薪酬设计与岗位评估系统培训教材课件

1、主讲人：张守春 薪资设计与管理Strategic Compensation Design 美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士美国薪资协会会员张守春工作室（美克拜特人力资源管理咨询中心） 目 录第一部分 薪资战略定位第二部分 3E薪资设计原则第三部分 岗位测评第四部分 薪酬设计实践第五部分 奖金、调薪、年度工资预算第六部分 薪点制、 3P理论、宽幅结构的讲解薪 资 的 战 略 定 位吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度Total CompensationCash 現金fixed pay 固定現金fixed allowances 固定津貼variable or incen

2、tive pay 不固定現金或獎金deferred pay 延期現金(长期激励) benefits 福利perquisites 額外福利What motivates and what do not?有激励性/没激励性？外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。Equity （公平、均衡）Stacy Adams 的公平性理论分配公正（distributive justice）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出/投入比例。 岗 位 测 评使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值

3、，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。岗位测评的四种方法岗位测评方法 工作Vs工作 排序 因素比较法 ranking Factors Comparison 工作 Vs 标准 分类法 点值法 Classification factor-point 岗位要素选择的标准 职位评估Identify positions to be evaluated 确定评估的职位benchmark 参考 (有代表性)all 全部Ensure up-to-date input on each position 确保有关职位最新的资料position clarification 职位说明书verbal input 口语Fo

4、rm Evaluation Committee and train members组织评估委员会及培训会员Permanent Members 永久会员 人力资源代表、顾问、高级代表HR Representative(s), Consultant , Senior ModeratorRotating Members 循环会员Train Evaluation Committee Members 培训评估委员Evaluate Top Down 职位评估由上而下还是随机No one may evaluate own position 个人不可评估自己的职位Check internal equity 检

5、验内部平衡Rank all positions evaluated according to size 按职位大小排列Compare across all divisions or departments 各部门职位对照Calibrate to ensure equity across the board 校正确定内部平衡Obtain approval of evaluation results 获取批准职位评估结果明确分出职位的级别1. A Clear Ranking of Positions 职位级别 总分数幅度 职位级别 总分数幅度 职位级别 分数转换表总分数幅度宏观的了解职位的相互关系

6、2. A Global Overview of Inter-Relations Between Positions职位评估Position EvaluationDeveloping Salary Grades (1)作为一个有公平性的工资等级根据3. A Definite Base For an Equitable CompensationZ公司工资架构Salary Structure - Company Z没有工资结构There is no Salary Structure工资按个别制定Salaries are decided case by case明显内部不均Obvious intern

7、al inequity.Y公司工资架构Salary Structure - Company Y工资结构确立There is a Salary Structure工资定时调整It is regularly updated由于市场情况, 高等级幅度略宽Upper ranges are too wide due to market conditions.作为一个职位发展计划和职位继承人计划的综合性的数据库4. An Exhaustive Database for Career Path Planning and Succession提升Promotion提升需以技能决定,非因绩效而已Promotio

8、n is built on competencies, not on performance onlyRECOGNITIONCHALLENGERISKUTOPIA应得的奖赏挑战风险理想国290220130170100VIVIIIIII公司等级Internal Grading作为一个解决职位名称问题的参考5. A Comprehensive Reference to Solve Position Title IssuesLL-1L-1L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-3L-3作为一个市场的职位价值比较方法6. An International Comparison

9、of Positions Values岗位要素举例产出对企业影响决策之影响投入知识培训及工作经验职业技能人际交往能力过程管理复杂度工作活动影响人际关系内部外部工作环境资源支配能力(人财物)独立决策能力工作压力，脑力要求岗位所要求的任职者素质 因素 1 = 职业技能因素 2 = 沟通技能组织对岗位行为的限制因素 3 = 解决问题能力因素 4 = 创新能力岗位工作业绩对企业影响因素 5 = 计划组织能力因素 6 = 对企业影响投入 :限制 :产出 :=岗位价值因素一 ：职业技能因素二 ：沟通技能质 量 责 任 评 级 标 准对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位9对原材料、能源生产质量有一定影

10、响的岗位8对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位7对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位6对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位5对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位4对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位3对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位2对最终产品质量有很大的直接责任的岗位1评 级 依 据等级品 种 质 量 难 易 程 度 评 级 标 准无产品9有产品，但无

