岗位价值评估及宽带薪酬设计思路

1、薪酬设计计第一节 薪酬的的作用及及趋势薪酬在人人力资源源管理中中是最为为核心的的一环，也是最最为敏感感的一件件事，绝绝大部分分公司都都选择进进行薪资资保密，但薪酬酬又是最最没有保保密性而而可言的的，因为为大家都都清楚谁谁谁多少少工资。那么作作为人人人都关心心的薪酬酬具有那那些作用用了？总总括企业业大概有有三个作作用：保障作用用，你要要靠它吃吃饭、养养家糊口口，没有有薪酬你你与企业业之间的的神马都都是浮云云，所以以首先它它需要具具有保障障作用。导向作用用，就是是企业希希望拥有有什么样样的人，就通过过薪酬的的导向作作用来吸吸引、保保留什么么样的人人，比如如某一个个5000强企业业非常重重视学历历，

2、于是是设定学学历薪酬酬项目，一个硕硕士生在在学历薪薪酬单项项就可以以高出一一个本科科生13300多多元，且且不说是是否合理理，如果果你是这这个企业业的本科科生，我我想你早早就去招招聘网站站了。激励作用用，以读读者或是是网站上上随处可可见的资资料，我我想激励励作用就就不需要要在此进进行赘述述了。在基于薪薪酬这些些作用下下，随着着社会发发展，公公司变迁迁，在薪薪酬管理理方面凸凸显了很很多新的的趋势：固定薪资资向业绩绩转换市场竞争争异常惨惨烈，谁谁都希望望分一杯杯羹，希希望自己己有狼一一样的员员工，增增加狼性性在某种种程度上上增加你你工资的的不确定定性，让让员工从从拿薪酬酬到挣薪薪酬转换换。关注外部

3、部公平性性大于内内部公平平性互联网日日益发达达的今天天，即使使内部薪薪酬保密密工作再再好，挡挡不住外外部薪酬酬消息的的随时获获取，当当市场薪薪资逐步步暴露在在阳光下下的时候候，能力力与薪资资，人才才与岗位位会逐步步高效的的自动匹匹配起来来，企业业想留住住核心人人才不得得不付出出更大的的成本。出现大宽宽带薪酬酬，以期期结合扁扁平化管管理在人力资资本不断断受重视视的今天天，同级级岗位之之间薪酬酬的差距距因能力力而变得得更大，企业价价值创造造者将享享受更高高的薪酬酬待遇。四、不再再仅仅追追求工资资总额的的控制，而是追追求薪酬酬回报率率，人工工成本的的控制也也不再是是减低薪薪酬，而而是提升升人工效效率

4、及投投资回报报率。五、薪酬酬不再单单单以工工资的形形式出现现，更多多的关注注整体薪薪酬，更更多关注注弹性薪薪酬，更更多的关关注长期期激励。由此在薪薪酬的设设计中更更趋艺术术化，但但薪酬设设计的前前提是基基于企业业战略、文化、经营目目标人工工成本综综合考虑虑后的设设计，作作为HRR不可轻轻易的去去否定公公司既存存的体系系，需综综合考量量后适时时实地的的进行薪薪酬体系系的优化化、变革革及设计计。第二节薪酬体体系的基基本概念念在在薪酬分分析与调调研章节节我们讨讨论了一一些基本本概念，在准备备薪酬体体系设计计前，同同样也需需要一些些基本概概念的支支撑，当当然两组组基本概概念并不不矛盾，为了便便于大家家

5、对这组组概念有有直观的的印象，我们借借助一个个企业的的宽带薪薪酬进行行解释。薪档薪级级1234567A132000140000150000160000170000180000190000B95000100000108000116000124000132000140000C700007500080000850009000095000100000D48000520005600060000650007000075000E39000420004500048000520005600060000薪级岗位因价价值不同同而划分分到不同同的级别别，每个个级别都都有相对对应的薪薪酬水平平，在岗岗位价值值评估的的章

6、节里里进行岗岗位价值值的目的的也是为为梳理薪薪级，确确定不同同岗位的的价值，如上表表中的AA级、BB级等等等在实际操操作中，大家都都会遇到到困惑，到底设设置多少少薪级较较为合适适，其实实没有标标准的答答案，下下面给一一些经验验值，仅仅供参考考：员工数100以以下100-5500500-1000010000-5000050000-2万万2万以上上薪级数8-10011-11314-11617-11920-22223-225薪档一个薪级级内又划划分为多多个挡，在同一一个薪级级里的员员工，可可能每个个人的薪薪档是不不一样的的，一般般来说分分为5档档、7档档或是99档，原原则上用用奇数档档，案例例中我们

7、们用了77档，并并直接用用数字标标明。薪薪档反映映同一薪薪档的员员工因工工作性质质及对公公司影响响不同而而在薪酬酬上存在在差异。中位值一个薪级级的标准准报酬水水平，如如上表中中4档就就是中位位值，但但如果是是偶数个个数的话话取中间间两个数数的平均均数。最大值、最小值值一个薪级级的最高高、最低低报酬水水平，上上表中的的7档是是最高报报酬水平平，1档档是最低低报酬水水平。级差相邻薪级级中值的的差值，这就需需要考虑虑每一级级之间的的差距，也就是是每晋升升到上级级的时候候，薪资资变化幅幅度与员员工的感感受，一一般来说说增加110%，员工就就会有感感觉；增增加200%就会会有较明明显的感感觉；增增加30

