集团公司全面风险管理报告

1、集团公司全面风险管理报告TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark0 o Current Document 一、上一年度全面风险管理工作回顾3（一）全面风险管理工作计划完成情况3（二）重大风险管理情况6（三）内部控制系统建设情况14（五）风险管理信息系统有关情况15（六）建立健全全面风险管理体系其他有关情况15 HYPERLINK l bookmark36 o Current Document 二、XX年度企业风险评估情况18（一）对未来风险总体形势的研判18（二）XX年风险评估情况20 HYPERLINK l bookmark52 o Current Documen

2、t （三）XX年度风险评估结果24（四）重大风险关键成因量化分析26（五）风险坐标图27三、XX年度全面风险管理工作有关情况及重大风险管理情况29（一）XX年度风险管理工作计划29（二）XX年度重大风险管理情况33 HYPERLINK l bookmark166 o Current Document 四、有关意见和建议55附件1：风险评估标准56XX集团有限公司XX集团有限公司XX年全面风险管理报告 数据偏离平均数的距离的平均数，它是离均差平方和平均后的方根，用O表示。）2.XX年度风险评估结果通过风险辨识与评估，梳理出集团公司战略类、财务类、市场类、运营类、法律类等5类一级风险、70类二级风

3、险；根据最终评估结果，集团公司XX年重大风险为：重组整合风险、产业结构风险、集团管控风险、国际业务运作风险、投资风险、安全质量管理风险。风险评估结果如下图列示，其中重大风险已标示：战略风险财务风险市场风险运营风险法律风险畫观珏境总势风吐硕篦衬畫观珏境总势风吐硕篦衬J1W陪itutsttifimr”后忧业务匡fl-風陪政府关系瓷理凤陰巩全流凤耸Sb會管理凤险凤险重追整舍凤脸竞爭对.凤陰工起捡标凤脸战略管理刚盘应收氏然城险疑战管理凶险产业结朴毗SE产宜全凤总利率交胡凤险谯楼期警理1A险计划管理冈脏与财另刑?汇率诜动凤险世1al祝计朋慢？EM酸笑联交窈城险T稈it曲咖洽埋结丹凤脸收找計配風Q客户店M

4、l凤险工堤金邑风卷组圳机构礪罚保凤险业鲁咅作仪样凤枭芳島笛理网险压田沓担HU址税务誉理凤隔安全炳那昔址氏陆哥度建讨取堆环境if-m摄工室全忸廉庞检企业文工程第聲驱工程卞:邸刚睑I：程:吹H屐的X阶法律注规凤駐監廉审计凤瑾合叵昔理凤険U我审岸诉说与忡转风险干掷删顷曲监管时I凤哇KAW紂识产权法復晒戋展与齬训劇员工劳动关系咖我St泮理FU验迪朮ti垠昭知ill讦邓吸业井中砂风脸）重大风险关键成因量化分析为确保重大风险评估结果的客观性，集团公司在风险评估过程中通过离散度测试和德尔菲调研等专业统计方法确定公司重大风险。首先企业将风险评估标准分为五个等级，并分别用1，2，3，4，5五个数值来代表；其次针

5、对集团公司不同层级人员进行问卷调查，并且对不同层级人员设立权重，尽可能体现不同层级人员对公司层面风险的影响程度；然后，以发生可能性和影响程度的乘积来代表各个风险的综合得分，评分得出的结果由公司内部专业分析人员经过离散度测试和德尔菲调研等定性和定量分析方法的多次循环验证得出最终的风险排序，并由集团公司多位高层领导对评估结果进行确认和验证，使公司的中高层对风险的理解和认识趋于一致。至于重大风险预测模型的建立需要大量风险事件数据的支撑，而现阶段集团公司还不具备相应的条件，目前正对相应数据进行收集与积累，为将来预测模型的建立做准备。五）风险坐标图按照风险事件发生的可能性和发生后对企业目标的影响程度两个

