盖洛普Q12员工敬业度管理系统特点精选课件

1、企业“软数据”管理 盖洛普三本书读书笔记 2004年3月 企业“软数据”管理 盖洛普三本书读书笔记 2004年3月盖洛普的三本畅销书 盖洛普的三本畅销书 盖洛普 ? 1935年乔治 ? 盖洛普博士创立盖洛普公司 ? 率先使用科学方法调查民意 ? 在全球建立了40多个分公司 ? 调查网覆盖世界60%的人口和70%的产值 ? 盖洛普博士被生活杂志评为100年 来对美国历史影响最大的人之一 盖洛普 ? 1935年乔治 ? 盖洛普博士创立盖洛盖洛普公司优势和定位 ?人本管理 ?优势理论 ?成功心理学 长达60多年测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为，并以此为基础的营销和管理咨询。 盖洛普公司

2、优势和定位 ?人本管理 ?优势理论 ?成功心理学笔记内容目录 一、盖洛普路径 二、优势识别 三、敬业评测 四、品牌管理 五、成功之路 笔记内容目录 一、盖洛普路径 二、优势识别 三、敬业评测 四笔记内容目录 一、盖洛普路径 二、优势识别 三、敬业评测 四、品牌管理 五、成功之路 笔记内容目录 一、盖洛普路径 二、优势识别 三、敬业评测 四?三本书：首先，打破一切常规 现在，发现你的优势 由此，踏上成功之路 ?一个模型：盖洛普路径 ?三个工具：优势识别器（SF34） 工作环境和敬业度测量（Q12） 顾客忠诚度（CE11） ?三本书：首先，打破一切常规 实际利润增长 股票增值 硬数据 可持续发展

3、盖 洛 普 路 径 忠诚客户 敬业员工 软数据 从此进入 优秀经理 发现优势 因才适用 实际利润增长 股票增值 硬数据 可持续发展 盖 洛 普 路 “硬”数据与“软”数据 企业财务指标 滞后指标 品牌 忠实度 不断增长的 忠实用户 员工 前导指标 “硬”数据与“软”数据 企业财务指标 滞后指标 品牌 忠实股票增值 实际利润增长 可持续发展 盖洛普路径 管理干预区 忠诚客户 敬业员工 从此进入 优秀经理 发现优势 因才适用 股票增值 实际利润增长 可持续发展 盖洛普路径 管理干预区 实际利润增长 股票增值 可持续发展 盖洛普路径 GallupPath CE11 敬业员工 忠诚客户 Q12 从此进

4、入 优秀经理 发现优势 SF34 因才适用 实际利润增长 股票增值 可持续发展 盖洛普路径 Ga实际利润增长 股票增值 可持续发展 盖洛普路径 GallupPath 敬业员工 忠诚客户 从此进入 发现优势 优秀经理 因才适用 实际利润增长 股票增值 可持续发展 盖洛普路径 Ga实际利润增长 股票增值 可持续发展 盖洛普路径 GallupPath 关键环节 敬业员工 忠诚客户 从此进入 发现优势 优秀经理 因才适用 “加入公司，离开经理” 实际利润增长 股票增值 可持续发展 盖洛普路径 Ga笔记内容目录 一、盖洛普路径 二、优势识别 三、敬业评测 四、品牌管理 五、成功之路 笔记内容目录 一、盖

5、洛普路径 二、优势识别 三、敬业评测 四实际利润增长 股票增值 可持续发展 盖洛普路径 GallupPath 敬业员工 忠实客户 从此进入 发现优势 优秀经理 因才适用 SF34 实际利润增长 股票增值 可持续发展 盖洛普路径 Ga优势识别 34SF 人们如果根据自身 优势发展事业， 就能最大限度地提高生产力 优势识别 34SF 人们如果根据自身 优势发展事业， 优势的定义 优势是. 持续的, 几乎完美的 工作表现 优势的定义 优势是. 持续的, 几乎完美的 不变的 你能改变的 优势=才干+知识+技能 先天因素 学习培训 实践总结 不变的 你能改变的 优势=才干+知识+技能 先天因素 学习优势