8、0%就会会产生强强烈的感感觉。如上表中中A、BB级的级级差为（160000-116600）/1116000=388%，很很显然会会对员工工的造成成比较强强烈的冲冲击。级幅度一个薪级级最大值值与最小小值值与与最小值值的比值值，一般般说来薪薪级越高高，在同同一薪档档范围内内的差额额幅度就就越大，一般宽宽幅区间间为：660%-1800%。如如上表中中的C级级幅度宽宽为：（100000-70000）/70000=443%，似乎没没有达到到我们的的一般区区间范围围。重叠度相邻薪级级重叠部部分与较较高薪级级最大值值与最小小值差值值的比值值，重叠叠度从某某种程度度上能够够反映公公司的薪薪酬战略略及价值值取向

9、。一般说说来，低低等级之之间重叠叠度较高高，等级级越高重重叠度越越低，按按一般经经验重叠叠度以330%为为佳，最最好不要要超500%。重重叠度=（下一一级最大大值-上上一级最最小值）/（上上一级最最大值-上一级级最小值值），我我们看看看D、EE级之间间的重叠叠度：（60000-448000）/（75000-448000）=444.44%我们在上上面的分分析中发发现，例例表中的的数据与与一般经经验值有有一些相相差，其其目的是是为了说说明经验验值终归归经验值值，在制制定薪酬酬策略之之时应充充分考虑虑公司的的实际情情况及行行业大环环境。第三节薪酬体体系设计计薪酬体系系的设计计主要分分为四个个阶段：内

10、部公公平性、外部竞竞争性、个体公公平性、业绩为为导向，同样这这也是薪薪酬设计计应体现现的几个个纬度。本节在在介绍薪薪酬体系系设计基基本是以以之前的的章节为为基础的的，如果果您对之之前的章章节没有有影响，希望您您在了解解之前章章节后在在进行此此章节的的阅读。内部公平平性在薪酬体体系设计计中要做做到内部部公平性性，首先先我们需需要从岗岗位分析析开始，清晰每每个岗位位的工作作职责及及要求，即岗位位分析；完成岗岗位分析析后，需需要进行行内部价价值评估估，也就就是确定定每一个个岗位在在公司内内部的相相对价值值，以便便确定公公司所有有岗位的的价值区区分及等等级划分分。外部竞争争性外部竞争争性在前前提在于于

11、获取针针对性的的外部薪薪酬数据据，即通通过薪酬酬调研获获取外部部薪酬数数据，并并制定薪薪酬分析析图；其其次根据据公司基基于薪酬酬整体要要求核算算出内部部薪酬表表，我们们以第二二节中的的薪酬表表为例，通过价价值评估估及公司司内部确确定一个个大众的的岗位，并确定定其中位位值的薪薪酬为448000元：薪档薪级级1234567ABCDE48000其次我们们认为级级幅度过过小，决决定级幅幅度由443%调调整到880%，则E级级7档的的薪酬为为：（48000+33X）-（48800-3X）/（48000-33X）=0.88（假定定X为级级幅度），则核核算出XX等于4457，如下表表薪档薪级级1234567

12、ABCDE34299388664343348000525775714461711最后我们们认为极极差偏大大，决定定将极差差有388%调整整到300%，我我们可以以测算出出D级中中位值的的薪酬为为48000*（1+00.3）=62240，以此类类推计算算出所有有薪级的的中位值值为5994，并并计算所所有档薪薪，如下下表：薪档薪级级1234567A97944110999124004137009150115163220176225B753448538895422105446115550125554135558C579556567773400811228884496577104229D44588505

13、225646662400683447428880222E34299388664343348000525775714461711依据以上上确定的的薪酬数数据制定定内部薪薪酬曲线线；根据据公司的的薪酬战战略进行行外部偏偏离度和和内部偏偏离度分分析，从从而确定定薪级薪薪档。个人公平平性个体公平平性主要要是确定定在每个个岗位上上员工的的薪资，一般的的参考依依据为上上一年度度的绩效效、员工工的司龄龄、目前前薪酬水水平及综综合素质质的考量量。业绩为导导向业绩为导导向主要要是为了了解决固固浮比，基于公公司对绩绩效考核核的整体体思路而而定，激激进的企企业一般般会将浮浮动比例例放大；目前很很多企业业在绩效效之外

14、制制定股权权激励计计划，将将公司长长期利益益与短期期利益结结合起来来。价值评估估之海氏氏评估法法海氏评估估法认为为千千万万万种工工作岗位位应该有有他们本本身的共共性，也也可以说说从具体体的岗位位不断的的总结提提炼，形形成共同同的价值值要素，经总结结发现技技能水平平、解决决问题能能力、风风险责任任三个方方面可以以衡量一一个岗位位的价值值。并以以此为基基础建立立一套岗岗位价值值评估体体系。与其它评评估体系系存在差差异的就就是技能能水平、解决问问题能力力及风险险责任之之间存在在这内在在的联系系，即解解决问题题的能力力与所拥拥有的技技能水平平有密切切的关系系。另一一方面根根据企业业所处环环境，企企业内

15、部部各个岗岗位之间间的区别别，在进进行评估估的加入入了一个个系数，也就是是我们后后面说的的上山型型、平路路型和下下山型。整个海海氏评估估我将围围绕着这这个公式式开始分分析：岗岗位价值值评估的的最终得得分=（A*技技能水平平）+技技能水平平*解决决问题能能力+（B*风风险责任任）一）技技能水平平，即能能完成岗岗位说明明书中工工作要求求所必须须具备的的专业业业务知识识和实际际操作技技能。主主要包括括专业理理论知识识、管理理技巧、人际技技能三个个子纬度度，每个个子纬度度里面分分为不同同的等级级，三个个子纬度度的等级级表如下下：专业理论论知识等级说明举例A、基本本的熟悉简单单工作程程序复印机操操作员B