6、维度，将企业XX年度的重大风险绘制成风险坐标图。3535影响应度4说明：1风险坐标图中，横坐标为风险发生可能性，纵坐标为风险发生后的影响程度。图中左下部绿区为相对低风险区，可根据实际情况决定承担区域中各项风险且不再增加控制措施;图中右上部红区为相对高风险区,应规避和转移区域中的各项风险且优先安排实施各项防范措施；图中黄区中的各项风险应该严格加以控制并且专门补充各项控制措施。2、图中各重大风险分别为：R03重组整合风险、R05产业结构风险、R10集团管控风险、R35国际化业务运作风险、R07投资风险、R45安全质量管理风险。三、XX年度全面风险管理工作有关情况及重大风险管理情（一）XX年度风险管

7、理工作计划集团公司党组高度重视公司全面风险管理工作，在集团公司全系统XX年工作会议上，要求总部各部门和各成员企业充分认识全面风险管理工作的重要意义，建立健全全面风险管理体系。要建立常态化的风险评估和内控评价机制，健全重大风险预警和报告制度，完善重大风险管控、效能监察和设计监督，完善债务风险监测和防范机制。具体要求如下：（1）出台全面风险管理与内部控制体系建设三年规划，坚持“统一规划、分步实施、重点突出、基础先行、深入推进”原则，开展全面风险管理，构筑集团公司风险管理“三道防线”。（2）制定风险评估管理办法，发布集团公司重大风险库和重大风险分布图，搭建风险管理流程体系框架和风险控制矩阵，完善风险

8、监测识别与防范体系。（3）强化内控管理，加强内部审计管理体系建设，健全完善法律风险防范机制，增强法制工作针对性，确保当期风险稳妥处置。2.XX年度全面风险管理工作计划按照集团公司全面风险管理规划，XX年全面风险管理工作重点在于集团公司全面风险管理体系的运行固化以及成员企业全面风险管理工作的推进，具体工作计划如下：(1)编报XX年度全面风险管理报告在集团公司及成员企业层面进行全面的风险调查和评估，汇总分析部分成员企业上报的全面风险管理报告，在此基础上根据国资委要求完成XX集团有限公司XX年度全面风险管理报告的编制和呈报工作。2)深入推进全面风险管理与内部控制体系建设2011年，集团公司着力于搭建

9、总部层面的全面风险管理与内部控制体系建设工作，并于XX年出台全面风险管理与内部控制三年工作规划报告，坚持“统一规划、分步实施、重点突出、基础先行、深入推进”原则，开展全面风险管理工作，逐步建立起一整套覆盖企业财务、投资、资金、质量、安全、合约、海外经营等各环节的综合管理体制，确保风险管理能够融入到公司的日常经营活动中；将风险管理体系进行纵向深入，鼓励成员企业加强研究，探索出符合自身特色、切实有效的全面风险管理措施，建立和完善涵盖中国电建全系统的全面风险管理体系。构筑集团公司风险管理“三道防线”，落实各项重大风险管控措施的执行情况集团公司在全面风险管理与内部控制体系建设过程中，结合集团公司现阶段

10、的管控模式，构筑全面风险管理的“三道防线”，实施三级全面风险管理监督改进机制。第一级，按照国资委中央企业全面风险管理指引的要求，将重大风险分解落实到各职能部门与各成员企业，各部门与企业负责人负责重大风险管理策略和解决方案的具体实施。第二级，根据集团公司管控模式，在条件成熟时设立审计与风险管理委员会，负责集团公司重大风险管理策略和解决方案的审核、颁布和监督。审计与风险管理部在委员会指导下开展全面风险管理工作，设置风险管理与内部控制运行维护管理岗位，负责集团公司全系统全面风险管理与内部控制体系的建设和维护工作，并负责重大风险解决方案执行情况的指导、监督与评价，定期对成员企业、各职能部门的风险管理情