6、的核心是才干 才干 - 是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式；是贯穿其一生并且无法传授、培训或强求的主题；它所体现的是你的为人之本，而不是你的后天知识。 优势的核心是才干 才干 - 是个人所展现的自发而持久的并能破除才干的迷信: ? 每个正常人都有独到才干 ? 做好任何工作都需要才干 ? 才干区分优秀与平庸 破除才干的迷信: ? 每个正常人都有独到才干 ? 做好任何企业效益公式 3 T*(R+E+R)=P才干 x (关系+期望+鼓励) =人均效益 企业效益公式 3 T*(R+E+R)=P才干 x (关系+期才干是如何形成的？ 才干是如何形成的？ 3 岁 3-15岁 15

7、岁以后 高度活跃和灵活 “修剪” 网络定型 3 岁 3-15岁 15岁以后 高度活跃和灵活 “修剪” 网3-15岁 “常走的路越走越宽。不走的路渐渐荒芜。” Wayne 州立大学医学院神经学教授 Harry Chugani博士 3-15岁 “常走的路越走越宽。不走的路渐渐荒芜。” 优势世界 根据工作要求， 选择具备所需才干的人 优势世界 根据工作要求， 选择具备所需才干的人 优势世界 ? . . . 然后将其化为优势 优势世界 ? . . . 然后将其化为优势 主 题 ?使用主题来界定才干 ?通过StrengthsFinder来测量主题 ?当某个主题能被准确预测时，称之为“主导”。 ?主题不分

8、“好”或“坏”。它们只是存在。 Page 23 主 题 ?使用主题来界定才干 ?通过StrengthsF 主 题 交往 影响 奋斗 7个主题 6 个主题 9 个主题 思维 12 个主题 主 题 交往 影响 奋斗交往 影响 奋斗 思维 Relating Impacting Striving Thinking 沟通 体谅 和谐 包容 个别 交往 责任 统率 竞争 伯乐 完美 积极 取悦 成就 行动 适应 信仰 纪律 专注 排难 自信 追求 分析 统筹 关联 公平 回顾 审慎 前瞻 理念 搜集 思维 学习 战略 交往 影响 奋斗 思维 Relating Impacting成功=价值观+清晰目标 +发

9、挥（展）优势+控制弱点 成功=价值观+清晰目标 +发挥（展）优势+控制弱点如何建立优势组织？ 1、以优势理论为基础。 两大信条： 每个人的才干是不变、与众不同的 每个人的最大成长空间在于其最强的优势领域 选对人定结果给空间建通道 2、基于优势的人力资源体系 选拔体系绩效管理体系事业发展体系 如何建立优势组织？ 1、以优势理论为基础。 两大信条： 每个基于优势的人力资源体系 A：选拔体系：（人才数学方法） 测量才干的工具用关键职位的明星员工来校准工具全公司教授才干语言建立公司集体主题目录分析所测结果与预期业绩的联系； B：绩效管理体系：（绩效三大影响领域：经营+内外客户+文化氛围） 确定评测目标

10、的方式（Q12）建立员工绩效记分卡上下级面谈其优势 C：事业发展体系：（不同名望+多通道） 建立更多阶梯激励员工攀梯 基于优势的人力资源体系 A：选拔体系：（人才数学方法） 测量笔记内容目录 一、盖洛普路径 二、优势识别 三、敬业评测 四、品牌管理 五、成功之路 笔记内容目录 一、盖洛普路径 二、优势识别 三、敬业评测 四实际利润增长 股票增值 可持续发展 盖洛普路径 GallupPath 敬业员工 忠实客户 TM12Q 从此进入 优秀经理 发现优势 因才适用 实际利润增长 股票增值 可持续发展 盖洛普路径 Ga工作环境评测与员工敬业度管理 12Q TM两个M：测量+管理 Mesurement

11、 + Management 工作环境评测与员工敬业度管理 12Q TM两个M：测量+管理什么事情我们明知道重要却无法测量？ 怎样测量人力资本？ 什么事情我们明知道重要却无法测量？ 怎样测量人力资本？ 最重要的12道问题 我知道对我的工作要求 。 我有做好我的工作所需要的资料和设备。 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 工作单位有人鼓励我的发展。 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 我的同事们致力于高质量的工作。 我在工作单位有一个最要好的朋友。 在过去的六个月内，工

