“合弄制”管理内涵及运行方式

1、“合弄制管理内涵及运行方式一、合弄制管理的内涵合弄制思想起源于ArthurKoestler在1967年初版的TheGhostintheMachine,书中认为自然界的东西大多是由“合弄构造”层层嵌套组成的，比方人体、器官、组织、细胞等，每个合弄构造中有“合弄”,合弄是独立自主的个体，可是它们又为了所在合弄构造的功用而互相协作。今后，BrianRobertson正式提出合弄制的见解，将其定义为一种“社会技术”,认为合弄制是一项组织治理的社会技术或系统,在此模式下，其实不存在固定的管理人员和上下级关系，推行民主决策合弄制下的组织架构，更多依赖“宪法进行自治,在此中间权益和决策经过自组织方式来进行制

2、定，而不是由顶层领导公司自上而下进行.合弄制包括以下几个要素：一个宪法。用来指定“游戏规则,以及从头分派权益.一个新的方法。用来成立组织架构、界定职工角色和职责.一个独到的决策流程。以便更新角色及其对应的权益。一个会议流程。以便保证团队运作的协调解同步.合弄制的实质是一种鉴于公司任务的管理模式,而不是-1-传统公司采用的标准的层层报告的管理模式，和传统公司管理模式对照,它主要经过成立动向的角色、分派权益、自行重组达成迅速迭代以及成立透明的规则等促使组织变得更为灵便、更具效率，以下表所示。表1传统公司和合弄制公司的差异传统公司合弄制公司工作说明角色获授权益分派权益大重组迅速迭代办公室政治透明的规

3、则（1）动向角色代替静态的工作说明。传统公司组织结构比较固定，把工作往人身上分，大多都有明确的工作说明，可是工作说明经常不够精准，而且过去缺少更新，与平时工作有关度不大；在合弄制下，工作职责比较固定，把人往工作上分，依照工作而非人来设定角色,职工有多重角色,经常在不相同的团队，角色说明经常随着团队的实质工作而被更新，职工能够自由表达他们的创意才能，即便某些角色与员工并没有直接关系，职工也能够很简单地传达、接收相应的角色.（2)分派权益代替获授权益。传统公司经常存在好多的管理等级，职工的创新思想需要获得上层领导的赞成或认可，这就简单使创意延缓，阻挡公司创新;在合弄制下，权益-2-获得真实的分派，

4、决策不再是从上至下，而是由一线职工做出，团队是自组织运行的，团队可是被赐予一个目标，但能够自由决定怎样更好地达成目标，这就使得组织能够灵便应对迅速变化的外面环境，保持自己健壮和柔性.（3）迅速迭代代替大重组。传统公司的组织架构比较固定，一般几年才更新一次,有关于迅速变化的外面环境,公司经常很难做出迅速的响应；在合弄制下，公司常例的管治会议依照团队实质运作情况经常对角色和流程进行校正，这就使得组织架构在每个圈子里每个月都会有所更新，公司根据自己需要自行重组，以此获得学习机会、发现重点问题.（4)透明的规则代替劳公室政治。传统公司的规则经常不透明，隐式规则阻挡了变化，“知情人”更受欢迎;在合弄制下

5、,每一个人都碰到相同规则的拘束，包括CEO在内，规则对所有人都是透明的，CEO放弃管理的权益，将权益转交给一个经过公司内部“合弄制宪法”成立的管束会议，并转而担当重组公司职工小团队的职责，而且，每个职工都是公司的传感器,职工能够随时判断公司可否朝着既定目标前进,如果发现有问题,职工就能够在管治会议上提出来，这种自主权和管治会议上的民主，能够大大减少办公室政治。二、合弄制管理的运行系统合弄制其实不是一般的分权改革,他是一种特别严格而且相当复杂的组织管理方式，其核心营运流程主要经过两个独-3-特的常例会议：一个是战术会议,对下一步行动进行分类并使其保持同步；另一个是管治会议,用来明确、改良角色构造

6、,并赞成每周对组织构造进行动向调整。同时，在合弄制下，公司经过张力来驱动所有，张力即是挑战和机会，每一个角色自主感知张力，张力驱动每一个工作任务和角色，如图1所示。图1合弄制的运行系统合弄制最核心的一个理念是以工作为本，而不是以人为本。在合弄制下，公司是一个“有目标的组织”,公司所做的所有工作都是为了这个目标服务,而且公司中的每一个人都能够判断各项工作可否切合这个目标。明确公司目标此后，公司的管治会议依照公司战略把工作分块，变成一个个详细的功用（即业务流程）.功用确定之后，即成立一个个“圈子，同时决定每个圈子中需要的“角色，圈子就是角色的集合。每个圈子对应某些详细功用,每-4-个角色都有自己明

7、确的目标、职责和相应的权益,并用角色说明书记录在案.每个圈子有一个“链长”，链长其实不能够够决定自己圈子的工作，可是链长唯一的权益是为自己圈子里的角色般配合适的人，链长能够在全公司范围内邀请任何人来填充角色，而且有权在认为一个人没有做好自己角色的时候将其从角色上踢出。所有圈子里的重要决策都由这个圈子里所有角色参加的管治会议民主讨论决定.而在平时工作中，每个职工都有相当大的自主权,他们能够依照自己的角色职责和权益自行决定干什么，除非给公司造成严重损失。每个圈子的管治会议还能够够依照工作需要在圈子中再成立“子圈”,规定每个子圈的功用和子圈中的角色，并由链长指定每个子圈的链长。子圈中还能够够又有子圈