11、况进行监督、评价和汇总，编制年度全面风险管理报告、年度重大风险管控方案和年度重大风险监控分析报告，同时向集团公司董事长、外部董事、审计与风险管理委员会汇报，并对重大风险管理策略和解决方案提出相关建议，交由审计与风险管理委员会审批。各成员企业风险管理责任部门负责对各自重大风险管理策略和解决方案实施情况开展过程监督，并对面临的重大风险管理策略和解决方案提出建议，交由本公司董事长、总经理审批后，并上报集团公司审计与风险管理部，接受其统一管理和监督指导。第三级，由审计与风险管理部专项审计人员至少每年一次对本公司风险管理工作整体效果进行监督检查和评价，监督评价报告直接报送董事会或者董事会下设的审计与风险

12、管理委员会。（4）完善风险管理制度，加强建立风险标准化管理机制集团公司在XX年全面风险管理与内部控制体系建设深化过程中进一步规范完善全面风险管理与内部控制相关的制度，通过制定全面风险管理与内部控制体系运行管理办法、公司层面风险评估管理办法、业务流程体系管理办法和全面风险管理与内部控制体系评价工作指引等制度完善风险管理工作，逐步从制度与操作层面规范风险预警提示、风险信息传递和风险案例分析的运作机制，建立总部职能部门横向推进和成员企业纵向深入的风险标准化管理机制。5）加大全面风险管理人才队伍的建设机制，锻造良好的风险管理文化XX年，集团公司重点培养全面风险管理人才，加强对风险的预测和判断。公司可聘

13、请风险管理方面的专家，对风险管理专职、兼职人员，进行系统的培训，建立以业务管理人员为主体、以外部专家为补充的全员风险管理体系，加强风险的分析和研究，指导公司找出各项风险点，制定风险防范措施。集团公司安排专业人员定期跟进研究国内外政治、经济环境和行业形势，并分享国内外先进经验，为企业内部各经营部门的风险管理工作打造一个更好的信息交流与经验分享的平台。（二）XX年度重大风险管理情况1.重大风险描述（1）重组整合风险风险类别：战略风险风险定义：企业在重组整合过程中因管控模式、资产核销、文化差异、职工处理等问题，导致国有资产流失，集团管控失效，业务经营举步维艰，违法违纪现象频发、下岗职工安置困难。重组

14、整合方案过于激进或者过于保守，或方案执行不到位；部分重组企业财经法纪意识淡薄，财务管理比较混乱，清产核资工作很难顺利开展；重组过程中因无法妥善安排离退休、待职或下岗人员；重组企业文化差异较大，管理思路难以统一。因国有资产评估及不良资产核销不真实、国有资本变动及财务处理不清晰导致国有资产流失严重；对员工实行“一刀切”政策，容易引起部分企业人心涣散、人员动荡，影响企业经营与稳定；-未形成统一管理思路和管控模式，影响重组的效率和效益。（2）产业结构风险风险类别：战略风险风险定义：企业在产业发展方向管控，产业方向明确，产业整体布局、对各产业的资源配置以及各产业间的业务协同效应方面所面临的损失风险和机会

15、风险，导致企业抵御外部影响的能力较弱,不能建立并保持其竞争优势或获取最大利润。公司实施全产业链发展，产业分布范围广，相应的人力资源和管理能力不到位；产业结构过于分散，可能削弱企业综合竞争实力；产业布局中同业竞争严重，不能发挥业务协同效应；由于设计施工一体化，工程变更索赔模式发生改变，对前期设计提出更高要求；公司内部资源分配决策机制不恰当，或者缺乏充分、合理的信息来支持企业的内部资源分配。风险造成影响公司各主营业务间未能得到均衡发展，可能导致在面对政策环境或市场发生变化时，抵抗风险的能力降低，如工程承包业务陷入萎缩则可能造成公司营业收入的大幅减少；可能影响公司发挥全产业链优势，难以体现设计施工一