12、作单位有人和我谈及我的进步。 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 最重要的12道问题 我知道对我的工作要求 。 为什么是这12个问题? 为什么没有如薪酬、福利等问题? 不好的问题 低分 高分 这些问题不能区分优秀的工作部门和平庸的工作部门. 低分 高分 好问题 低分 生产率高的工作单位 生产率低的工作单位 高分 这些问题将优秀的工作部门和平庸的工作部门区分开来. 为什么是这12个问题? 为什么没有如薪酬、福利等问题? 不好问“对”问题- 找到最有效的评测问题 1,000个不同问题 100万不同员工 识别优秀部门/班组的共性 确定能够区别“优秀”与一般的关键问题 问“对”问题- 找到最有效

13、的评测问题 1,000个不同问现实世界 1993 年，有人采访500强公司的人力资源和组织发展负责人，了解其建立良好企业文化的手段和做法，发现： ?80% 测验员工民意 ?问卷平均长度 - 150 个问题 ?频率 - 1-2 年一次 60% 声称调查之后情况变糟! 现实世界 1993 年，有人采访500强公司关注过去 “我们有什么问题？” ?问卷冗长 面面俱到 取代对话 不可比 中心解决 孤立事件 评估 诊断 诊断工具 关注过去 “我们有什么问题？” ?问卷冗长 面面 面向未来 “我们的文化优势何在？” ?诊断 目的明确 推动对话 测量重点 可比 基层负责 持续过程 评估 评估工具 面向未来

14、“我们的文化优势何在管理层对一线员工的影响 .0 .60 .50 .40 最高 管理层 中层 经理 一线 经理 ?高层、中层管理 人员对一线员工的工作几乎无影响 员工 ?一线经理对一线员工有直接影响 .0 管理层对一线员工的影响 .0 .60 .50 .40 最高工作环境评测与管理 管理需要评测，评测为了管理 12Q 不是： TM12Q 是： TM? 员工满意度调查 ? 群众评议领导 ? 举报箱 ? 基层工作环境和员工敬业度的KPI ? 以评测为基础的管理体系 工作环境评测与管理 管理需要评测，评测为了管理 12Q 不是TM12Q员工敬业阶梯 第四营地：我的发展 学习和成长 谈及进步 我的 发

15、展 共同成长 第三营地：我的归属 有最要好的朋友 同事致力于高质量 使命/目标 意见受到重视 团队合作 我的归属我的归属 第二营地：我的奉献 ?鼓励发展 ?关心我 ?过去七天内受到表扬 ?有机会发挥所长 大本营：我的获取 ?有材料和设备 ?知道要求 我的奉献 管理层支持 我的奉献 我的获取 基本 需求 我的获取 TM12Q员工敬业阶梯 第四营地：我的发展 学习和成长 谈及旅 程 我们如何成长 我的归属 我的奉献 良好工作环境 的基础 我的获取 旅 程 我们如何成长 我的归属 我的奉献 良好工作环境 的员工敬业度分布的钟形曲线 毁业 敬业 不敬业 员工敬业度分布的钟形曲线 毁业 敬业 不敬业 员

16、工敬业阶梯与经营业绩的关联 效率 发展 我的 发展 员工 利润 用户 X X X X X X X X X 团队工作 我的位置 管理层 支持 我的奉献 X X X X X 基本 需求 X 我的获取 员工敬业阶梯与经营业绩的关联 效率 发展 我的 发展 员2000年元分析的结论 - Q12大均值进入75百分位的部门 /班组超过各项经营业绩平均值的几率: 顾客满意度+56% 利润率 +33% 生产效率 +50% 安全指标 +50% 员工保留 +44% 2000年元分析的结论 - Q12大均值进入7案例： 联想集团员工工作环境和员工敬业度监测与管理项目 案例： 联想集团员工工作环境和员工敬业度监测与管

