前，难以了解该产品的质量；声誉、 信誉)。难以观察的产品 (不易形成对某产品的精确判断; 买方需要学习)。一般实施原则 零件和材料的质量 通过灵活的跨部门小组快速开发新产品 强调产品形象 产品定制化 加强售后服务 但不忽视成本竞争优势的推动因素产品/市场范围

33、 行动系统核心能力适应利用通过范围、行动系统和核心能力的紧密连接产生竞争优势。利润 P - C买方盈余B - P成本C利益成本什么是业务系统?将公司的价值创造行动与为客户提供的价值相连接的整套关系业务系统由两个因素组成： 价值表述系列: 客户能够从公司得到什么 价值创造系列: 公司为创造和向客户提供价值而实施的各种内部和外部行动 (又称价值链) 设计操作营销综合管理功能 相关质量 时间 成本 定制 覆盖面 感知形象 创新 .客户价值 价值创造系列价值表述产品设计操作营销服务美国西南航空公司的业务系统 频繁 方便 票价低可靠性高价格低价值表述频繁的短途旅客短程拉动,点对点中等城市和二类机场之间的

34、航线 有限的乘客服务频繁、可靠的起飞安排标准化的737飞机机群无餐饮无座位分配无行李转运飞机利用率高有限利用旅行社自动售票机灵活的联运合同员工持股率高员工报酬高能力周转快速 低成本 好形象 创造性的业务设计 可靠而简洁的服务西南航空公司的平衡不同活动的要求西南航空公司 = 29.1%大陆航空公司 = 0%航空公司 = 13.8% 市场回报 = 标准普尔 500 (10 年平均) = 14.6%(股票市场) 无风险回报 = 美国国库券 (1987-1997) 年平均利率 = 5.25%(总投资回报率： 1987-97)西南航空公司创造了高于其他航空公司和美国工业的价值率竞争优势始终面临挑战 由于

35、竞争者试图模仿或创新 由于客户需求的变化 由于规则的改变 由于技术的变革成功的竞争者不能依赖他们现有的地位 他们不安于现状 他们必须永远寻找新的价值概念 他们必须挑战现有的战略设想IA/CA 36如何持续发展您的竞争优势 ?如何维持竞争优势竞争优势的推动因素产品/市场范围 行动系统核心能力适应利用通过范围、行动系统和核心能力的紧密连接产生竞争优势。利润 P - C买方盈余B - P成本C利益成本基于资源的竞争力理论企业是资源的集合（bundles of resources and capabilities ）资源包括有形资源和无形资源不等于竞争能力：资源是生产过程的投入；竞争力是有效利用资源的

36、能力竞争力依赖于资源的独特性企业资源清单有形资源：金融资源（资金，融资能力等）物质资源（地理位置，原材料，设备等）无形资源：自主技术产权（如专利，牌权，商业秘密）信誉11：客户关系，与供货商的关系质量企业文化政府关系人力资源：技能，激励，忠诚度从资源到竞争优势资源的独特性偷不去（不可模仿性: 产品与工艺不同）买不来（不可交易性）（明星不再是北影的竞争优势）拆不开（资源的互补性）(firm-specific assets)带不走（资源属于企业而不是个人）张维迎教授战略行业的关键成功因素竞争优势组织能力 资源有形的 无形的 人 资金方面 实物方面 技术 声誉 文化 技能技术诀窍 沟通和协作能力 动

37、机资源、能力和竞争优势之间的联系“能力或核心能力指的是一家公司相对于其它公司，了解一种特定的生产活动的能力”1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995组建本田汽车公司50cc 2-冲程发动机4 冲程发动机405cc汽车发动机相关产品：耕作机械、船用发动机、发电机、泵、链锯等第一个产品：自行车用即夹即用式发动机50ccsuper-cub发动机N360 微型汽车1000ccGoldwing旅游用摩托车Acura 汽车部本田汽车的发展过程精密机械精密光学仪器微电子35mm SLR照相机紧凑式Fashion照相机EOS 自动对焦照相机数

38、字式照相机电视摄像机普通纸复印机彩色复印机彩色激光复印机 激光复印机基本传真激光传真掩模对准器激态原子激光对准器 分挡对准器喷墨打印机激光打印机 彩色视频打印机计算器笔记本电脑佳能： 产品和核心技术能力核心能力的两面性高度可持续性(竞争对手难以模仿)低转移性(公司本身很难在新的环境下复制自己)最有价值的能力 最难转移。核心能力:- 复杂- 内在性- 公司特征 - 嵌入行动系统 - 通过组织传递核心能力转移中的难点 举例：欧洲的林肯电气 “危机的根本原因是包括我在内的林肯领导者对公司 能力和体制日益增长的过度自信。我们一直在夸耀我们独特的文化和激励机制，以及对公司忠诚、有技能的员工是林肯竞争优势