11、质量要求8单一产品，质量要求不严格7单一产品，质量有一定要求6产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格5产品品种规格少于10种，质量有一定要求4产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于10种但质量要求严格3产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求2产品品种规格达10种或以上，质量要求严格1评 级 依 据等级评估小组工作规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。评估同一级岗位时，

12、一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强 ， 因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态 ，当 然 ， 在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后 ， 岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开 ， 使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司

13、 中 的 位 置 。在 进 行 岗 位 评 价 时 ， 专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作 暂 时 隔 离 ， 使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价 。 这 样 做 ， 既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率 。在对每个岗位打分之前的职位介绍按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。实际中，往往没有科学系统的该岗位的职

14、位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作；设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上；专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制；在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。岗 位 评 价 中 的 常 见 问 题把 职 位 看 成 是 一 个 静 态 的 过 程原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决：在具体操作中，要

15、根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。评 价 标 准 并 非 完 全 客 观 ， 评 价 指 标 也 不 是 十 分 全 面原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。评 价 偏 重 岗 位 而 忽 视 了 人 性原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。岗 位 评 价 的 利 与 弊利：能客观、公正地反映岗位价值逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序直观：能有效进

16、行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考公平：实现了薪资公平优化了人力资源管理流程弊：评估人员的客观性值得怀疑建立与维持需要高的费用刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。重岗位，没有重视业绩SupplyDemand（MRP）劳动需求与供给表工资率（雇佣人数）2322212019181716151413121110987654321100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000

17、 需求与供给相互作用薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。为什么我们需要进行薪酬调查？能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位对未来有关薪酬策略的增长或变化做出计划和预算招募并保留有能力的员工提高员工的生产力 建立一套内外公平的薪资结构了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践Customer Engineering Marketing Commercial VS. Commercial2001 AssumptionsWhat Should be the Pay - Reference Salary 应当如何付薪基准工资Grade等级Q3Q1Medi

18、anPolicy Line公司定位线Salary Survey工资调查Lag Policy 落后政策 Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头相等最近新的市场工资 Lead Policy 领先标准Your Reference Salary FULLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头百分百领先最近新的市场工资 Lead-Lag Policy 落后-领先 (妥协) Your Reference Sal

19、ary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配开始Start结束End计划年度Plan Year60(42)领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配开始Start结束End计划年度Plan Year领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始Start结束End计划年度Plan YearWhats Median中值Median 中值= data point 点数where 在那里n = number of point

20、s listed in descending order n=以降序排列值的数目For an odd number of data points对奇数点the median is the middle data point.中值是中点值For an even number of data points对偶数点the median is the mean of the two middle points 中值是二个中点值的平均值n + 12数据的收集从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量What is the Range - Percentile百分位A value that a give

21、n percent of the data is less than 低于该值数据的百分数e.g., The 90th percentile is that value at which we have surpassed 90% of the dataP75= 75th percentile = Upper limit of the 3rd quartile=Q3P50= 50th percentile = Upper limit of the 2nd quartile=Q2P25= 25th percentile = Upper limit of the 1st quartile=Q1为什

22、么要使用薪金调查？l为了给职位制定工资标准，并决定其市场定位l预算和机构调整l收集有关政策和步骤的资料l解决福利问题l监督内部公正l做出有见解的决定l分析薪金发展趋势l明确报酬的具体操作l 建立工资等级制度薪酬调查的资料来源于何处？雇主进行的局部调查专业顾问公司公开发表的调查数据，薪酬调查“俱乐部”，例如制药业政府公开发表的调查数据对招聘广告作出的分析您何时需要调查结果？每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份结构重组后为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率建立新的经营机构招聘新的岗位 选择被调查的工作 界定相关的劳动市场 选择被调查的公司 决定要询问的信息 决定数据收集技术 管理调查薪

23、资调查步骤关键工作应该很容易被定义一项关键工作应在市场上很常见关键工作的属性需要变化，不能仅依据岗位的头衔，也不是依据目前的岗位持有者同样地，关键工作应代表机构中所有的薪金等级。关键工作不应在变化过程中关键工作组应占数量相当的雇员关键工作也可以是机构中可能包括的工作关键工作也应包括传统上被用做工资和薪水调查的工作选择被调查的工作调查对象选择薪金制度类似性（Compensation System Similarities）行业（Industry）规模（Size）调查公司的数量（Number of Firms to Survey）覆盖地区机构的名称，地址，联系人名字，头衔以及电话号码机构位置行业/