17、理项目 12TM实施Q的目的 盖洛普作为专业咨询公司协助实施的联想集团工作环境和员工敬业度监测和管理项目，目的在于： ?评测员工敬业度和基层工作环境 ?发动一线经理和员工积极参与改进工作环境 ?识别“最佳团队”，推广先进经验 ?有针对性地提高一线经理的管理水平 12TM实施Q的目的 盖洛普作为专业咨询公司协助实施的联想集?实施联想集团第一次工作环境评测（2002年1月8日-23日） 全员参与（共6782人） 回收率83.2% 生成各级经理报告808份 ?实施各级经理Q12TMIMPACT培训与辅导 盖洛普向联想集团管理高层提供高层反馈咨询和实施Q12TMIMPACT培训 盖洛普向联想集团的2名

18、辅导员提供TTT培训 由经过盖洛普经过培训和认证的辅导员对全体带人经理/主管实施集体培训 ?切实贯彻落实部门反馈与行动计划制定和跟踪 旁听，指导 协助联想集团推广先进 ?实施联想集团第一次工作环境评测（2002年1月8日-23日 研究方法 核心内容 ? 调查对象是联想集团全体员工；包?盖洛普工作环境监测 括一级部门63个，二级部门587个，三 - Q12TM模型的12个关键问题 级部门186个. ? 调查方法：（1）网上问卷调查，纸 笔问卷调查；（2）员工座谈会 Q12TM ? 盖洛普根据联想集团人力资源部提? 整体满意度 供的参与调查的员工名单，共计发送网上/纸笔调查问卷6782份，共计回收

19、有?附加题 效问卷5640份，回收率83.2%。 - C01 运用新知识/新方法 ? 调查实施时间是2003年1月8日至2003年1月23日 - C02 提高服务水平 - C03 同事间协助 ? 部门/班组成员数大于5，盖洛普提 - C04 工作价值 供该部门/班组的报告，同时提供联想 - C05 尽力工作得更好 集团业务线条报告和公司总体报告。共 - C07 愿意介绍朋友 计报告808份。 研究方法 项目流程 MQ12 第一步 项目设计 esurement 第二步 数据收集 年度跟踪 第三步 分析 MQ12 第四步 anagement 经理培训 第五步 部门班组反馈/ 行动计划 项目流程 M

20、Q12 第一步 项目设计 esurement研究定义 ?均值( Mean ) = 根据5分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，然后除以回答人数。每个问题都有一个均值。 ?大均值(GrandMeanTM ) = 根据以上情况分制对盖洛普Q12?问题回答的综合均值。它表明一个工作单位的整体工作环境健康度。 ?盖洛普Q12 ? = 盖洛普使用的12个问题，证明能准确测量员工敬业度及其与企业业绩的关系。 ?顶级回答 = 对某个问题答 “5” (非常同意/非常满意) 的人所占百分比。 ?敬业得分 = 评估“敬业阶梯”每个阶段中所有陈述顶级回答的平均百分比。 ?样本量 = 回答某个问题的人数。 ?盖洛普

21、50百分位 = 盖洛普总数据库中（1999-2001）的数值，50%被测工作部门的Q12得分在其之上。 ?盖洛普75百分位 = 盖洛普总数据库中（1999-2001）的数据，25%被测工作部门的Q12得分在其之上。 研究定义 ?均值( Mean ) = 根据5分制所作回答的平2002年度联想集团工作环境Q12TM大均值 75百分位 75百分位 75百分位 75百分位 75百分位 3.92 3.88 3.85 3.79 3.80 50百分位 50百分位 50百分位 50百分位 50百分位 3.62 3.64 3.58 3.62 3.55 002年度大均值 randMean=3.45 全 球 总

22、体 数 据 库 IT 行 业 数 据 库 首 次 监 测 数 据 库 全 公 司 数 据 库 亚 洲 数 据 库 2002年度联想集团工作环境Q12TM大均值 75百分位 7联想集团工作环境 第四营地 我的发展 有机会学习和成长 有机会学习成长谈及进步 谈及进步 ?联想集团Q12TM总体大均值低于盖洛普全球总体数据库第50百分位； ?优势在于： ?员工对公司整体满意； ?员工普遍认同企业的使命和目标； ?员工之间有着相互信任的良好关系； ?有学习和成长的机会； ?员工明确工作要求，并且有完成工作必需的材料及设备。部门在围绕工作职责和任务分工方面管理有序。 ?不足见于各级经理的日常管理（第二营地