16、体化的优势，不能发挥较好的业务协同效应，降低抵御外部影响的能力，可能导致企业不能建立并保持其竞争优势或获取最大的利润。3）集团管控风险风险类别：战略风险风险定义：企业对部门、事业部及成员企业管控模式不合理管控体系不完善，管控制度不严密，造成集团整体管理失控，影响企业利益。风险产生原由于集团处于重组整合，产业布局复杂，未形成统一固化的集团管控模式；企业多级法人机制下管理链条过长，法人治理结构及监管机制不完善；企业成员企业管理能力、生产效益差别很大，增加集团管控的难度；企业成员企业在经营中享有较高的自主权，增加企业有效避免或及时发现分支机构管理和风险控制失误的难度。风险造成影响：可能造成集团职能部

17、门、事业部、成员企业对集团管控定位不清晰，产生职能部门行政化和事业部实体化的倾向，影响集团整体运营效率；管理链条过长或管理监督不到位，可能影响资源配置的合理性，导致对成员企业管理失控；未针对不同效益状态的成员企业制定合理且具有针对性的管控模式，可能影响成员企业的经营效率效果，甚至影响集团整体发展。风险类别：运营风险风险定义：企业在国际化发展过程中所面临的经营能力不足国际化人才短缺，对国外的社会、政治、经济、人文等环境前期调研不充分，或受当地政府政策等因素的影响，导致企业在海外布局、海外经营中出现不利局面，投资回报低于预期，人员安全发生危险，从而导致企业经济或者声誉遭到损失。风险产生原项目所在国

18、政权的更迭或者所在国执政党的变更，政府对外资的政策发生了变化，给企业海外经营造成困难。如2011年利比亚国内政治形势恶化，公司项目只能中止，后续进展不定，对公司海外业务造成较大影响；对当地宗教、文化、管理体制、技术标准和规范的理解存在差异，对项目的研究存在片面性和主观性，对工程技术方案、要求的资源配置理解不透彻；海外运营在运营过程中由于经营管理等内部问题或外部经营环境问题导致海外运营不善，如海外业务工程承包模式不适合当地市场、管控模式不合理、管理人员经营能力不强，管理能力不够等原因，造成财产损失或人员伤亡的风险。政治与政策的变化影响企业经营环境和经营方向，一旦发生政治风险，企业将会蒙受很大损失

19、，并且很难弥补；一旦所在国政策改变，企业必须遵守；社会与治安的动荡影响公司对海外项目资源的掌握和协调，加大海外项目管理难度，可能产生工程款拖欠或延期支付，影响项目进展及收益；管理不善以及人员配备不到位影响海外项目的进度、安全、质量等，影响海外项目攵益，进而影响公司在海外业务领域的发展，可能造成海外投资损失，影响公司战略目标的实现。（5）投资风险风险类别：战略风险风险定义：在企业投资决策过程中,未按照恰当的程序或者缺乏有效信息支撑谨慎的投资分析，造成投资分析失效；在投资过程中，未建立有效的投资止损机制，从而使公司高层作出不当的投资（或剥离）决定的风险。从宏观环境分析，由于世界经济形势差异巨大，复

20、苏的基础并不稳固，短期内世界经济形势难以全面复苏，受此影响，我国经济发展面临的形势依然严峻。这些都将给公司的投资决策带来较大的不确定性；集团公司在由于业绩增长和业务结构调整的需要，公司投资规模快速增长，投资资金保障压力较大。2011年，公司完成对夕卜投资245亿，XX年对外投资需达到400多亿，各级企业的资金运作和回攵能力，都面临考验；投资规模的扩大使得公司在宏观经济、市场需求和竞争分析、市场调研和项目技术经济评价论证等方面的难度增加，也为电建集团投资管理人才团队及资源储备、投资管理体系建设等方面带来了更大的挑战；区域经济发展水平、消费能力、市场竞争程度影响投资项目的盈利水平；人口结构、社会治