16、、初步步业务的的能同时操操作多种种简单的的设备以以完成接待员、打字员员、订单单收订员员一个工作作流程C、中等等业务的的对一些基基本的方方法和工工艺熟练练，需人力资源源助理、秘书、客户服服具有使用用专业设设备的能能力务员、电电气技师师D、高等等业务的的能应用较较为复杂杂的流程程和系统统，此调度员、行政助助理、拟拟稿人、系统需要要应用一一些技术术知识（非理论论性的）维修领班班、资深深贸易员员E、基本本专门技技术对涉及不不同活动动的实践践所相关关的技会计、劳劳资关系系专员、工程师师、术有相当当的理解解，或者者对科学学的理人力资源源顾问、中层经经理论和原则则基本理理解F、熟悉悉专门技技术通过对某某一领

17、域域的深入入实践而而具有人力资源源经理、总监、综合部部相关知识识，或者者/并且且掌握了了科学理理论门经理、专业人人士（工工程、法法律等方方面）G、精通通专门技技术精通理论论，原则则和综合合技术专家（工工程、法法律等方方面）、CEOO、副总总、高级级副总裁裁H、权威威专门技技术在综合技技术领域域成为公公认的专专家公认的专专家管理诀窍窍等级说明职位.起码码的仅关注活活动的内内容和目目的，而而不关心心对其它它活动的的影响会计、分分析员、一线督督导和经经理、业业务员.相关关的决定部门门各种活活动的方方向、活活动涉及及几个部部门的协协调等主任、执执行经理理.多样样的决定一个个大部门门的方向向或对组组织的

18、表表现有决决定的影影响助理副总总、副总总、事业业部经理理.广博博的决定一个个主要部部门的方方向，或或对组织织的规划划，运作作有战略略性的影影响中型组织织CEOO、大型型组织的的副总.全面面的对组织进进行全面面管理大型组织织的CEEO人际技能能等级说明职位基本的对多数岗岗位在完完成基本本工作时时均需基基本的人人际沟通通技巧，基本沟沟通技巧巧要求在在组织内内与其他他员工进进行礼貌貌和有效效的沟通通,以获获取信息息和澄清清疑问会计、调调度员、打字员员重要的理解和影影响人是是此类工工作的重重要要求求。此种种能力既既要理解解他人的的观点，也要有有说服力力以影响响行为和和改变观观点或者者改变处处境，对对于

19、安排排并督导导他人工工作的人人，需要要此类的的沟通能能力。订货员、维修协协调员、青年辅辅导员关键的对于需理理解和激激励人的的岗位，需要最最高级的的沟通能能力。需需要谈判判技巧的的岗位的的沟通技技巧也属属此等级级人力资源源督导、小组督督导、大大部分经经理、大大部分一一线督导导、CEEO、助助理副总总、副总总我们来以以HRDD为例，看看这这个岗位位在技能能水平上上处于那那个位置置，从专专业理论论知识来来看此岗岗位需要要精通理理论，原原则和综综合技术术，定为为：熟悉悉专门技技术；从从管理诀诀窍看此此岗位决决定部门门各种活活动的方方向、活活动涉及及几个部部门的协协调等，定为：相关的的；最后后人际技技能

20、方面面看此岗岗位需要要最高级级的沟通通能力，定为：关键的的。三个纬度度的定位位完成之之后，我我们需要要从指导导图表中中获取相相应的数数据，见见下表：通过查找找发现技技能水平平的价值值分为4400，其中4400为为候选框框中的中中间值，在什么么情况取取上值、中间值值、下值值还需进进一步了了解。二）解决决问题的的能力，海氏将将解决问问题能力力看作是是“技能能水平”的具体体运用，由此用用百分比比来表示示，主要要从环境境因素和和问题难难度两个个子纬度度进行评评价，两两个子纬纬度的等等级见下下表：继续续我们的的例子，HRDD从思维维环境上上看此岗岗位需为为达成组组织目标标和目的的，在概概念、原原则和一一

21、般规定定的原则则下思考考，有很很多模糊糊、抽象象的概念念，定为为：一般般规定的的；从思思维难度度上看此此岗位需需要在不不同的情情形里，在熟悉悉的领域域内寻找找方案，定为：中间型型的。根据上上述的定定位，从从指导图图表中获获取相应应的数据据，见下下表：在一一般规定定的和中中间型的的交叉出出有433%和550%两两个数据据，我们们暂且选选择500%。三）风险险责任，主要分分为三个个子纬度度，即行行动的自自由度、职务对对后果形形成的作作用、职职务责任任，三个个子纬度度的等级级见下表表：行动的自自由度等级说明举例R、有规规定的此岗位有有明确工工作规程程或者有有固定的的人督导导.体力劳劳动者.工厂工工人

22、A、受控控制的此岗位有有直接和和详细的的工作指指示或者者有严密密的督导导普通维修修工一般般文员B、标准准化的此岗位有有工作规规定并已已建立了了工作程程序并受受严密的的督导贸易助理理木工C、一般般性规范范的此岗位全全部或部部分有标标准的规规程、一一般工作作指示和和督导。秘书、生生产线工工人、大大多数一一线文员员D、有指指导的此岗位全全部或部部分有先先例可依依或有明明确规定定的政策策，也可可获督导导大多专业业职位、部分经经理、部部分主管管E、方向向性指导导的仅就本质质和规模模，此岗岗位有相相关的功功能性政政策，需需决定其其活动范范围和管管理方向向某些部门门经理、某些总总监、某某些高级级顾问F、广泛

23、泛性指引引的就本质和和规模，此岗位位有粗放放的功能能性政策策和目标标，以及及宽泛的的政策某些执行行经理、某些副副总助理理、某些些副总G、战略略性指引引有组织政政策的指指导，法法律和社社会限制制，组织织的委托托关键执行行人员、某些副副总、CCEO.职务对后后果形成成的影响响等级说明举例A、后勤勤这些岗位位由于向向其它岗岗位提供供服务或或信息对对职务后后果形成成作用某些文员员、数据据录入员员、后勤勤员工、内部审审计、门门卫C、辅助助这些岗位位由于向向其它岗岗位提供供重要的的支持服服务而对对结果有有影响工序操作作员、秘秘书、工工程师、会计、人力资资源经理理S、分摊摊此岗位对对结果有有明显的的作用介于