23、）：员工定位；精神激励；上下级对话；关心个人发展和人文关怀。 第三营地 我的归属 在单位有好朋友 有要好朋友 致力于高质量 公司的使命/目标 意见受重视 意见受重视鼓励发展 鼓励发展关心我 关心我受到表扬受到表扬 有机会发挥所长有机会发挥所长 有材料与设备材料设备 知道工作要求 知道工作要求 优势 不足 第二营地 我的奉献 大本营 我的获取 联想集团工作环境 第四营地 我的发展 有机会学习和成长 有全体部门/班组工作环境监测结果的分布 2.17 内部两极差异2.00 4.31 78%n=631 5%17%n=45 n=134 低于盖洛普数据库50百分位的班组/部门（n=631）高于盖洛普数据库

24、50百分位的班组/部门(n=134)高于盖洛普数据库75百分位的班组/部门(n=43)全体部门/班组工作环境监测结果的分布 2.17 内部两极差异全体部门工作环境Q12TM大均值的分布 2003年重测 2002年 2.17 2002年度 最低分 GMean=3.45 联想集团全体部门Q12TM大均值 4.31 2002年度 最低分 全体部门工作环境Q12TM大均值的分布 2003年重测 20盖洛普员工敬业度指数 ? 盖洛普的敬业度指数旨在帮助组织了解其员工的敬业度总体水平。盖洛普基于对Q12项目与工作场所中多种结果变量之间关系的深度研究开发了分析工具，根据Q12评测结果将客户组织的员工分为三类

25、，敬业（ Engaged）,从业（ Not Engaged）和怠工（ Actively Disengaged）： ?敬业 ?这些员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长期工作，事故率低，他们对工作环境方面的需求大部得到满足。 ?从业 ?这些员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职，他们对工作环境的需求仅得到部分满足。 ?怠工 ?这些员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且散布不满。他们对工作环境的需求基本没有得到满足。 ?敬业度指数是基于Q12个体反应的指标，有别于Q12团队反应指标。 注：敬业度指数的统计要求样本量大于100，样本量小于100的群组无法计算该指

26、数。 盖洛普员工敬业度指数 ? 盖洛普的敬业度指数旨在帮助组织了解2002年度联想集团员工敬业度 怠 工 从 业 敬 业 21% 65% 14% 2002年度联想集团员工敬业度 怠 工 从 业 敬 业 2敬业度统计(按国家划分) 怠工 从业 敬业 100% 80% 60% 40% 20% 0% 敬业度统计(按国家划分) 怠工 从业 敬业 100% 80%2002年度联想集团整体满意度顶级回答 75百分位 75百分位 75百分位 75百分位 75百分位 33 29 29 27 20 2年度满意度 顶级回答=14 50百分位 50百分位 50百分位 50百分位 50百分位 17 15 16 21

27、9 全 球 总 体 数 据 库 IT 行 业 数 据 库 首 次 监 测 数 据 库 全 球 公 司 数 据 库 亚 洲 数 据 库 2002年度联想集团整体满意度顶级回答 75百分位 75百分目录 ? ?Q12TM数据与分析 ?公司总体 ?内部比较 ?业务线条比较 ?薪资等级比较 ?业绩等级比较 ?管理层级比较 ?职务体系比较 ?服务年限比较 ?年龄分组比较 ?学历分组比较 ?附加项目比较 目录 ? ?Q12TM数据与分析 ?公司总体 ?内部比较 ?联想集团工作环境评测Q12均值2002年 公司总体 内部比较 5.00?联想集团Q12TM总体大均值低于盖洛普数据库第50百分位； ?部分Q12

28、TM指标达到和超过盖洛普数据库第50百分位：员工对公司整体满意；员工普遍认同企业的使命和目标；员工之间有着相互信任的良好关系，有学习和成长的机会。 ?第二营地的Q12TM指标明显低于盖洛普数据库第50百分位，各级经理日常管理的突出不足见于：员工定位；精神激励；上下级对话；关心个人发展和人文关怀。 大本营 4.50业务线条 薪资等级 业绩等级 3.004.003.50第二营地 第三营地 第四营地 4.143.733.453.182.753.203.243.683.313.673.533.593.333.75均值管理层级 职务体系 服务年限 年龄分组 学历分组 2.502.001.501.000.