21、安以及社会文化传统等影响公司对外投资决策；投资后如未能及时建立持续的跟踪和有效监督评价机制，或将使得投资建设完成后的运营阶段缺乏有效的控制与管理，投资项目运营阶段的生产、销售、管理等风险无法被持续关注。投资决策失误可能直接导致公司投资项目失败，使得企业投资成本无法及时回收、投资收益无法按期实现、资金流动不畅，因而对企业持续经营产生影响；重大项目的投资失败还可能会影响企业的社会声誉，打击业主信心，降低企业的市场份额；由于重大投资项目常常涉及到产业结构布局、核心竞争力打造等全局战略实施的关键举措，如果出现失误或亏损严重，可能影响集团主业的发展，对企业的长远发展产生重大影响。6）安全质量管理风险风险

22、类别：运营风险风险定义：企业在工程项目施工、装备产品制造过程中的安全质量管理制度建设与完善、措施落实与检查、事故处理等方面缺乏有效管理而导致存在安全质量隐患；施工或技术人员违规违章操作或忽视劳动保护要求，导致发生安全质量事故的风险。风险产生原随着电建集团重组合并后，经营规模迅速扩大，各类项目点多面广管理跨度大，质量、安全生产面临着巨大的压力和严峻的挑战。如各区域存在一些体量小、地处偏远、经营方式灵活的工程项目，区域或总部不能及时、有效地掌握工程进展和管理状况，一旦发生紧急状况，安全风险不能及时有效的分解或化解；对勘测设计、装备制造、工程生产的质量安全管理人员和施工人员质量安全教育培训重视程度不

23、够，或部分管理人员或现场操作人员质量、安全意识不强，影响安全、质量管理执行效果；各成员企业对质量、安全业务管理制度和流程执行的监督力度需要进一步加强，可能存在管理责任不明确或检查监督机制未有效运转的情况，导致现场施工人员质量安全生产意识单薄，造成质量安全生产隐患；应急管理机制有待进一步完善，风险源识别和应对，信息传递机制未能有效运转，部分安全事故如未能及时上报,将延误事故处理，影响企业的品牌和形象。可能发生质量事故（包括设计质量、装备制造质量、工程项目质量）、安全事故，造成财产损失；突发的质量安全事故可能引发行政处罚，严重的可能涉及到对企业运营资质的限制，甚至可能导致企业无法获得业主认可，可能

24、发生争议或纠纷；事故责任重大，涉及到犯罪的，部分人员还需要承担刑事责任；影响企业品牌形象和社会声誉，进一步影响营销业绩和企业的持续运营。重大风险管理策略和解决方案（1）重组整合风险平和完成重组整合工作，降低对公司运营的影响，确保重组整合的效率与效益。风险管理策略：可采取风险降低、风险承担的管理策略，通过整体规划，分步实施，正确处理整合、发展、稳定的关系，充分考虑企业、职工和社会的承受能力；依法进行，规范操作，坚持公开、公平公正，维护国家、企业及职工的合法权益，防止国有资产流失和逃废银行债务风险解决方案：在整合过程中明晰成员企业资产产权，剔除不良资产，并严格核查登记，确定持资单位；严格核查成员企

25、业债务问题，制定合理的债务处理方式和处理措施，避免出现违规问题；在整合中合理处理职工安置问题，如竟聘上岗、身份置换、自谋出路和内部退养等措施解决职工问题；在整合过程中合理解决员工持股问题，明确员工持股比例和收购主体，针对不同类型持股模式制定针对性的解决措施；在整合过程中注重对各版块业务的融合，明确集团职能部门、事业部的职责设定和管控方式，避免职能部门行政化和事业部实体化问题；在整合过程中注意文化的融合，在融合时期，提倡宽容和包容。责任部门：主要责任部门：涉及集团公司各部门涉及重要业务流程：产权登记管理流程、产权转让管理流程、产权无偿划拨管理流程、资产评估流程、总部组织机构设置与变更管理流程、总

