B端产品售后客服体系

1、B端产品售后客服体系客服我们通常说一个理想的产品应该是用户自助完成使用，无需 开发公司提供额外协助服务，但那仅仅是c端较为日常化娱乐化的 产品，通常以产品为商品进行交易，尤其涉及业务流程的，都存在客 服服务部门，可能是产品易用性、产品故障、业务本身的复杂性等。我们购买一个产品，通常有两大考虑因素:产品质量和售后服务, 产品质量如果非常过硬，品牌名声在外，即使客服质量差一些也没关 系，例如鹅厂的客服，即使有时候让人恨得牙痒痒，也还是不影响用 户量，但大多公司的产品质量品牌声誉做不到这种程度，那就只能用 高质量的售后服务来弥补。而矛盾的是：希望低投入：大部分需要提供客服服务的公司，对客服的定位可

2、能都是：需要但不重要，客服水平在客户忍受底线之上，只要客户新 增速度与流失速度的差值在容许范围内就心满意足，绝不多进一步, 因为客服部门是“被迫”存在，无法直接带来利润，属于成本中心。成 本中心自然要极力控制成本支出，而低薪资导致客服水平普遍不高, 此外客服工作重复性高，直线成长空间较小，直面客户因产品使用不 顺畅而产生的暴躁情绪等因素，也使得有选择权的应聘者主动选择客 服的可能性非常低。就说互联网公司，可能有人说将来想要做产品, 也有人说将来想做运营，但很少人会说将来要做个客服。（此处只讨 论维护客户服务的客服类型）要求高水平：产品按服务对象可大致分C端和B端，B端产品由 于涉及业务、多线程

3、、多个平台对接等等，较为复杂，普遍需要客服 服务，也对客服的水平要求更高。我们应该如何定位客服？首先，理清公司建立客服的目的和能起到最大的作用，也许客服 是被迫存在，是为了解决客户的报障投诉，但我们可以让客服的作用 不仅限于此。客服每天冲在一线，接触各类客户的各类问题，本身是一个很好 的讯息窗口，此外客服的定位可以跟随着公司和产品的发展而发展, 并不需要一成不变，甚至可以说，客服可以完成产品运营的基本职能 优化产品性能、提升品牌形象。如何在有限的条件下搭建高质量的客服框架？客服负责人：一个好的客服负责人，能建立或优化客服架构和售 后工作流程，保证任何时候，售后服务的质量一如既往，响应迅速, 更

4、能通过数据分析问题，协助完成产品优化。部门负责人的职责应该是成为客服部良好运转的支撑，而不是时 刻奔跑在一线。不要以为客服负责人休息了还时时刻刻在线是负责任 的表现，一方面把日常工作流转的重心放在一个人身上，是危险系数 非常高的，一旦负责人休假或者离职，又交接不清楚，会明显降低服 务质量、售后工作一团乱；另一方面人的精力是有限的，时刻在线就 没有足够的个人时间学习或者深入思考，也很难根据产品的提升、业 务的变化对客服制度流程做架构上的优化，其带领下的客服部可以说 很难应对新变化；最后也说明其他普通客服的能力或者响应非常差。 可想而知这样的服务质量绝对不会好。客服负责人懂得更好地解决具 体问题只

5、是第一步，更要懂得如何把自己的这种能力通过流程制度去 赋予一线客服，甚至推进产品的优化和稳定。流程制度：根据公司对客服部的规划，可能会按产品业务线划分 组对接售后或者统一客服接入，不管哪种方式，同一个服务内容下的 客服组：0值班leader制度：1）这里可以分2部分结合：一部分是评选出具有值班控场能力 的leader,获得值班leader资格的客服可以得到资格津贴；另一部分 是值班leader当值时，可以再得到值班津贴。有leader资格的员工 比每月实际需要的leader人数可以多出1-3个人，leader组中，以月 度为单位轮流安排值班控场。这种方式既避免突发情况时无人可用, 也很好地控制

6、了成本。2）每年一次评选leader资格。由部门负责人、上级领导、产品 负责人和各业务部门负责人组成评选小组，结合客服系统中的分析数 据，评选小组的评分与客服系统的数据结果各占成绩一半。新晋 leader被评选的维度包含：基本素质、服务意识、响应速度、对业务 的理解能力、问题处理能力、过去一年处理问题的数量、服务评价等 等维度进行考虑。已经获得leader资格的客服,只要保证水准在及格线以上即可， 无需按新晋重新评估（客服部不适合过于激烈的竞争）。但如果实在 有问题，也需要这样的制度去撤掉leader资格，避免给其他认真负责的leader树立坏榜样，撤掉leader只需要评选小组投票决定即可。