24、辅助助和主要要之间P、主要要此岗位直直接影响响和控制制结果督导、经经理、总总监、副副总裁职务责任任主要是是根据金金额的大大小进行行区分，包括微微小、小小量、中中量、大大量四个个方面。继续续HRDD的例子子，就行行动自由由度来说说此岗位位仅就本本质和规规模，此此岗位有有相关的的功能性性政策，需决定定其活动动范围和和管理方方向，定定为：方方向性指指导；就就职务对对后果形形成的影影响来说说，此岗岗位直接接影响和和控制结结果，定定为：主主要。职位责任任将在指指导图表表中直接接选取数数据，根根据上述述的定位位，从指指导图表表中获取取相应的的数据，见下表表：职位责任任根据每每个公司司情况设设定数值值，在这

25、这里我们们假定为为中量，则取得得数值为为4000。四）当当我们回回到上面面的公式式的时候候，发现现还有两两个未知知数据，就是AA、B，首先你你需记住住A+BB=1，其原因因就是根根据每个个岗位承承当责任任与技能能、解决决问题能能力区别别而设定定，根据据A、BB值的不不一样可可以分为为三种类类型，即即“上山山”型、“下山山”型、“平路路”型，区分如如下：(1)“上山”型：此此岗位的的责任比比技能与与解决问问题的能能力重要要。如公公司 HYPERLINK /MyLemmaInter.aspx?title=%e6%80%bb%e8%a3%81%5C%22+target=%5C%22_blank%5C

26、%22+target=%5C%22_blank 总裁裁、销售售经理、负责生生产的干干部等（一般比比例为44：6）。(2)“平路路”型：技能和和解决问问题能力力在此类类职务中中与责任任并重，平分秋秋色。如如 HYPERLINK /MyLemmaShow.aspx?lid=455674%5C%22+target=%5C%22_blank%5C%22+target=%5C%22_blank 会计、 HYPERLINK /MyLemmaInter.aspx?title=%e4%ba%ba%e4%ba%8b%5C%22+target=%5C%22_blank%5C%22+target=%5C%22_bl

27、ank 人事等职职能干部部（一般般比例为为5：55）。(3)“下山”型：此此类岗位位的职责责不及技技能与解解决问题题能力重重要。 如 HYPERLINK /MyLemmaInter.aspx?title=%e7%a7%91%e7%a0%94%5C%22+target=%5C%22_blank%5C%22+target=%5C%22_blank 科研研开发、 HYPERLINK /MyLemmaInter.aspx?title=%e5%b8%82%e5%9c%ba%e5%88%86%e6%9e%90%e5%b9%b2%e9%83%a8%5C%22+target=%5C%22_blank%5C%2

28、2+target=%5C%22_blank 市场分分析干部部等（一一般比例例为7：3）。我们认为为HRDD承担责责任比技技能与解解决问题题的能力力重要，选择“上山”型。现在回头头来看我我们的例例子，未未知数已已全部解解开，可可以核算算评价总总分了，即总分分=500%*4400（技能水水平）+4000（技能能水平）*400%+4400（风险责责任）*60%。价值评估估之美世世2.00公司最近近入职了了一个HHRD，到月底底发工资资的时候候财务部部总监咆咆哮起来来：我跟跟老板有有十多年年了，没没有功劳劳也有苦苦恼，再再说都是是总监凭凭什么HHRD的的工资居居然比我我高200%？这这就是我我们本节节

29、要讨论论的，原原因是他他们的岗岗位价值值不一定定，同样样在涉及及到外部部公平性性的时候候，我们们不仅要要考虑到到其他公公司的大大小、具具体工作作职责和和要求，而且还还要考虑虑他们承承担的职职责是否否一样，如此再再能最终终确定岗岗位价值值及待遇遇。本文文将介绍绍美世22.0来来解决以以上遇到到的问题题。我们在前前面说过过岗位是是企业实实现目标标的最终终发力点点，但每每个岗位位所承担担的责任任和工作作内容又又是不一一样的，我们如如何对这这些差异异或大或或小的岗岗位放在在同样一一把尺子子下量出出它的价价值长度度了，这这就需要要根据每每个企业业不同的的特质去去提取影影响岗位位价值的的因素，即付酬酬因素

30、。美世2.0将付付酬因素素抽出七七个：组组织的影影响、管管理、职职责范围围、沟通通、任职职资格、问题解解决、环环境条件件。当然然还会从从每个纬纬度细化化出子纬纬度，基基于七个个因素设设定不通通等级的的分数值值，进行行汇总后后得出分分数值，最后按按一定差差距确定定档级。七七个付酬酬因素都都有自己己的得分分和比例例见下表表因素项目组织影响响管理职责范围围沟通任职资格格问题解决决环境条件件总分4681051909018013030占比39%9%16%8%15%11%3%下下文的主主要目的的就是如如果在表表中取出出这七个个因素的的值，一一旦有了了相应的的数值后后，我们们就可以以计算岗岗位的相相对价值值

31、数。一、组织影影响组织影响响在选取取数值的的时候相相对比较较麻烦，最终在在选取数数据的落落脚点在在以下这这张表上上，我们们称为组组织影响响总表:首先看组组织的规规模，也也就要从从1-220中选选取一个个值，那那么如何何确定你你企业的的规模处处于那个个一个数数值上，我们还还需要用用另外两两个表进进行选取取：表表一：（单位：十万）通过表一一获取表表二中的的数值，比如一一个中附附加值的的企业销销售为330000万；112000人，可可以从表表一表BB中选取取数字44，同时时根据企企业员工工数可以以从表一一表F选选取数字字8，记记住规模模数字44和员工工规模数数8后转转到表二二上，从从表二中中我们获获