26、部岗位设计与变更管理流程、总部职能部门工作职责制定流程等（2）产业结构风险风险控制目标：保持支柱产业的优势地位加快公司主营业务中高经济附加值业务的进一步发展；实施全产业链战略，发挥勘测、设计、施工、装备一体化优势，严格管控因产业链一体化引起的内在风险。风险管理策略：可采取风险控制、风险降低、风险转移的管理策略：进一步巩固和加大公司在国际、国内水利水电建设市场的份额，努力发展房地产业务、基础建设业务、新能源开发、电力投资、设备制造与租赁业务和勘测设计咨询业务，实现公司多元化发展的目标。风险解决方案：按照公司整体战略规划，坚持“以规划设计为龙头，以工程承包为主体，以能源和资源产业投资为先导，以房地

27、产开发、装备制造和政府特许经营为增长极，主业突出协同、业务板块专业运营”方针，有目标有阶段的设置合理的资源配置计划；加快产业升级转型，加快商业模式转型，结合实际情况逐步由水利水电建设向水利水电运营转变；抓住低碳经济的机遇，大力发展绿色新能源，形成新的经济增长点；依托国内市场，开拓国外市场；加大内部资源整合力度，提高外部资源配置能力，促进相关多元化、布局合理、特色明显的产业结构的形成；在全产业链发展的基础上，选取产业链不同环节的一体化效果进行分析，明晰不同板块一体化的内在风险，制定针对性的措施。如集团公司的设计施工一体化，改变公司变更索赔的形式和效果，很难在集团内部进行工程索赔，需要加大对前段设

28、计的要求。责任部门：主要责任部门：市场经营部协助管理部门：勘测设计事业部、电力工程事业部、装备制造事业部、海外事业部、房地产事业部涉及重要业务流程：项目信息收集与梳理流程、非事业部管理企业重大投资项目评审论证流程、事业部管理企业重大投资项目评审论证流程3）集3）集团管控风险风险控制目标：形成从集团总部到成员企业统一合理的管控模式，明晰各部门和成员企业的管理职能，进一步规范成员企业法人治理结构，提高公司总部的管控水平。风险管理策略：可采取风险控制、风险降低的管理策略：加强集团总部建设，根据公司整体发展战略和成员企业实际情况等因素，合理调整管控模式，引领成员企业合理发展。通过发挥业绩考核在经营机制

29、转换中的导向作用，引导成员企业科学发展风险解决方案：结合重组整合工作对现有机构情况进行摸底，进一步理顺集团化管控和充分发挥成员企业自主经营的关系，阶段性调整国际国内战略管控模式，更加侧重于发挥成员企业的积极性；进一步修订现有的集团管控相关管理办法，从制度层面统一规范集团总部各部门、事业部和成员企业管理定位和管理职能，有效指导成员企业经营工作；加强对成员企业设立变更的审批管理，对今后成员企业未经总部审批擅自设立的机构，总部将不对其提供任何支持和帮助；规范成员企业的法人治理结构，设置集团总部外派董事监事管理机制，并设置对不同管理结构的监督模式；进一步完善现有业绩考核体系，有效发挥业绩考核在引导成员

30、企业科学发展中的导向作用，并对不同类型企业实行分类考核、分类管控；在条件成熟时逐步实施并强化集团两级总部建设，提高集团化管控能力。责任部门：主要责任部门：涉及集团公司各部门涉及重要业务流程：外派董事监事选聘流程、外派董事监事考评管理流程、子公司设立及变更流程、经营业绩责任书签订流程、子公司经营业绩考核流程子公司资金计划执行监督流程、成员企业法律纠纷案件管理流程（4）国际化业务运作风险风险控制目标：国际化业务发展的负面影响得到控制，避免企业遭受海外诉讼和国际赔偿乃至影响企业的经营业务和国际声誉。在认真研究国际战略且利用相应的风险控制和风险降低和风险风险管理策略：风险管理策略：转移的基础上坚定不移