7、3）leader作为资深客服，对公司的所有产品业务理解更熟悉， 具有优先被推荐到其他部门转岗的资格。一方面熟悉业务的人转做其 他岗位时，工作中能更多地贴近实际业务，另一方面给客服部同事看 到晋升的希望（转岗到其他待遇更好的岗位，也可以算作一种晋升）。0值班leader工作流程：一般分主动的日常巡检和被动的售后 问题响应。保证一些常规性的问题能通过主动巡检发现和解决，懂得 在重大问题未能及时解决时应如何推进等等。一般来说，所有常规的 售后问题，值班leader都能高质量地控场和处理，只有特殊情况或者 影响面比较大的时候，才需要转交部门负责人出面处理。0日常运转：普通客服接入一线问题，值班lead

8、er负责统筹控 场和解决一些非客服渠道接入的问题。制作公告板和交接表：公告板适用于长期，由负责人写入，把一 些需要每个人都了解的注意事项写到公告板上，直到该内容失效后撤 掉；交接表适用于短期，通常由值班leader写入，记录当前班次的值 班总结、一些需要特别注意的问题、客户或者注意事项等等。交接班 时leader之间固定有一个5分钟左右的交接。每个客服（包含负责人）上班第一件事，必须阅读公告板和交接 表（从最近一次上班最后阅读的内容开始），确保所有一线客服信息 同步（群消息容易被淹没）。若发现有客服重复询问公告板或交接表 上早就同步过的内容，则该客服必须把公告板和近一个月的交接表内 容在3天内

9、背熟，并通过考核。PS :公告板内容是客服在处理问题时需要额外注意的，不宜过多 （会使问题处理变得复杂），否则说明产品或业务流程繁杂，此时需 要负责人提出优化需求；而交接表上的内容是一个班次值班内容的总 结，负责人必须了解，甚至是需要额外跟进（例如客户投诉，值班 leader虽然已经把问题解决完成了，但负责人需要根据问题的严重程 度去判断，是否需要联系销售或商务等业务部门进行二次的安抚）0售后问题处理流程:按售后问题严重程度划分响应优先级和 规定处理时长的标准，并制定各类问题的处理流程。保证所有问题都 能按流程高效地处理完结。为了保证所有问题都能记录并纳入数据分析，尽量售后问题都通 过客服入口

10、接入，若一些特殊大客户需要个人聊天工具接入时（如个 人微信号），贝U整个部门用同一个部门微信号，由指定的值班同事负 责响应处理。尽量避免个人身份的工具接入，一来信息难同步、难记 录、难交接，二来休息的人无法真正的休息，长期时刻响应很容易产 生逆反心理。有些业务具有明显的潮汐期，如春节高峰期，此时不仅相应的一 线客服数量需要适当增加，同时针对于一些突发性高峰期可能出现的 问题，若有部分问题能通过提前排查解决也可以安排巡检，降低售后 问题的集中爆发和提升售后问题的解决效率。0客服质检：定期抽检，确认一线客服的服务质量和服务能力、 leader的控场能力。可通过客服系统的聊天记录、工单、数据，和交

11、接表的记录进行质检（交接表是leader对当前班次的总结记录，与当 前班次具体的客服记录、工单进行对比，可以知道该leader的总结能 力和抓重点的能力）0月度会议：分部门会议和值班leader会议。部门会议:按早晚班2班次分别进行，让参与的同事能专心参与， 无需分心处理问题。1）数据同步：从月度数据分析中挑选与一线客服相关的数据， 让大家知道自己的工作成果；2）进度反馈：通过客服反馈的产品需求等跨部门协作的进度、 重大问题的处理情况等同步出来。反馈可以增加成就感和参与感，对 客服起到鼓励作用。3）在职加强培训的案例分享或专场培训。4）其他注意事项、个人需要的协助或问题反馈等整个会议保持在45

12、分钟内，2个班次的值班leader分别记录会 议纪要，最后由一人合并整理成一份完整的会议纪要，由负责人审核 后，同步到各客服同事。值班leader会议：主要针对控场管理问题和技能进行案例分析 或者培训。数据分析与反馈：每月月初按多种维度输出上月的数据分析（若 问题过多，可缩短分析周期）。数据分析的目的不是输出数据，而是 通过数据输出分析和解决方案，通过数据来找到目前产品、业务、售 后服务体系是否需要优化和优化的方向，这是客服负责人工作的重点。售后问题分析：按产品线、问题类型、问题承接部门、解决进度、同一问题发生频次、故障率等维度进行分析，对比上期数据，分析产 品稳定性、优化提升度，整体评估产品