32、取一个个数字66，当你你在获得得下一个个数字的的时候，就不用用管前面面的了，只需要要记住当当前的数数字即可可。现在在回顾一一个组织织影响总总表，按按我们在在表二中中获取的的6，首首先可以以确定规规模程度度的位置置。组织影响响中的影影响力，在我看看来主要要从表四四中获取取数值，表三作作为辅助助参考，以保证证选出准准确的数数值。但但此观点点还需要要更了解解体系您您给我建建议。完成第第一个因因素的评评价之后后，后面面的管理理、职责责范围、沟通、任职资资格、问问题解决决、环境境条件六六个因素素就比较较简单，这里只只按相应应的顺利利罗列一一下。价值评估估之美世世3.00在我们思思想有一一种“不不患寡而而

33、患不均均”的思思想，我我也曾遇遇到在加加薪的时时候一位位同事觉觉得比另另一个同同事不如如自己，薪资增增加的比比例反而而比自己己高而拒拒绝加薪薪的，所所以有时时候公平平比合理理更重要要。当然绝对对的公平平也是不不可能的的，作为为人力资资源管理理者在制制定人力力资源政政策，如如薪酬政政策方面面，公平平确实是是我们首首要需要要解决的的，这里里与前文文介绍的的海氏、美世22.0工工具一样样，都是是一种基基于岗位位价值的的一种工工具，同同样最终终的结果果也只是是一个相相对价值值，但评评估体系系借用科科学的标标准，并并集合了了众人的的力量，最终促促成价值值评估，从而达达到公司司、员工工认为的的公平。那么美

34、世世3.00与海氏氏、美世世2.00相比，相对容容易操作作，也是是美世22.0的的升级版版，但从从纬度方方面变为为五个纬纬度，其其中包括括一个可可选纬度度“危险险行”，当大家家熟悉美美世2.0后，在这里里对美世世3.00只做一一个相对对简单的的介绍，当你了了解并熟熟悉了多多个工具具之后，在实践践的运用用中会多多一个选选择，多多一份熟熟练。美世3.0主要要选取：影响、沟通、创新、知识、危险性性五个纬纬度，并并对每个个纬度细细分出22-3个个子纬度度，设立立相应的的标准，根据标标准评出出相应的的分值，最后得得到价值值得分。一）影响响主要从三三个子纬纬度考虑虑：组织织、贡献献、影响响，其中中个人认认

35、为组织织在公司司内部的的价值评评估中，作用不不是很大大，因为为大家是是在同样样一个组组织评估估岗位，而未涉涉及到外外部公平平性，当当然在考考虑外部部公平性性的时候候，组织织的作用用就会显显得比较较重要，比如说说我在一一个500人的企企业做行行政专员员和你在在千人企企业做行行政专员员，价值值上是有有很大区区别的。组织主要要从规模模和人数数两方面面取值，见下表表：结合企业业的销售售额（如如销售额额出现异异常可采采用预算算数）和和人员规规模得到到两个对对应的级级别，组组织规模模级别取取这两个个级别的的平均数数。事例：某某公司9900人人，销售售1.55亿，则则可以在在表A中中取数为为3，表表B中取取

36、数为88，组织织的最终终数值为为（3+8）=5.55，偏向向经济指指标取值值5，这这个数值值适用公公司内全全体人员员。贡献和影影响见表表二：对照表表表二、表表三可以以确定公公司里某某一个岗岗位的数数值，我我们假定定这个数数值是99，然后后将表一一中得出出的数值值和这里里的数值值套到下下表中：通过以上上操作最最终可得得出影响响的数值值为1227。二）沟通通表五：五）危险险性（可可选择）表十一：到这里你你需要的的数值基基本已经经完成取取值，也也可以得得出每个个岗位的的价值数数值，接接下来需需要的将将各个岗岗位进行行分级，美世33.0给给出了相相应的建建议，见见下表：价值评估估之翰威威特当你读到到这

37、里的的时候，我想你你应该已已经啃完完了海氏氏、美世世2.00、美世世3.00，所以以在学习习翰威特特评估的的时候，就不会会显得很很吃力了了，或许许你在工工作中任任何一个个评估工工具你都都用不到到，但是是掌握工工具是为为了夯实实专业基基础，不不要等到到用时方方恨晚。翰威特评评估在设设计和运运用使追追求简单单明了、易于沟沟通、便便于评估估，基于于衡量每每个职位位在共同同因素层层面对公公司的价价值与贡贡献，从从而区分分岗位之之间的相相对价值值。翰威特选选择六个个纬度来来评估一一个岗位位的相对对价值，即：知知识与技技能；影影响/责责任；解解决问题题/制定定决策；行动自自由；沟沟通技能能；工作作环境，确

38、定纬纬度后就就对每一一个纬度度进行分分级定分分。翰威威特评估估六纬度度中除了了工作环环境赋分分为1000分以以外，其其它均为为2000分，总总共11100分分，纬度度赋分也也暗含了了每个纬纬度的权权重，我我觉得在在实践中中可做调调整，在在这里不不再详述述，我们们先介绍绍工具。一）知识识与技能能水准知识与技技能分数A基本技能能：遵照照简单的的书面或或口头指指导，了了解各种种既定工工作规程程。能够够阅读各各种参考考材料、提取信信息并进进行基本本运算。可能需需会电脑脑输入或或操作标标准型号号的机器器，包括括检验、记录及及张贴信信息。20+24B宽泛的行行政或技技术技能能：能通通过完成成多个既既定的、