31、的继续实施稳健的国际业务优先发展战略，逐步实现集团公司多品牌融合，通过合理布局、充分调研、有效管控等措施控制、降低国际化业务运作风险；通过保险、分包等措施转移“走出去”风险风险解决方案：进入市场前分析考虑技术、合作方资信、所在国政府监管、市场环境变化等各种风险因素，以积极态度和审慎原则开拓新市场；以稳健原则和效益导向承接新项目，在投标、合同谈判、签署时，在合同有关条款对风险变化分担进行约定；强化公司对国际业务的战略管控，加强对营销规划、营销网络、资源统筹、项目履约指导和服务、督察、重大合同风险、财务风险和经营风险等方面的管控；整合驻外机构和营销渠道，统一建立海外经营网络和办事机构，形成“中国电

32、建”品牌引领下的多品牌营销模式，使之更适应现阶段国际业务布局需求，从组织、技术、管理、人才、资金等方面加强国际区域市场营销；强化对海外项目巡查监管，并在资源配置、外事审批、信息传递等方面加大服务力度，并关注市场环境等各种因素变化和潜在风险，为项目履约创造良好外部环境；强化海外运营风险管理，打通风险信息流，使海外工程、业务风险基础信息能够从底层定期集中到总部；建立沟通渠道，分享海外工程承包业务风险管理经验；同时探索风险管理的具体应用，开展海外工程承包业务领域风险战略与风险理财等方面的研究，并将研究成果推广、落地；正确处理安全与发展的关系，根据最新时势持续完善突发事件应急机制，加大安全投入，从政治

33、的高度确保海外人员生命财产安全；加大对熟悉海外项目的工程管理、技术、法律及商务等复合型人才的引进和培育工作。责任部门：主要责任部门：海外事业部协助管理部门：投资管理部、安全质量管理部涉及重要业务流程：境外项目投标管理流程、境外突发事件响应处理流程、境外业务统计管理流程5）投资风险风险控制目标：建成一批收益稳定、回报率高的项目，形成具有行业影响力的经营性资产，形成“储备一批、开工一批、建设一批、投产批”的良性循环。风险理策略：风险理策略：可采取风险降低、风险转移和风险承担的管理策略：坚决抑制不合理的投资冲动，抵制短期非主业的投资诱惑；提升投资决策论证水平，注重投资效率和效益；加强投资资金计划预算

34、，严格监控高风险投资业务，不断提高资本运营和监控的能力，确保企业的经营安全风险解决方案：加强投资宏观硏究和分析，广泛开展投资信息收集整理工作，分析国家政策走向和市场变化，发现投资机会，规避投资风险，指导成员企业投资业务健康快速发展；加快建立全系统、全项目类型的投资信息统计系统和项目运营过程实时跟踪管理机制，及时掌握投资项目的动态信息，积极开展投资统计分析工作，加强对投资项目的业务指导和监督；打造高素质管理团队，培养、锻炼调研人员的市场敏感度，强化信息甄别、分析能力，通过深入市场或开展实地调研，提高投资项目前期分辨水平，确保立项报告及可行性研究报告中涉及内容及相关数据的可靠性和真实性；严格项目立

35、项及可行性硏究的程序和流程，建立主张、评审、决策三分开的投资决策机制，严格执行评审制度，充分发挥集体审议、决策优势；在房地产投资项目中，投资管理部、房地产事业部应严格按国家法律法规规定监督办理有关土地、建设的审批手续，防范因证件审批手续缺乏而遭受行政处罚的风险；建立良性的投资止损机制，一旦投资条件发生重大变化或者发生投资失误，在经过严格审批后及时退出，防止更大的利益损失。责任部门：主要责任部门：投资管理部协助管理部门：勘测设计事业部、电力工程事业部、装备制造事业部、海外事业部、房地产事业部涉及重要业务流程：非事业部管理企业重大投资项目评审论证流程、事业部管理企业重大投资项目评审论证流程、重大投