29、500.00有材料和设有备机会做擅长的事整体满意度意见受重视最好的朋友标员工致力于质量附加项目 联想集团(2002年度)盖洛普总体数据库第50百分位盖洛普总体数据库第75百分位学习和成长知道要求鼓励发展大均值关心我表扬使命/目进步联想集团工作环境评测Q12均值2002年 公司总体 内部公司总体 内部比较 业务线条 薪资等级 业绩等级 联想集团2002年度工作环境评测得分表 联想集团(2002年度)大均值盖洛普总体数据库第50百分位Q12均值 总样本量盖洛普总体数据库第75百分位3.45均值3.62均值3.91均值56405572545953685424552855905495548955055

30、182555956055590整体满意度学习和成长进步最好的朋友员工致力于质量使命/目标意见受重视3.733.753.333.593.533.673.313.243.202.753.183.684.143.713.753.563.373.793.633.433.503.833.173.703.804.234.004.144.003.774.144.003.833.924.203.674.004.144.50管理层级 职务体系 服务年限 年龄分组 学历分组 鼓励发展关心我表扬有机会做擅长的事有材料和设备附加项目 知道要求公司总体 内部比较 业务线条 薪资等级 业绩等级 联想集团2公司总体 内部比

31、较 业务线条 薪资等级 业绩等级 Q12顶级回答 联想集团2002年度工作环境评测得分表 联想集团(2002年度)顶级回答盖洛普总体数据库第50百分位顶级回答盖洛普总体数据库第75百分位顶级回答整体满意度学习和成长进步142417241622913127717341731292525211823342025254530454438403832395036404063管理层级 职务体系 服务年限 年龄分组 学历分组 最好的朋友员工致力于质量使命/目标意见受重视鼓励发展关心我表扬有机会做擅长的事有材料和设备知道要求附加项目 公司总体 内部比较 业务线条 薪资等级 业绩等级 Q12公司总体 内部比较

32、 联想集团2002年度工作环境评测敬业度分布 100%90%14%业务线条 薪资等级 业绩等级 80%70%60%50%65%管理层级 40%职务体系 服务年限 年龄分组 30%20%10%0%21%学历分组 联想集团（N=5152）怠工从业敬业附加项目 公司总体 内部比较 联想集团2002年度工作环境评测敬业度分盖洛普Q12员工敬业度管理系统特点： 针对性 针对性报告；不仅针对基层团队；指导最高层团队的自身组织建设。 持续性 问卷统一，便于跟踪。形成共同的管理语言Q12。 继承性 抓住重点的调查方法；一定程度继承满意度结果；测量与后续行动结合； 数据化 提供全员的“软数据”；业界对比和分析；

33、建立工作环境指标；了解员工敬业度水平；。用数据管理；帮助“主动脉”，打通“微循环” 盖洛普Q12员工敬业度管理系统特点： 针对性 针对性报告；不Q12与360度评测的不同点 360度： 基本假设：管理者的个人业绩管理者的领导能力 ? 机遇 ；核心能力模型转化为行为，评价个人行为；促进个人发展领导能力； Q12： 基本假设：员工个人业绩 员工才干 ? （关系期望奖励/表彰）； 12个核心问题评价员工的态度/意见 ；反映团队/部门的文化氛围、员工才干的发挥程度，以及其基层管理者的管理水平。 两者数据结果可在人力资源规划和干部管理培训设计方面合在一起，打包应用。 Q12与360度评测的不同点 360

34、度： 基本假设：管理者的Q12运用于管理：盖洛普管理四要诀 选拔才干 界定结果 发挥优势 因才适用 Q12运用于管理：盖洛普管理四要诀 选拔才干 界定结果 发选拔才干 1、定义才干：贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式； 2、选择合适的人：才干（过滤器）比经验、智力和意志更重要； 3、区别才干和技能、知识： ?知识包括事实性的和经验性的知识； ?技能是通过实践和相互传授得来的各种能力，是关于“怎样做”的应答； ?才干是精神过滤器，贯穿始终的； 选拔才干 1、定义才干：贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和选拔才干 3、打破才干神话：人人都有与生俱来的独特的才干，只需帮助其找到与才干相配的