39、的主要来源。我们假设激励机制和文化能转移到海外，能快速培训出相同素质的员工。” Donald Hasting, 林肯的前任CEO（1999年5-6月份的HBR）避免核心能力的僵化 居住了120年，你愿意从房 我们必须愿意拆开今天正在 子里搬出来吗？我们在这个公 做的事情，以便将来成功。 这 司也有112年的 “储藏室和阁 与人类的本性背道而驰，但你 楼”。我们想把它们都清扫出 们必须愿意分解目前仍在运转 来，重新开始整个的游戏。 的业务。 Jack Welch-通用电气的CEO Lewis Platt-Hewlett Packard的CEO“经理人员的重要职责就是：定期重新思考业务体系，在头脑

40、中拆分它们，从头、从零开始，来进行一次训练有素的拆分和重构这些业务的心理过程。” K. Ohmae, 来自知识的源泉，Leonard Barton资源与能力分析框架战略持续竞争优势的潜力能力资源1. 确定公司的资源，找出与竞争对手相比的优缺点。 2. 确定公司的能力。 (公司能做什么?)3. 从创造、保持和开发竞争优势的潜力 等方面评估资源/能力的投入/产出潜能 4. 针对外部机会选择最能开发公司能力 的战略5. 确定需要填补的资源空缺。 投资于公司资源库的补充和扩大。杰出业绩的两个主要来源竞争优势相对于竞争对手创造的价值行业结构/获取价值ScopeActivity SystemsCore C

41、apabilitiesFitLeveragestocksflows范围行动系统核心能力适应利用股票流动资金POTENTIALENTRANTSSUBSTITUTES& COMPLEMENTSBUYERSSUPPLIERSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潜在的新来着替代与 补充BUYERSSUPPLIERSBUYERS买方SUPPLIERS供应商INDUSTRYRIVALRY 行业竞争Margin P -CBuyer surplusB -PC 利润 P -C买方盈余B -P成本C特色优势 成本优势如何持续发展竞争优势? 客户忠诚度 独特的价值: 强大的品牌/声誉 高

42、转换成本成功带来成功防止模仿 网络效应累积的经验 规模经济 法律 时间不可压缩性 预先占有资源 因果关系含糊 系统复杂2公司 能力 历史沿革Exxon 财务管理 Exxon公司的前身为标准油料公司 (NJ) ， 是洛克菲勒的标准油料信托公司的控股公司。 RD/ 协调分散的 Shell是由为在中国出售俄罗斯油料而成立的Shell 全球帝国 Shell T&T公司和为开发印度尼西亚矿藏而成立 的荷兰皇家公司组建的一家合资公司。BP “猎象” 在发现了具大的波斯矿藏后，又进一步发现了 “四十油田” 和普拉德霍湾的石油和天然气资源。ENI 在高政治化的 Enrico Mattei 留下的遗产; 是对意

43、大利战后环境下 进行交易 高政治化的政府管理的挑战。Mobil 润滑剂 真空油料公司，组建于 1866 年，主要销售获得 专利的石油润滑剂。 路径依赖：在早期发展经验上形成的能力美国访问者： “你是怎样得到这样漂亮的草坪的 ?英国贵族： “噢，土地质量好，我敢说是最重要的。 美国访问者： “没有问题。英国贵族： “而且，还需要质量最好的种子和化肥。” 美国访问者： “没啥了不起。英国贵族：“那当然，每天的日常照看和每周割草也很重要。” 美国访问者： “很容易, 我就爱干这活儿 英国贵族： “就这些了。美国访问者： “你不会开玩笑吧 ?! 英国贵族： “噢，当然不会。 这不算什么, 只要连着干5

44、00年就可以了。Dierickx, Ingemar 和 Karel Cool, “资产股份的积累和保持竞争优势”，管理科学，1989年12月, p. 1507建立在时间压缩不经济性基础上的能力很难被模仿竞争优势持续性的其它威胁 替代性 对不同行动系统下的消费者有相同的利益。 摧毁能力的技术创新。 截取 价值链中的其它参与者会瓜分附加值 松散 资源的次优利用（施乐的PARC)。 战略与组织结构的不匹配。 自满。业务范围行为系统核心能力拟合度杠杆作用流量存量竞争优势的趋动力规模 活动体系 核心能力(公司所做的哪些地方与众不同)(公司哪些项目能够干好)(产品、市场、 客户)工具： 差异分析 市场系分

