台资企业发展战略选择与管理模式

1、台资企业灿坤集团 调研 报 告世界经理人人资讯有有限公司司 世界企业实实验室WWorlld EEnteerprrisee Laab目 录一、全球化化路线下下的发展展战略选选择 11、集团团内部的的全球范范围整合合：全球球比较优优势集于于一身 22、外部部资源转转化为集集团优势势：从资资源有限限到资源源无限。3、品牌战战略的改改弦更张张4、全球化化战略定定位：“世界工工厂，世世界通路路”。二、垂直架架构与集集权式管管理1、垂直性性组织结结构2、家族企企业治理理与改造造 33、独特特的幕僚僚长制度度三、核心竞竞争力分分析 11、成本本领先 22、差异异化3、一切服服从于核核心竞争争力4、核心竞竞争

2、力与与多元化化扩张四、财务状状态与特特征 11、财会会制度 22、上市市融资 33、资金金利用效效率近期资料指指针分析析五、跨文化化人力资资源管理理与厦门门灿坤台台干管理理模式1、台资企企业跨文文化管理理分析 22、台干干集中管管理的灿灿坤模式式附录1：产产品与服服务的分分析附录2、保保密薪酬酬制分析析附录3：灿灿坤企业业文化附录4：吴吴灿坤创创业与经经营之道道（待续续）附录5：调调研活动动纪实台资企业灿灿坤集团团 调 研 报 告台湾灿坤跨跨国集团团成立于于19778年，目目前已成成长为以以小家电电制造和和电子产产品销售售为主业业的大型型国际化化企业集集团。其其厦门灿灿坤事业业股份有有限公司司

3、成立于于19888年，是是内地第第一家外外商独资资股份制制企业，也也是目前前唯一的的在深圳圳证券交交易所异异地B股上市市的公司司。作为为灿坤国国际集团团旗下的的子公司司，厦门门灿坤是是其家电电事业群群的生产产基地，主主要生产产五大主主力产品品：电熨熨斗、咖咖啡壶、煎煎烤器、瓦瓦斯烧烤烤器以及及煎锅。在厦门灿坤坤创业初初期，只只有员工工82人，年年营业额额60万美美元，然然而十几几年后的的今天，灿灿坤主力力产品电电熨斗、煎煎烤器年年产量均均列全球球第一位位，咖啡啡壶产量量列全球球第二位位，20000年年营业额额高达22.5亿亿美元，即即使在全全球经济济下滑的的20001年，厦厦门灿坤坤仍然实实现

4、营业业额2.68亿亿美元，净净利润00.166亿美元元。20001年年公司主主力小家家电产品品销售量量达到约约30000万台台，其中中煎烤器器17000万台台，电熨熨斗10000万万台，咖咖啡壶3300万万，其控控股子公公司上海海灿坤公公司还生生产电饭饭煲、果果汁机、吸吸尘器等等产品，行行销全球球。下图图清晰地地描述了了厦门灿灿坤连续续12年的的高速增增长。厦门灿坤营营业额增增长曲线线厦门灿坤定定位于做做全世界界顶尖家家电企业业的生产产基地，其其制造事事业是整整个灿坤坤集团的的“金母鸡鸡”主要利利润的来来源（灿灿坤集团团70%的盈利利来自于于厦门灿灿坤的制制造业）。厦厦门灿坤坤在十几几年中保保

5、持着同同业领先先的发展展速度，取取得了如如此骄人人的成绩绩，在企企业管理理上有何何特色？有哪些些成功经经验？还还存在什什么问题题？带着这些问问题，我我们20002年年4月对厦厦门灿坤坤进行实实地调研研。走出出厦门国国际机场场，灿坤坤巨幅广广告牌迎迎面而来来，格外外醒目，兴兴奋之情情油然而而生。一一组黄色色的建筑筑群矗立立在厦门门工业区区，向世世人昭示示其独特特风貌与与显要地地位。在在幕僚长长朱德成成先生的的总体安安排下，在在陈飞先先生热情情的陪同同下，我我们采访访了灿坤坤集团近近十位高高层负责责人和中中层管理理干部，考考察了现现代化的的大型车车间，参参观了台台湾干部部住宅区区，并参参加了220