35、职位；记住“行行出状元”； 4、寻找才干：知道寻找什么样的才干；研究您的明星员工； 5、忠告：尽管不是所有教练都能靠天才而百战百胜，但没有天才任何教练都赢不了比赛。 选拔才干 3、打破才干神话：人人都有与生俱来的独特的才干，只界定结果 1、方案：界定正确的结果，让员工自选寻找达成这些结果的途径。 2、转达化为业绩的四个基本规则： A：别把银行搞垮涉及准确和安全时，员工必须遵守操作规程； B：一切服从于标准当步骤是公司或行业标准的一部分时，等每个员工必须严格执行； C：莫让形式掩盖内容惟有在不掩盖所需结果的前提下，规定步骤才是最有效的。 D：没有一套固定的步骤通向顾客满意规定步骤只能防止不满意，

36、它们并不驱动顾客满意（准确、便捷、伙伴、咨询）； 界定结果 1、方案：界定正确的结果，让员工自选寻找达成这些结界定结果 3、什么是正确的结果： 什么对顾客最有利？顾客是价值的最终裁判。 什么对公司有利？区分使命与策略 什么对个人有利？先考虑球员，再规划打法 界定结果 3、什么是正确的结果： 什么对顾客最有利？顾客发挥优势 1、让他们更上一层楼发现并发挥每一个人的优势 2、首先，打破一切常规拒绝传统智慧故事（铁杵磨不成针） 3、角色分配是关键根据才干来分配工作的秘诀（人找岗/人岗匹配） 4、通过例外管理每个人都应该例外管理；“公平不是相同”； 发挥优势 1、让他们更上一层楼发现并发挥每一个人的优

37、势 发挥优势 5、花最多的时间和你的明星员工在一起 A：“催化剂”作用：对每个员工提出独特的期望；强调并完善每个人的独特风格；为每个员工排除外部干扰。 B：“没有消息”是扼杀行为：关注明星（一这样做最公平；二这是最有成效的学习方法；这是追求卓越的惟一途径） C：打破上限：业绩为上，打破“平均思维”。 6、在管理中避开弱点区分才干欠缺与弱点 A：发明一个支持系统（避开弱点）； B：打一个互补的合伙人（搭档）； C：寻找替代职位。 发挥优势 5、花最多的时间和你的明星员工在一起 A：“催因才适用 1、别盲目、疲惫的攀登“别爬过头”；“另辟蹊径”；“创造职位英雄”； 2、一级未必通往另一级“失去一个

38、明星业务员，得到一个蹩足的经理”； 3、在每一个职位上创造英雄 A：业绩等级制（以业绩定等级；任何职位都受人尊敬） B：宽带工资制（宽幅浮动；相互重叠） C：富有创造力的反叛举措（创新） 4、自我发现是职业健康发展的驱动和引导力量； 5、残酷的爱； 因才适用 1、别盲目、疲惫的攀登“别爬过头”；“另辟蹊径盖洛普优势管理实用指南（钥匙） 一、才干面试的艺术 1、确保才干面试的独立性（才干与工作吻合、双方明确目的）； 2、先问一些开放题后少说多听； 3、注意听细节； 4、寻找才干的线索（学得快的；满足的）； 5、知道应当听什么（问题组合设计；回答与明星员工对比） 盖洛普优势管理实用指南（钥匙） 一

39、、才干面试的艺术 1、确保盖洛普优势管理实用指南（钥匙） 二、绩效管理 1、优秀经理的绩效管理常规： A：简单扼要的模式； B：与员工频繁交流； C：着眼于未来； D：要求员工跟踪监测自身绩效和学习进程 2、基本常规： A：优势面试（每年做一次；根据员工自我描述，了解其优势；用他的眼光看待他的世界）； B：绩效计划会（三个月一次）； C：员工职业发展问题（每次谈话必须达到两个结果：一，员工必须不断加深对自身技能、知识和才干的理解；二，员工必须详细了解下一步计划需要什么条件及他为什么能胜任） 盖洛普优势管理实用指南（钥匙） 二、绩效管理 1、优秀经理的盖洛普优势管理实用指南（钥匙） 三、员工自我