13、质量和体验：需要产品改善的 提需求，代码bug的加强测试，客服能力不足的加强培训等等，按分 析结果给到相应的解决方案。客服响应和处理能力分析：根据客服系统输出平均响应时长、问 题完结率、满意度、接入高峰期的响应速度等，整体评估售后服务质 量，以此作为内部工作流程、各时段值班客服的数量安排等优化调整 的依据。客服工作量分析：计算平均一个客服能处理的最大问题数量，分 析当月客服每天的接入数量，若当月客服每天处于高负荷状态，就要 着重分析问题原因，是产品问题还是客户数量激增，情况是短期还是 长期，需要进行内部优化还是需要招聘人手。一线客服挑选：招到一个理想的一线客服绝对不容易，既要求求 职者具有较好

14、的逻辑理解能力（取决于产品和业务的复杂程度）和服 务意识，甚至是技术基础，又给不了过高的薪资。综合来说，我们可 以给这个岗位设计1-3条转岗发展路径，挑选毕业1-2年的毕业生, 重点看逻辑能力和服务意识，候选人不能有太强的目的性和功利性, 经历和技术可以在后续培训中补足。一般来说潜力不错但基础能力欠缺的候选人，如果给到足够的发 展空间，其至少能稳定在位1-2年。若随便招聘，就会出现：一、客 服流动性大，若碰到业务产品复杂的，培训半个月，完全熟悉几个月， 结果干不到一年离职了；二、稳定下来的客服不是能力不够就是态度 差，客户不是被蠢哭就是被气哭，倒还不如不服务。培训制度：客服培训包含新入职培训和

15、在职加强培训。客服部所有的培训内容，无论是新入职员工培训还是新功能培训, 应该由最资深的leader制作视频，负责人审核后输出。确保视频内容 能深度结合业务、知识点全面不遗漏，同时视频结尾根据知识点选取 1-2个相关案例作为实践分析。输出培训视频的目的一是新员工入职 可以节省大量理论培训时间，二是保证培训内容的质量。此外，所有的客服员工都必须清楚了解，公司的业务背景、客服 的根本职责、处理问题的原则等基本准则，以此作为客服素质的基础， 可使我们的客服在任何时候，处理问题时不忘记客服部的初衷，而不 仅仅只拘泥于制度。PS :制度，是对过去所有问题梳理得出的解决方案，面对一直在 优化的产品、变化的

16、业务、新增的客户，永远是新问题先行于旧制度， 如果一线客服的基本素质过硬，就能很好地弥补旧制度中未考虑到的 问题。新入职培训：新入职员工在培训期间，一般由当月无值班任务的 leader充当实操导师。入职培训内容包含：1） 客服服务基本礼貌用语和态度；2）公司 业务线培训，使新员工明白公司的产品和业务流转的节点，这是客服 工作的背景基础；3）公司产品知识培训，以周划分知识点培训的阶 段，每阶段观看完培训视频后，导师带领实操并评估实操是否通过， 每周五进行理论和实操的考核（有导师任务的leader排班可尽量按 正常班），部门负责人评估考核是否通过。已考核通过的内容，在其 他客服同事有相关问题处理时

17、，可以转新员工处理，导师确认处理结 果是否合格。确认新员工该知识点的考核和实操都Ok,以后可以就 该类问题协助同事处理,逐步介入实战，无需全部培训完成后再实战。根据业务的复杂性和产品线，确定一个新客服应该达到独立值班 能力的时间，在该时间内完成培训、实操、考核；在这个时间以后, 就应该是独立值班和产品细节查漏补缺的时期，试用期结束，应该完 全达到一线客服的能力。在职加强培训：包含处理技巧、话术等，一般通过具体案例分享 实现。每月抽取一个正面案例和反面案例，让各参会的客服说出自 身观点并进行讨论，最后由值班leader进行总结，总结维度包含：处 理流程、处理技巧、业务能力等，让各一线客服通过案例

18、加强实操能 力。（新员工同样参与）其他支撑辅助：0工作氛围：客服的工作重复琐又让人高度紧绷，容易产生厌倦 疲倦情绪，客服的内部工作氛围必须要轻松。工作中，一线客服的错误需要对事不对人地处理，重点是犯错员 工明白问题原因和学习正确的处理方式，以后不再犯同类的错误就可 以了。如果是客户的问题，也需要对客服有安抚；工作外，由于客服值班的性质，不能所有人同时参与团建，可以 分2批次进行，不定期的下午茶缓解一下客服工作的紧绷情绪，一线 客服有归属感，感受到被重视，稳定性越高。另外一点，由于一线客服日常处理的都是重复性的问题，很容易 产生不耐烦、认为客户很傻很蠢的情绪，作为负责人要及时处理这种 情绪，帮助一线客服学会换位思考：经过扎实的培训和大量的实践对 产品功能非常熟悉，这是客服的专业能力，但是对于客户来说很可能 是第一次接触，不懂很正常，这也是客服存在的意义。负责人必须及 时纠正这种不正确的情绪，否则客服在处理问题时很容易先入为主, 听到一两句开头连真正的问题都没搞明白就着急给出答案，运气好的 刚好客户问的