6、022年股东东常会。虽虽然时间间不长，意意犹未尽尽，但考考察安排排紧凑，我我们收获获很大。值值得强调调的是，集集团总裁裁吴灿坤坤先生，不不顾旅途途劳顿，一一下飞机机就接受受了我们们的访问问，激情情洋溢，滔滔滔不绝绝，并因因此而谢谢绝了香香港一家家著名报报社记者者的采访访；厦门门灿坤副副总经理理杨文芳芳先生，在在百忙之之中与我我们座谈谈，回答答问题，指指点迷津津。在此此，谨向向灿坤集集团表示示衷心的的感谢。在调研基础础上，结结合公司司提供的的最新资资料，并并参考有有关灿坤坤的媒体体报道与与学术研研究，形形成了本本研究报报告。本本报告着着重分析析灿坤集集团的企企业发展展战略选选择与核核心竞争争力的

7、形形成，并并考察公公司富有有特色的的组织结结构及财财务状态态，从跨跨文化管管理的角角度探讨讨公司的的人力资资源管理理尤其是是台干管管理模式式，最后后，从作作为创业业家与企企业家的的吴灿坤坤先生富富有传奇奇色彩的的经历中中初步总总结其经经营管理理之道。一、全球化化路线下下的发展展战略选选择经过多年的的探索，灿灿坤集团团发展战战略几经经变化与与探索，形形成了目目前符合合实际的的企业发发展战略略，从全全球产业业链中寻寻找到自自身的最最佳定位位。1、集团内内部的全全球范围围整合：全球比比较优势势集于一一身灿坤集团每每个子公公司，都都负责整整体运作作流程中中最具经经济效益益的一环环，以建建构整体体集团竞

8、竞争力。以以产业分分工的全全球化操操作，创创造产品品更高的的附加值值。厦门灿坤作作为集团团家电制制造的最最大基地地，充分分利用中中国大陆陆廉价劳劳动力的的优势，以以低成本本和高效效率获得得具有全全球性的的竞争力力，构成成集团整整体竞争争力的最最重要环环节。欧美、日本本的子公公司，则则密切把把握消费费者市场场的变化化，并利利用发展展国家的的设计与与研发优优势，为为总部随随时提供供市场信信息及与与之相适适应的最最新产品品设计，总总部据此此制订和和修正生生产计划划与营销销计划。台湾总部，则则对世界界各地子子公司进进行协调调与统筹筹，同时时负责台台湾地区区的3CC连锁店店业务。集集团每三三个月召召开一

9、次次全球经经理人会会议。为了充分利利用和整整合集团团各子公公司所创创造的效效益，构构建和提提升集团团整体全全球性竞竞争力，灿灿坤集团团建立了了垂直一一体化的的公司模模式。目目前，集集团955%的产产品零部部件在集集团内部部生产供供应，从从而有效效地降低低了成本本。 22、外部部资源转转化为集集团优势势：从资资源有限限到资源源无限。灿坤集团从从OEMM（Oriiginnal equuipmmentt maanuffacttureer）起起家，通通过全球球资源的的内部化化，成功功地向OODM（Oriiginnal Dessignn Maargiin）模模式转型型。1988年年，大陆陆实行对对外资的

10、的开放政政策，灿灿坤抓住住时机“倾家搬搬迁”至厦门门。当时时厦门灿灿坤启动动资金只只有900万美金金，员工工82人，仅仅一条生生产线，年年营业额额60万美美元。最最初的生生意是替替人加工工熨斗底底电热盘盘。低成成本带来来了大量量定单，厦厦门灿坤坤成为包包括通用用、飞利利浦和西西门子等等多家国国外大公公司的加加工厂，第第二年，其其收入即即达到6600万万美元。但但是，这这种OEEM生产产模式，一一方面利利润率较较低，毛毛利率仅仅在5%左右，其其主要利利润均被被委托公公司所占占有，而而更重要要的是，这这使得厦厦门灿坤坤完全受受制于国国外家电电大户，只只是一个个替人作作嫁衣的的加工厂厂，一旦旦订单不

11、不沛，即即有生存存危机。因此，灿坤坤在技术术研发上上大力投投入，每每年拿出出营业额额的5%以上用用于新产产品的研研究和发发展，并并且分别别在台湾湾、美国国、香港港、日本本等地设设立了六六个开发发部。至至20001年底底，其集集团研发发人员达达5000人，每每年新产产品开发发数高达达1088种，平平均两三三天研发发出一个个新产品品。如今今的厦门门灿坤已已成功的的从OEEM转型型为ODDM生产产企业，其其能根据据市场的的情报、潜潜力和需需求而开开发、设设计和生生产产品品，最后后以顾客客的品牌牌销售，产产品从内内部功能能设计，外外观设计计到生产产全部由由灿坤独独立完成成。因此此，ODDM的毛毛利率要