39、多步骤骤的规程程来收集集、组织织、核对对、整理理及/或分析析数据。这一过过程要求求某个特特定领域域内广泛泛而细致致的知识识。可能能需要操操作更加加复杂的的设备，包括使使用通用用的电脑脑软件，以便遵遵照既定定标准提提供产品品与服务务。29+36C精深知识识或专长长领域：在某一一特定或或技术/行政职职能领域域内具有有广泛的的知识，包括对对于相关关政策与与规程的的了解。可遵照照这些指指导原则则制定行行动计划划。可能能需要使使用精密密设备并并接受全全面的调调试与操操作培训训。能分分析并诠诠释复杂杂信息，并可修修改现有有惯例、规程或或方法。43+52D专门知识识理论与与实践相相结合：具备相相当程度度的专

40、业业知识，有特定定的学历历背景要要求。可可通过技技术数据据编写报报告并进进行诠释释。熟知知所在领领域的理理论及标标准运作作方案。可协助助制定新新方法与与新规程程，其中中包括运运用与多多个专业业领域相相关的知知识来解解决实际际问题。63+77E精通专业业领域：要求深深入了解解某项公公认的技技术专长长或某个个专业领领域内的的深层理理论和现现有操作作方式。能运用用先进的的知识与与经验来来创建新新方法、方案与与规程，其中包包括全面面理解与与该知识识运用相相关的一一个以上上主要专专业领域域中的实实际问题题93+112F先进领域域的广博博知识：广泛而而深入理理解若干干相关专专业领域域或学科科的理论论与方案

41、案。能领领悟并整整合多个个学科中中的关键键信息，并在多多个主要要专业领领域内进进行运用用136+165G多元化的的专业知知识：全全面了解解多个学学科并整整合多个个专业领领域内的的关键信信息；要要求具备备有关公公司各主主要部门门的广泛泛的理论论与实践践知识200注意：着着重评估估具体职职位所要要求的知知识水平平，而非非就职人人员自身身所具备备的技能能。二）影响响/责任任水准影响/责责任得分A影响极其其有限：仅对本本职位的的直接工工作领域域施加显显著影响响。其影影响实质质上是间间接、辅辅助性的的。不存存在任职职者职权权范围以以外的任任何责任任。20+24B对工作单单元产生生可察觉觉的影响响：通常常

42、指对本本工作单单元(内设部部门)施加影影响。可可对单元元内或部部门中与与其直接接相关的的活动施施加暂时时性影响响。其影影响实质质上是间间接、辅辅助性的的。存在在有限的的连带责责任。29+36C对所在工工作单元元的绩效效施加重重大影响响：日常常工作可可以影响响到其它它工作领领域的活活动。所所担负的的连带责责任主要要为间接接责任，但可通通过那些些仅影响响本工作作单元的的活动进进行分担担。可为为工作单单元以外外的决策策制定过过程提供供相关信信息。43+52D对多个部部门形成成至关重重要的影影响：可可以对部部门(一级部部门)施加总总体影响响。作为为企业内内部的咨咨询顾问问，定期期提供建建议而影影响决策

43、策制定过过程。很很少或不不具备资资源(财政或或人员)调配权权，但可可进行分分析并提提供建议议。63+77E对经营单单位的运运作施加加重大影影响，但但不具备备决策控控制权：可在既既定权限限内审批批费用，或在权权限范围围内调配配资源以以提供服服务。所所提出的的各种意意见与建建议总被被采纳。93+112F影响重大大且范围围广：积积极参与与制定可可对多个个部门或或经营单单位产生生一定影影响的短短期、长长期决策策。全权权负责调调配具体体行动计计划中的的大量资资源。136+165G对某个重重大跨经经营单位位职能部部门承担担主要责责任：直直接控制制重要资资源。可可对实现现公司目目标产生生关键影影响200注意

44、：某某个职位位可以通通过多种种方式来来影响组组织目标标。这时时，应采采用与该该职位最最直接相相关的较较高水准准评估值值。三）解决决问题/制定决决策水准要素三：解决问问题/制定决决策得分A工作任务务完全限限定：工工作内容容固定，通常已已有详细细规程与与技术支支持，需需遵照一一份既定定的行动动计划。且已存存在明确确的备选选方案。20+24B工作任务务实质为为例行程程序：通通过评估估众多既既定的备备选方案案来解决决相关的的问题。且可通通过规程程及/或同事事与主管管得到必必要的支支持。29+36C任务类型型多种多多样：通通过参照照相关政政策及/或向同同事和主主管进行行咨询来来制定决决策或解解决问题题。

45、选择择各种行行动方案案时需加加以判断断。可修修改标准准规则，以期适适应新的的或业已已发生变变化的形形势。通通常可根根据过去去的先例例来制定定解决方方案。43+52D仅有有限限先例可可供参照照：需通通过分析析事实和和一般规规则来解解决问题题。仅凭凭借笼统统政策作作为指导导原则。需进行行判断并并运用现现有的理理念来制制定各种种行动计计划63+77E职责全面面、工作作任务复复杂：为为主要部部门或经经营单位位的计划划制定相相应目标标。评审审现有计计划与方方案。需需加以判判断来认认清并分分析问题题。通常常需根据据有限的的信息制制定解决决方案。一般需需与同事事或上级级领导们们进行咨咨询。93+112F职责

46、重大大：解决决重大问问题。制制定目标标并评估估全公司司的计划划与方案案。为主主要部门门或经营营单位制制定短期期目标，参与制制定长期期目标；根据有有限的信信息制定定解决方方案或行行动计划划，需要要与同事事或上级级领导们们进行商商讨。136+165G负责解决决全公司司的关键键且复杂杂的问题题：思考考并解决决重大问问题。通通常评估估全公司司的长期期计划或或方案。行动计计划仅受受笼统的的公司政政策限制制。决策策可影响响到公司司的总体体方向与与形象。200注意：根根据该职职位所反反复经历历并期望望由该职职位来解解决的“典型”问题来来对该要要素加以以评估。四）行动动自由水准要素四：行动自自由得分A处于紧密