8、，这样层层嵌套，就好像人体分为器官、组织、细胞等等，如图2所示.此时公司运行系统完好流程化,不相同流程对应不相同的圈（团队），圈圈相连，公司内部渐渐形成一种流程网络。-5-图2合弄制的“圈构造在合弄制中,职工能够同时拥有多个不相同的角色，既能够是某个高层圈子里的链长，又同时是某几个低层圈的一般角色。这样一来职工没必要惧怕任何一个链长，在必然程度上实现了理论上的相同，预防官僚主义,又能够充发散挥职工的潜藏价值.三、合弄制的决策模式特点合弄制的决策系统分为三个层级，重要决策权、人事任免权、平时管理权，三个层次分别对应三类决策主体,组成了合弄制的决策框架。1）“管治会议”重要决策权合弄制的重要决策权

9、赐予了管治会议（GovernanceMeeting）。公司CEO将签署一份“合弄制宪法”，赞成放弃自己的大部分权益给管治会议，重要决策都由管治会议集体讨论决定。每一个“圈子（即业务流程）都有管治会议，由直接属-6-于这个业务流程的全体“角色，以及这个业务流程的每个二级流程的一个代表组成或参加，这个代表一般是二级流程的链长。管治会议的出现，让集权变成分权，专制变成了民主，公司必定成立一套民主决策会议规则，使参会人员有效履行权益，这一点已经推翻了传统公司中的决策模式，传统的上下级关系消失，从这个意义上来讲是“解散了管理层”。合弄制也被称为合弄民主制，很大一部分原因就在于重要决策已经不是集中在个别人

10、或许少许人手中，而是由多半人组成的管治会议。每个参会成员在决策过程中都必读独立表达个人建议，多半相同建议将成为最后表决结果，同时这个管治会议组成也其实不是千篇一律，而是依照“圈子的特点,致使多半人都能够参加重要决策。这种多元独立表决形式,即所谓的民主制，这是合弄制决策系统的最大特点,在合弄制民主制诚然也是一种集体决策形式,可是最后由个人负责，即每一个人都要为自己的表决结果负责,而不是集体决策、集体负责的形式,这也是与传统公司决策模式最大的差异,流程型组织构造为此供应了支持。一旦重要决策权赏赐了管治会议，合弄制公司中的CEO其实也就不再是传统公司中的CEO了，此时的CEO转变成一种角色,担当公司

11、赐予这个角色的权益(2）“链长”人事管理权合弄制的人事管理权赐予了“链长”.-7-合弄制除了有管治会议之外，还有一类特别权益集体“链长”,链长的角色更像是圈子的组织者.因为链长对自己“圈子”的工作成就其实不负责，即每个团队（个人)其实都是依照自己的角色自主行事，可是链长拥有“任与“免”的权益.当一个“圈子”形成时，“链长”负责组织和配置业务流程上的各个角色，当这个“圈子”中的某个人不胜任其所扮演的角色时，“链长”有权依照绩效讨论结果，让其走开该“圈子”，即链长拥有人事管理权任、免权。“圈子”就是合弄制公司中的业务流程,链长即业务流程的组织者，但不是业务流程的负责人.因为在西方好多流程型组织中，

12、每个业务流程存在实质管理者流程负责人，管理整个业务流程的运作，拥有好多决策权。在合弄制公司中,流程负责人消失,只留下了流程组织者，权益更为分别，放权程度更显然，业务流程的决策权交给了各层级的管治会议,链长只能扮演流程组织者的角色。拥有人事任免权的“链长”是合弄制中的特别权益集体，因为任何一个角色都难以完好实现自我管理，当这个角色影响其他角色的正常发挥时，需要有第三方（链长）进行逼迫履行。链长发挥了继往开来的作用，既能够经过人事任免权，贯彻管治会议的决策，又不干预团队内部的自我管理，让合弄制变得更为有序。链长的存在也说明合弄制并没有实现完好意义上的自-8-组织化管理，可是自管理化程度较高而已,合

13、弄制照常有进化空间。(3）“角色”-平时管理权除了重要决策权、人事任免权之外,平时管理权均由各角色担当，所有角色都成为真实意义上的管理者。在合弄制公司中，没有任何人命令你必定干什么,你能够依照自己的角色，自主决定干什么，角色管理的目标是使角色价值最大化，当需要其他角色进行配合时，提出自己的要求，获得其别人的认同即可，可是最后的绩效表现将决定你否能够留在这个“圈子”中,任何一个“圈子都不会赞成一个“无用”的或许发挥负面作用的角色长久存在，因此一旦不能够胜任自己的角色，这个角色就会立刻走开这个“圈子。合弄制公司的DNA是团队创新力，权益集中化很简单扼杀个体的创新能力，只有每一个人则依照自己的角色拥有较大的自主决定权，才能把主观能动性充发散挥出来，因此合弄制把平时活