12、要远远高高于OEEM，达达到355%以上上。同时时，由于于灿坤强强大的研研发设计计能力，其其已脱离离了简单单的代加加工厂的的角色，摆摆脱了与与国外家家电大户户互动中中的被动动地位。如如今，OODM业业务已经经占厦门门灿坤全全部业务务的700%以上上，而OOEM仅仅剩余不不足5%。 为为了弥补补自身研研发的不不足，灿灿坤实行行设计外外包。公公司与世世界知名名设计师师及设计计公司签签订合约约，为公公司提供供最新产产品设计计，形成成了稳定定的合作作关系，有有的甚至至没有与与菲利普普等著名名品牌公公司合作作，而唯唯认灿坤坤。这样样，灿坤坤既获得得了引导导市场的的最新产产品设计计，又降降低了公公司本身身

13、的研成成本。 3、品牌战战略的改改弦更张张1999年年前后记记者的笔笔下，吴吴灿坤被被描绘为为未来华华人品牌牌创造的的明日之之星。那那些采访访随笔与与名人传传记，铺铺陈出振振奋人心心的蓝图图：灿坤坤集团的的EUPPA、SWIIFT等等品牌不不久将在在欧美市市场上与与菲力普普等名牌牌一决高高下。这这些文字字一再渲渲染吴灿灿坤的豪豪言壮语语：企业业可以利利用OEEM、ODMM扩大规规模和练练兵，但但“只有自自创品牌牌，企业业才可能能永续经经营”，“灿坤的的品牌价价值有一一天会超超过任何何人的想想象”。的确确，灿坤坤成功地地创造了了自己的的品牌，其其在集团团营业额额中的比比重也由由19993年的的1

14、.88%迅速速攀升到到25%。近年年来，灿灿坤公司司自创品品牌的产产品市场场占有率率逐年增增长，如如果包含含专销美美国市场场的“SSWIFFT”品品牌产品品，自创创品牌营营业额占占全部营营业额从从19993年的的1.88%，发发展为119988年的244%。据据上海经经济信息息研究中中心的统统计，119988年，“EEUPAA”电熨熨斗在祖祖国大陆陆市场上上，无论论是销售售量还是是知名度度，已名名列“第二领领导品牌牌”地位，市市场占有有率高达达30%左右，220000年初，市市场占有有率更是是爬升至至33%，名列列第一。“EUPA灿坤电器”电熨斗在由中国消费者协会举办的“全国品质第一”产品评价

15、中，夺得熨斗类全国品质第一的荣誉，使灿坤电器的品牌形象在广大消费者的心目中，又向前跨出了一大步。同时，灿坤坤的自有有品牌产产品成功功的攻入入了美日日市场。1990年灿坤即收购了一家名为“NOVATREND”在小公司，更名美国灿坤，成立美国销售的前锋岗。为适应本土化发展，它在美国市独推与其它地区不同的“Swift”的品牌，塑造低价迷你更新快的品牌形象。1998年，灿坤用当时在美国与阿里齐名的当红拳王乔治福尔曼为代言人，推出主打品种“乔治福尔曼”牛排机，热销美国近500万台，成为全美十年来最畅销的家庭用品。在平均价格20美元的美国煎烤器市场上，这个产品竟卖到99.9美元的高价，大赚一笔。当年，灿坤

16、的牛排机在美国市场上的占有率即达80%，形成垄断之势。这种强劲势势头的确确能令任任何人为为之鼓舞舞，尤其其是华人人品牌，在在当今世世界市场场几乎没没有一席席之地。然然而，可可能会令令这些记记者失望望的是，吴吴灿坤并并没有在在自己创创造的奇奇迹中头头脑过热热，他在在冷静反反思之后后，对一一度强调调的品牌牌战略作作了现实实的调整整。在全球化日日渐深入入的今日日世界，西西方强势势文化主主导着品品牌经营营，弱势势文化难难以被西西方市场场的主流流文化所所认同，中中华文化化背景下下的品牌牌要在世世界市场场上高高高飘扬，还还有相当当长的路路。韩国国大集团团不惜以以低利润润为代价价与西方方品牌相相抗衡，结结果