47、密监管下下：由主主管人员员通过明明确、详详细的规规程对其其工作进进程进行行定期监监管。根根据既定定日程来来确定工工作程序序；负责责自身的的职责，偶尔有有变通，工作结结果常由由他人审审核。20+24B接受日常常监管：受到主主管人员员或既定定规程的的定期监监管。在在满足大大致认定定的日程程要求的的前提下下具有一一定的回回旋余地地。偶尔尔可为他他人提供供指导，但无监监管职责责。29+36C受到有限限的指导导与监管管：自行行安排工工作日程程来实现现既定目目标。工工作进程程与绩效效不定期期地接受受监管。在标准准方案的的允许范范围内可可自由选选择方法法。可提提变革建建议。可可担当“指导”角色。43+52D

48、监管他人人：领导导某个工工作单元元的工作作。全面面负责绩绩效与人人事行动动方案。或独立工作作：对实实现部门门/公司重重要目标标而言至至关重要要的项目目或计划划，主持持该特殊殊项目或或遵照一一般指导导原则制制定相应应方案。63+77E指导主要要部门的的工作：作为部部门(一级部部门)经理确确定标准准，以确确保遵照照既定政政策。协协调相关关活动，其中包包括预算算管理工工作。或极其独立立工作：项目或或方案对对总体政政策及公公司总体体目标的的实现产产生深远远影响。93+112F协调两个个或多个个主要部部门的运运作：跨跨经营单单位的职职能领域域，整合合各部门门目标。为有效效地实现现该些目目标，与与其它职职

49、能领域域相互影影响。组组织方案案、制订订政策，在全公公司层面面上促进进组织策策略的制制定。136+165G全面控制制公司各各部门：组织跨跨经营单单位的方方案。设设计并诠诠释政策策。协助助制定组组织总体体政策与与发展方方向。200注意：与与组织汇汇报层次次紧密相相关。但但应注意意明确实实际工作作职责。尤其是应通通过“定定性”而而非“定定量”标标准来对对监管职职责加以以评估，即定期监管管的员工工人数不不应作为为关键的的决定因因素。五）沟通通技巧水准要素五：沟通技技能得分A基本的口口头与书书面技能能：需具具备一般般性礼节节，即最最低限度度的人际际交流。20+24B传达基本本事实：以标准准形式传传达详

50、细细的日常常信息。沟通对对象已了了解沟通通主题。29+36C诠释信息息：能答答复详细细的质询询信息。沟通对对象不一一定了解解该话题题的相关关领域。需运用用一定的的技巧。43+52D信息复杂杂或具争争议性：需技术术技能进进行非常常规信息息的交流流。可向向那些只只具备初初级知识识的对象象进行讲讲演介绍绍。通常常进行电电话或书书面联络络。需要要谨慎斟斟酌，以以维持良良好合作作关系。63+77E针对复杂杂事件为为他人提提供建议议：经常常性地提提出行动动计划方方案，需需进行相相当的诠诠释。并并向众多多人员进进行公开开讲演介介绍。运运用考虑虑周详的的技巧来来实现沟沟通及一一定程度度的劝服服。93+112F

51、技能高超超：促使使冲突各各方达成成共识。运用精精深的斡斡旋手段段解决争争端。需需相当的的游说与与谈判技技能。136+165G影响关键键决策：涉及重重大承诺诺在内的的事件。被授权权通过互互让实现现总体目目标。200注意：用用于多种种常规类类型的沟沟通，其其中包括括公司内内部、经经营单位位内部及及组织外外部所预预期的各各种沟通通。但务务必注意意，上司司与下属属之间的的沟通除除外。而而且，尽尽管某些些职位针针对公司司内部，而另一一些职位位针对公公司外部部，但应应运用同同样水准准的沟通通技能。六）工作作环境水准要素六：工作环环境得分A.安全性性A无危害环环境对人员员健康不不存在特特别的危危害无需特特殊

52、防护护10+13B最低限度度地暴露露于有害害环境存存在某些些刺激物物由该职职位特性性决定的的固有危危害，即即高分贝贝噪音、照明不不足、强强光照射射、工作作环境污污秽、受受尘埃、烟雾等等影响。(不考虑虑临时或或可控制制的情况况)18+24C中等程度度的健康康危害所受伤伤害需专专业治疗疗然而通通常并不不造成大大量工作作时间的的损失需特定定防护，即防护护服、安安全眼镜镜等可包括括高温工工作环境境32+42D频繁暴露露于有害害环境且且造成严严重伤害害所受伤伤害需专专业治疗疗或住院院治疗需需经常性性的防护护措施，即全天天候的面面罩、安安全眼镜镜及/或听觉觉防护56+75E高度危害害或终身身伤害暴暴露于诸

53、诸如强电电击、爆爆破或高高空下坠坠等高危危环境针针对日常常操作设设有特殊殊的防护护措施100B.稳定性性A相当稳定定：日程程、工作作量或工工作重点点很少发发生变化化。除日日常工作作外，无无外加最最后期限限。能够够预计新新工作任任务。面面对最低低限度的的干扰或或不可控控的间断断。极少少面临时时间要求求方面的的冲突。10+15B变化可预预见：面面对例行行工作期期限。通通常具备备足够的的间隔时时间。工工作量会会出现季季节性和和可预见见的变化化。虽存存在某些些干扰，仍可预预计工作作重点。差旅或或加班会会得到提提前通知知。可能能定期出出现棘手手或尴尬尬的外界界意外事事件。22+32C工作重点点频繁发发生