40、管理 1、优秀经理对员工的期望： A：多照镜子； B：多总结沉思； C：多自我发现； D：建立支持网络； E：跟踪监测； F：关注同事的成功事例。 2、管理上司（沟通；不成走人） 盖洛普优势管理实用指南（钥匙） 三、员工自我管理 1、优秀经盖洛普优势管理实用指南（钥匙） 四、万能钥匙（Q12） 1、关注结果； 2、重奖每个岗位上的一流业绩（职称体系、宽幅薪酬、表彰英雄）； 3、研究你的明星员工（建立才干模型、据业绩做培训、建立内部大学学习明星）； 4、教授优秀经理的语言（统一优势管理）； 盖洛普优势管理实用指南（钥匙） 四、万能钥匙（Q12） 1、笔记内容目录 一、盖洛普路径 二、优势识别 三

41、、敬业评测 四、品牌管理 五、成功之路 笔记内容目录 一、盖洛普路径 二、优势识别 三、敬业评测 四实际利润增长 股票增值 可持续发展 盖洛普路径 GallupPath CE11 敬业员工 忠诚客户 从此进入 发现优势 优秀经理 因才适用 实际利润增长 股票增值 可持续发展 盖洛普路径 Ga顾客忠实度 11CE 怎样才能不打价格战？ 情感（体验）经济理论 顾客忠实度 11CE 怎样才能不打价格战？ 情感（体验）经济忠实客户 ? 经常购买产品 ? 向人推荐产品 ? 服务要求减少 ? 价格敏感度降低 ? 购买过程缩短 忠实客户 ? 经常购买产品 ? 向人推荐产品 ? 服务要 顾客需求阶梯 服务的四

42、个层次： 奖励因子 奖励因子 惩罚因子 惩罚因子 咨询 伙伴 便捷 准确 忠实客户 由于竞争， 奖励因子呈下降趋势 忠实客户 由于竞争， 奖励因子呈下降趋势 顾客忠实度阶梯 3 L 整体满意度 ? 再购买 推荐 忠实 态度 A8 Attachment ?CE11? 100% 8A? “想象” “完美” “尊重” “自豪” “平等” “公平“ “有信” “信任” 100% 激情 自豪 诚信 信心 0% 0% 顾客忠实度阶梯 3 L 整体满意度 ?11CE?: 最重要的11个问题 ?你对(品牌)整体满意吗？ ?你会继续购买(品牌)吗？ ?你会向朋友/同事推荐(品牌)吗？ ?3L? ? 8A?(品牌

43、)是我始终信任的名字 (品牌)始终言而有信 (品牌)始终公平待我 如果发生问题，(品牌)始终能妥善解决 我为自己是(品牌)消费者而自豪 (品牌)始终尊重我 (品牌)对我这样的人是完美的公司 我无法想象世界上没有(品牌) 11CE?: 最重要的11个问题 ?你对(品牌)整体满意吗？笔记内容目录 一、盖洛普路径 二、优势识别 三、敬业评测 四、品牌管理 五、成功之路 笔记内容目录 一、盖洛普路径 二、优势识别 三、敬业评测 四实际利润增长 股票增值 实际利润增长推动股票增值； 可持续发展 盖 洛 普 路 径 可持续发展驱动实际利润增长 忠实客户驱动可持续发展； 敬业的员工驱动顾客忠实度； 敬业员工

44、优秀经理领导下员工能够发挥所长驱动敬业度； 从此进入 工作与才干匹配创造明星员工 发现优势 优秀经理 忠诚客户 因才适用 实际利润增长 股票增值 实际利润增长推动股票增值； 可持续发第一步：认识情感驱动经营业绩 情感的作用： ?设定最高目标，包括员工敬业度和顾客忠实度； ?在理性之外形成情感记忆； ?驱动决策； 第一步：认识情感驱动经营业绩 情感的作用： ?设定最高目标，第二步：承认所有员工都具备内在才干，并且都能在情感层面上加以发挥。 改变看待和管理员工的方式： ?认识才干主题的存在； ?摒弃“每个人通过培训都能做任何工作”的传统观念； ?停止纠正“弱点”的努力； ?转向发挥员工优势 第二步：承认所有员工都具备内在才干，并且都能在情感层面上加以第三步：了解独特才干组合通往利润和企业发展路径。 对才干进行评测： ?了解是什么使明星员工热爱本职工作；