36、资项目退出审批流程、重大投资项目后评估流程（6）安全质量管理风险风险控制目标：生产性责任事故伤亡人数较上年度降低20%；杜绝重大及以上安全责任事故；确保工程质量合格率100%。风险管理策略：可采取风险控制、风险降低和风险转移的管理策略。针对项目安全方面，明确各级组织在安全生产方面的职责，完善安全生产责任体系，强化以第一责任人为核心的安全生产领导责任制，落实安全技术措施，坚决杜绝重大、特大安全责任事故，确保企业健康发展；针对质量管理方面，制定对应的工程项目、装备制造的质量管理标准，完善质量管理内控机制，全面落实质量责任制，并对涉及施工、装备制造的各工序进行动态调查、分析、识别与确认。风险解决方案

37、：依据国家法律法规，结合企业实际情况，制订集团公司、成员企业的安全质量管理责任制，明确公司领导、公司内部管理机构、项目经理部及具体岗位人员在安全质量管理方面的责权利关系；建立健全集团公司各级安全生产和质量管理的监管体系，从集团公司、成员企业、项目部等层面建立健全安全质量生产监督体系和监管网络；突出重点、综合治理，加大安全质量监督检查力度，促使成员企业建立自我约束机制，坚持定期或不定期的安全检查制度，对所属施工现场进行监督检查。对查出的事故隐患，要登记造册，落实整改责任人、整改方案和整改时限，并跟踪检查，促使其彻底整改；对于发生工程质量事故、工程质量不合格、因质量问题被业主投诉或者批评的工程予以

38、罚款，相关人员予以处罚；完善集团公司范围内相应的安全质量应急处理预案，完善重大安全质量事故上报机制，做到对安全质量事故的及时处理与反馈。认真抓好安全质量宣传教育培训工作，提高员工安全素质。通过宣传教育，提高企业经营者及广大职工的安全素质，加强事前预防，及时发现和消除各类事故隐患及生产过程存在的薄弱环节，做到防患于未然；建立集团公司范围的国内外施工项目安全生产、质量管理信息共享机制，尤其对易发安全质量事故进行系统内专题培训和学习。责任部门：主要责任部门：安全质量环保部协助管理部门：勘测设计事业部、电力工程事业部、装备制造事业部、海外事业部、房地产事业部涉及重要业务流程：安全质量责任书签订流程、安

39、全质量事故应急预案审批流程、安全质量综合检查流程、重大安全质量环保事故事件调查处理流程年度重大风险变动情况及原因回顾2011年风险评估结果，XX年集团公司重大风险因内外部宏观环境的变化而产生了相应的变化与波动，主要体现在以下方面：变化一：XX年新增“重组整合风险”，且列为第1位。2011年的改革重组已经初步完成，XX年面临的是多方资源、多方品牌的整合工作，从管理思路、资产、人员、文化方面，都需要进行融合，形成统一的管控和运营模式。在此背景下，XX年增加了“重组整合风险”。变化二：2011年的“产业结构风险”从第8位上升到XX年的第2位，“子企业管控风险”演变为“集团管控风险”，上升到第3位。在

40、XX年，产业结构风险除了原有的支柱产业、重点产业和新兴产业的资源配置问题外，增加了集团公司勘测设计、工程施工、装备制造等产业链一体化，发挥协同效应的风险。这种全产业链一体化的风险也是公司在XX年需要去关注的问题。集团公司在XX年的“集团管控风险”不仅包括对重组后的成员企业管控问题，也包含集团公司总部职能部门、事业部之间的管控定位问题，所以在XX年将“子企业管控风险”修改为“集团管控风险”。变化三：2011变化三：2011年的“国际经营风险”演变为国际化业务运作风险”，且上升为第4位重大风险。2011年随着集团公司重组，原有的中国水利水电建设股份有限公司的国际业务品牌、中国水电工程顾问集团有限公司的国际业务品牌以及原电网企业划分过来的国际业务品牌同时纳入集团公司；在XX年，集团公司需要集中整合多方的国际业务品牌资源，形成一个可以有效搭载融合多方品牌的大平台，所以我们将国际经营风险变更为国际化业务运作风险，将风险包含范畴