45、析 品种需求入口工具 ： 价值链 活动体系图工具 ： 企业对比 组织诊断 存流量分析 毛利 购买者剩余价值 成本 利润销售量存量流量PC行业的演变及企业战略个人电脑行业平均利润率 1994-1998 CompUSAIntelMicrosoftDellGatewayCompaqAcerCircuitCityOffice Depot利润(%)ROCE(%)市场/预订(%)36.5%市场资本十亿美元(2000年4月)48%1044346%51%1646010%97%291396.2%50%7185%26%4.6274.5%13%51.74%13%313.5%17%3.711.74.5%21%1.63

46、.7销售(十亿美元)2620187.5315.66.311.73.7PC行业的发展进程时间价值体系的起点建立了行业标准和主导设计价值划定公司市场边界强有力的价值获取能力弱的价值获取能力做大蛋糕分配蛋糕微软英特尔PC 组装IBM 创建开放平台苹果1981年年底以前的游戏特点和规则改变力量80年代中期新的游戏特点和规则 IBM 出现 开始出现 OS标准 公司经营应用 微处理器 品牌 服务和技术支持 兼容性 应用软件IR/IA 2PC行业的改变力量改变力量90年代中期新的游戏特点和规则改变力量 创新 业绩 应用 发烧友、游戏 和字处理 主导标准 克隆 用户受到教育 应用软件 微软和英特尔 成本和质量

47、 庞大的销售体系 快速销售 因特网 聚焦： 娱乐、电讯和计算 网络开发客户价值正在转移. 利润率也是如此功能性创新小批量低价格供货商的实力平均利润应用支持品牌兼容性实用性高利润规模经济高利润处理器供货商的实力其它厂商降低价格的能力低利润实用性标准质量价格Windows英特尔出现于70年代和80年代初期 在 1982-1992年发展1993重新配置.旧的垂直整合的计算机行业 IBMDECSperryUnivacWang芯片计算机操作系统应用软件销售和分销PC行业的业绩差异051015202530354045500200040006000800010000120001400016000平均资产净值

48、 (91-98) 平均 ROE (91-98)美国惠普公司美国康柏公司IBMGateway公司美国戴尔公司* 美国惠普和IBM公司 的收入按PC机年收入的百分比 %调整资料来源： Exhibits from case英特尔体系结构摩托罗拉公司RISCs美国康柏公司美国戴尔公司 美国惠普公司Packard-BellIBM其它公司Dos和 WindowsOS/2MacUNIXWordWord Perfect其它零售商店大型超级市场 经销商邮购芯片计算机操作系统应用软件销售和分销水平组织的PC机行业竞争优势的来源美国康柏公司美国苹果公司美国戴尔公司宏碁电脑公司 成本低，生产规模大 公司影响力强 创新

49、 在细分市场中拥有较强的力量 成本低，拥有庞大的客户群 强有力的用户支持 成本低，质量好越来越趋于一致 压价 1000美元的 PC超竞争环境微软英特尔组装销售微笑曲线 1996年相对成本分析假设：设备 为公司客户装备PC机客户 公司竞争者美国康柏公司/二次销售商组合美国戴尔公司的价格$2,313 (Exhibit 10b上披露的1996年季度平均指标)1996 (FY97)美国戴尔公司销售毛利21.5% (Exhibit 6)零部件价格下跌比率 每周0.6% (相当于每年 25-30%, 参阅 p. 5)资金年度成本20%美国戴尔公司库存天数15.0 (251/(7759-1666)*365,

50、 摘自 Exhibit 6)竞争者库存天数65 (30 + 35, 来自 p. 11)分销渠道提高价格 7% (p. 5页上给出的范围上限)计算： 美国戴尔公司为一台PC机销售的产品成本$1,816 (= $2,313 * (1 21.5%)竞争者的 COGS, 较高，原因是$1,896 (= $1,816 / 0.994(65-15)/7)库存周围较慢美国戴尔公司拥有的优势，因为外购零部件购买较晚$80 (= $1,896 $1,816)库存成本较低$50 (= $1,816 * (65-15) / 365 * 20%)无涉及销售渠道的成本$58 (= $2,313 * 2.5%)无销售渠道涨价问题$127 (= $1,816 * 7%)美国戴尔公司的总体优势$315美国戴尔公司的优势占年收入的百分比13.6%商用市场的价格美国戴尔公司四大公司的平均值个人消费市场的价格四大公司的平均值美国戴尔公司美国戴尔公司和竞争者之间的价格差异1998年相对成本分析假设：设备 为公司客户装备PC机客户 公司竞争者美国康柏公司/二次销售商组合美国戴尔公司的价格 $1,977 (Exhibit