54、变化化：最后后期限由由外部施施加，即即个人无无法控制制时限的的设定与与修改。干扰可可影响工工作的轻轻重缓急急。难以以预计今今后几天天内的工工作性质质或工作作量。差差旅或加加班通常常仍可预预见。而而符合最最后期限限要求并并协调无无关活动动对该职职位而言言至关重重要。46+68D同时应对对多项重重要任务务的最后后期限：最后期期限由外外部施加加。时限限的确定定与更改改往往临临时紧急急急通知知，造成成工作重重点不断断转变。要求密密切关注注大量干干扰。可可包括频频繁而辛辛劳的差差旅及/或未曾曾预见的的加班。日常工工作压力力突出。100注意：旨旨在分析析可预计计的正常常工作环环境下的的精神压压力状况况。在

55、工工具里，翰威特特并没有有像美世世根据分分数进行行画级，这就要要需要在在实践中中，根据据不同的的情况进进行调整整。在这这一系列列的总结结里，我我们只准准备介绍绍海氏、美世、翰威特特四个工工具，其其他工具具不再一一一介绍绍，后续续将是如如何运用用，我们们将模拟拟一家企企业进行行包括价价值评估估在内的的薪酬设设计。薪酬调研研及分析析中的几几个概念念（3.1）曾经去很很多企业业面试过过，他们们一般都都会对你你的薪酬酬现状比比较感兴兴趣，当当然也可可能是源源于职业业病，比比如我现现在随便便跟一个个人聊天天，最终终都会聊聊得工资资上，但但也不排排除一部部分企业业在以招招聘之名名义进行行薪酬调调研，他他们

56、会问问你现在在多少钱钱一个月月，一年年十几薪薪？然后后他们就就会进行行一个自自我评估估后，告告诉领导导：您看看看，我我们调研研了这个个岗位十十几个候候选人，工资比比我们现现在的高高很多，公司一一定要调调整工资资了！如如果你是是领导面面对这种种情况，你会怎怎么样？是不是是会“啪啪”的一一下把他他们呼出出去。其实实这里涉涉及到几几个概念念，也就就是我们们为什么么在讲薪薪酬调研研之前要要先弄清清楚概念念，无论论你后期期采用游游击队的的打法还还是正规规军的打打法，这这些基本本的概念念你不可可不知道道。一、年度度基本现现金收入入总额年度基本本现金收收入总额额=岗位位基本月月薪*年年度月薪薪数量（12-1

57、5个个月），也也就是每每个月你你的税前前基本工工资，在在这里需需要注意意的一点点就是超超过122月之后后随机的的几个月月不能是是绩效，原则上上是有制制度明确确规定的的。二、年度度固定现现金收入入总额年度固定定现金收收入总额额=年度度基本现现金收入入总额+年度补补贴总额，理解解这个的的标准就就是在不不发生意意外的情情况下，你铁定定能拿到到的（税税前）。主要包包括交通通补贴、车辆补补贴、膳膳食补贴贴、住房房补贴、通讯补补贴等等等；三、年度度现金收收入总额额年度现金金收入总总额=年年度固定定现金收收入总额额+年度度变动收收入总额，这一一个概念念相对比比较好理理解，就就是在年年度固定定现金收收入总额额

58、上增加加变动的的工资部部分，比比如说奖奖金、绩绩效等；四、年度度总薪酬酬年度总薪薪酬=年年度现金金收入总总额+年年度福利利总额，这里与与前面最最重要的区区别就是是有了福福利，年年度福利利总额主主要包括括：自主主福利、年度实实物福利利、补充充住房福福利、补补充养老老福利、补充医医疗福利利、商业业保险、法定福福利等等等。概念区区分的意意义为什么要要进行概概念的却却分了？通常来来说有以以下两点点意义。其一、保保证正确确评估薪薪酬的外外部竞争争性，在在本文的的开始我我们说很很多HRR只是问问你每月月多少工工资及十十几薪，就存在在很大的的误区，比如说说这里可可能没有有涵盖绩绩效，而而你认为为涵盖了了绩效

59、；可能你你在的公公司福利利很好，而他所所在的公公司福利利很少，人为降降低公司司的竞争争力；也也可能误误导你的的招聘定定薪。其二、一一般我们们在做薪薪酬分析析的时候候，主要要会从两两个方面面进行分分析：水水平分析析、结构构分析，那么在在做结构构分析的的时候如如果没有有按以上上概念区区分，你你基本就就没法进进行分析析。结构构分析对对薪酬政政策承接接公司的的目标、文化有有着极其其重要的的作用，比如一一个以家家文化为为主的公公司，更更多的就就会关注注保留效效果，侧侧重于福福利体系系的建设设；而一一家公司司以公司司业绩为为导向，则侧重重于激励励效果，那边变变动部分分的比例例会增大大！在进行下下一步学学习

60、之前前，请牢牢记薪酬酬中的几几个基本本概念！薪酬调研研（3.2）薪酬调研研就是获获取外部部薪酬数数据，一一般来说说出现以以下几种种情况你你需要进进行薪酬酬调研：随着市市场发展展每个岗岗位的价价值会发发生变化化，为做做好薪酬酬管理；员工反反映薪酬酬不公平平，并影影响工作作效率或或组织绩绩效；企企业新增增岗位等等。从获取数数据的来来源看，主要分分为三个个方面：向中介介机构买买报告；从目标标企业获获取；从从公开信信息中获获取，三三种方法法各有利利弊，在在实际操操作中如如果老板板不愿意意掏钱，那作为为HR就就需要各各显神通通获取薪薪酬数据据，但大大家须明明确无论论什么途途径获取取的薪酬酬数据，都只是是