24、产业规模指标机构图（汇报关系）工作时间长度工资和薪水政策岗位测评制度全面的薪金结构。业绩对于薪水的影响全面增加工资杂项：如加班，倒班费或节假费调查信息福利政策长期的激励，例如：股票期权，公司业绩分享特殊津贴，例如：汽车，俱乐部，休假职务范围的衡量，例如：员工或收益的责任岗位数据岗位职责工作任职者数据。工资数据奖金地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。杂项数据调查信息（续） 电话采访 凭信问卷 小组会见决定数据收集方法Shanghai Manufacturing WOFE (1)Data as at October 200090百分比90th Percentile75百分比75th Percent

25、ile中位數Median25百分比25th Percentile10百分比10th PercentileRMBPosition ClassShanghai Manufacturing WOFE (2) Data as at October 2000利用幅度制定工资架构Develop Salary Structure with Rangesa bc = Mid-Point Progression 中点增加率a1 - a2 =b1 - b2 = Range Spread 幅度c1 - c2 =Question: How wide should the ranges be?How much shou

26、ld the range overlap?GradeRMB1 Year3 Years5 YearsLowHighNew Hire Crisis新僱佣的危機Promotion Crisis 晉升的風險Boredom Crisis厭惡的風險P. 85无重叠决定市场竞争性和竞争地位工作分析岗位描述岗位评估现有薪酬结构分析反映岗位价值的等级薪酬调查数据 & 竞争性分析支付理念& 策略薪酬结构Provide a well-defined framework for managing for start rate, individual performance-related pay increases

27、and promotion increases為管理起薪點、與個人表現掛鉤之加薪和晉升之加薪提供了明確界限的架構Help in communication of pay policies and practices有助對薪酬政策和慣例的理解Align midpoint values closely with competitive market pay rate使工資中位數緊貼具競爭力的市場薪酬Update remuneration ranges easily容易更新薪酬幅度对岗位付薪的优点Provide upward-mobility opportunities提供晉升機會Allow man

28、agers to move people through remuneration ranges based on many different factors (e.g.performance, competency, years of service) 根據不同的因素 (例如：工作表現、技能、服務年資 等) ，允許經理們決定員工薪酬幅度Provide employers with control over costs為僱主提供好的成本控制Make remuneration market comparison at individual, functional and organizatio

29、nal levels於個人、功能性和公司整體的水平，與市場作比較Not encourage employees to work beyond their job requirements並不鼓勵員工擔當超越工作範圍的工作 Too much emphasis on moving from grade to grade for advancement, but not on development太強調等級與等級的晉升，並不提倡個人發展Inflexible (given upper and lower limits on ranges) 欠缺彈性(工資幅度的上限與下限已被設定)Impose a d

30、egree of hierarchical rigidity加強等級制度Require training in position evaluation and certain level of technical expertise需要職位評估培訓和某程度的專業知識利用職級架構的缺點What is Broad-banding?甚么是放大幅度BandsPositions100,00075,00050,00025,000100,00075,00050,00025,000Annual Base (US$)Annual Base (US$)Broad Bands放大幅度Multiple Grades多

31、等級Broader with fewer steps幅度较大，等級较少Typical spread 寬度: 150-300%Reduced emphasis on position size - more on competency development / market rates減少強調職位大小，多著重技能發展和市場價格Narrow with many steps幅度较窄，等級较多Typical spread寬度: 40-50%Often underpinned by position evaluation職位評估制度Pay progression through job promoti

32、on透過晉升提高工資 能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平能力 标准 评估结果以客户为导向 3 2团对协作 3 3业务技能 3 3培训与辅导 3 2变革与思考 3 4平均 3 2.8评估结果/标准 =93%其工作水平为 标准工资的93% =150093%=1395Compa-Ratio=93%等级架构和宽带结构功能由上至下金字塔式扁平结构以知识为基础自我管理团队层次减少以程序为导向以团队为基础 岗位 角色 人 Job Focus Role Focus Person Focue组织结构和策略基本薪资结构策略传统的岗位评估/等级结构以任务和岗位为基础强化知识的强度和深度强化晋升宽带

33、结构以职业生涯阶段为基础由对企业增值所决定注重员工职业生涯宽级设计以级别和功能为基础知识/能力的深度和广度宽带结构的实例管理者，通过其他人贡献经理高级管理人员（4-5）专业贡献专业贡献者到资深的或高级的贡献者（非管理者）薪资与带4有较大重叠（3）独立贡献各级行政管理者/熟练技术人员包括非专业化职位（1-2）企业文化是一种基本假定的模式在一个组织内部发生和形成的处理外部、内部综合问题的思路途径。它有效地教授新雇员正确的认识、思考、摸索有关这些问题的方法。企业文化对于薪资的影响人力资源文化框架关注漠不关心 整合的严格的高高低低对雇员的关注对业绩的关注 薪酬管理中 注意以下：沟通（Communica

34、tion）：薪资专员和其他人力资源管理专家从雇员处积极寻求信息并且积极地协调体系中各个方面。参与薪金制度的制定（ Participation in compensation system decision）与仅仅提供关于制定投入的信息相比，它对一部分雇员起到了更为重要的作用。员工理解报酬计划员工接受报酬计划员工判断报酬计划的公平性参与报酬决策可以提高以下几点： 薪酬管理中 注意以下： 不平/申诉制（Grievance/appeal system）：它包括任何正式的内部程序。雇员对薪金结果的任何不满都可以通过它撤消决定或调整结果。调查：了解不同雇员对薪金的期望值是怎样的，比如提升与加薪的关系。一

35、些研究显示，即使当薪金制度对雇员有利是，他们也可能曲解它。外部信息：工作信息劳动市场信息业绩信息机构经济实力法律要求建立薪金制度所需要的信息内部信息：雇员对薪金的期待值雇员更愿获得的利益雇员更愿接受的管理雇员的公平感 总体工资政策 工资制度目标 工资结构 岗位描述 工资分配无歧视 预算和调控 岗位测评 薪金变化业绩报酬 在行业范围中的位置 业绩鉴定 制度审核需要与员工沟通的政策 工作分析 岗位描述 市场分析 工作内容评估 改变等级和范围 添加/改变岗位 薪金改变内容： 工资基数调整 津贴 地区补贴 奖励性收入 工资冻结或下调 业绩考核需要沟通下列政策的制定依据和办法：发表政策综述向员工小组陈述

36、雇员与管理者直接协调沟通撰写程序手册规定制度怎样运行个性化的雇员陈述沟通方式1、浮动比例增加2、从大锅饭向差异化发展3、决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值、绩效、在职者 能力模型的有机组合发展4、从现金向总薪酬发展5、宽幅逐渐引入6、从繁琐的薪资构成向简化的构成7、对岗位付薪向对人付薪薪资发展趋势岗位的类型或等级改变调整Regularization晋升Promotion降级Demotion 典型的调薪行为增长至薪酬范围的最低值由于晋升而产生的增长增长至新的等级的最低值按两牵涉级别的最低值差异率增长按两牵涉级别的最低值差异额增长无薪资改变 等级目前的薪酬最低值 中位值 最大值 Grade Cu

37、rrent Salary Minimum Midpoint Maximum会计师Cost Accountant 5 18600 15000 18750 22500财务经理 Accounting Manager 6 ? 18000 22500 270003-P薪酬模式職位個人技能績效薪酬遠見使命目標營業策略機構設計責任分配職位說明技能 (知識, 技巧和態度)技能差距PERFORCAMNEERSPSITIONOPONSkill-based pay根据技能水平/工作相关知识的掌握来做工资调整 激发了技术掌握 劳动力使用更有效 员工对新公司适应良好问题：当学会了所有的技能之后员工达到了顶尖成熟型的车间不能提供灵活岗位存在评价问题需要培训投资与传统的工作测评冲突技能工资计划与市场率冲突Seniority员工在得到资力加薪前要工作多长时间对资力应该是不确定的加薪还是限制性的加薪呢资力加薪的幅度，不同工作水平和服务年限的加薪差异Performance-Based Pay / Bonus年终奖季度奖花红人力资源制度员工满意度外部服务价值顾客满意度顾客忠诚度留 才 率员工生产力业