17、纷纷纷陷入困困境，前前车殷鉴鉴不远。海海尔公司司以低价价格试图图打开西西方市场场，不免免使疑问问重重，低低价格通通常代表表底层产产品，能能树立脍脍炙人口口的品牌牌吗？牺牺牲利润润最大化化能永续续经营吗吗？与其其在条件件不成熟熟时强行行出击，不不如在获获取现实实利益的的基础上上强身固固本，徐徐徐进行行品牌渗渗透，等等待时机机。而现现实利益益的获取取，在今今日全球球化时代代，必须须在全球球产业链链中寻求求比较优优势与最最佳定位位。4、全球化化战略定定位：“世界工工厂，世世界通路路”。对于灿坤而而言，品品牌经营营在短期期不能也也无法成成为其业业务核心心。灿坤坤的双本本业发展展战略包包括两个个部分，一

18、一是“世界工工厂”， 厦门灿灿坤由此此确立了了其“世界工工厂”的发展展战略，立立志要成成为全世世界顶尖尖电器品品牌的生生产设计计研发基基地。目目前，厦厦门灿坤坤已成为为包括飞飞利浦、松松下、东东芝、三三洋等全全球前111名的的家电生生产企业业的生产产设计厂厂商。二二是“世界通通路”。由灿灿坤3CC（计算算机、通通讯、家家电产品品）、日日本灿坤坤和中国国市场总总部组成成了流通通事业群群，产业业分工可可见下图图。灿坤集团灿坤集团家电事业群流通事业群台湾灿坤厦门灿坤上海灿坤美国灿坤灿坤3C日本灿坤中国市场总部运筹研发生产研发生产研发接单，市场台湾3C连锁店日本3C通路中国内销家电制造商商与电子子通路

19、商商的结合合。通过过流通事事业部门门，生产产部门可可以更了了解熟悉悉市场需需求，生生产设计计出市场场认可的的产品“末末端通路路可以决决定品牌牌”。因此此，在结结束市场场开发阶阶段进入入产销整整合期后后，灿坤坤的中国国市场总总部也从从上海撤撤回厦门门，通过过厦门众众多的人人才，便便捷的通通讯和交交通，及及时收集集来自全全国各地地的市场场讯息，其其能够很很快的与与生产单单位互动动，开发发出市场场适销、客客户欢迎迎的产品品。通过过销售，迅迅速及时时地把握握世界市市场的变变化，及及时反馈馈，改进进设计。世界工厂，利利用中国国大陆廉廉价劳动动力，使使灿坤成成为世界界小家电电的制造造业中心心，灿坤坤依靠其

20、其纵向一一体化体体制的成成本战略略，奠定定和稳固固“世界工工厂”的本业业。双本位的发发展战略略，相辅辅相成，彼彼此配套套，灿坤坤充分把把握世界界地区分分工与专专业分工工，从全全球产业业链中确确立了能能够发挥挥自身竞竞争力的的定位，成成为全球球化浪潮潮中的弄弄潮儿。 二、垂直架架构与集集权式管管理 11、垂直直性组织织结构 灿灿坤公司司曾尝试试建立一一种扁平平性企业业架构，大大力推行行事业部部责任中中心制，使使企业的的管理、效效益层层层落实，责责任至人人，减少少了企业业内部各各部门间间相互扯扯皮、推推诿的企企业同听听，建立立了一个个精炼、扁扁平的管管理体系系。这为为厦门灿灿坤的发发展曾起起了相当

21、当重要的的作用。 但但随着企企业规模模的不断断扩大，这这种扁平平性组织织结构使使得在不不同的事事业部内内，重复复设立了了相同的的职能机机关，浪浪费了资资源，无无法形成成规模优优势，同同时，也也造成了了高层经经理人互互相沟通通比较困困难，使使得各个个事业部部优势难难以发挥挥。因此此，公司司及时调调整了企企业组织织形式，改改为采用用垂直等等级（hhierrarcchiccal）架架构。作作为生产产基地的的厦门灿灿坤，根根据产品品设立不不同的事事业部，但但每个事事业部只只负责生生产业务务，而研研发、财财务、人人事等工工作均由由其平行行职能机机关进行行。同时时，作为为灿坤集集团的下下属公司司，厦门门灿

22、坤的的研发、财财务、人人事等部部在拥有有一定自自主权的的同时，都都要接受受台湾总总公司的的领导，尤尤其是财财务部门门，只对对台湾总总公司财财务部负负责。而而生产原原料的采采购以及及产品的的市场营营销等工工作，也也均由集集团总公公司的采采购部与与贸易部部直接负负责。这这种垂直直的企业业架构，使使得灿坤坤对企业业的控制制紧凑而而有力，减减少了任任务指令令从下达达到执行行的时间间延迟，同同时提高高了各部部门的工工作效率率，降低低了管理理成本，使使得灿坤坤在激烈烈的市场场竞争中中具有极极强的应应变能力力。与垂直架构构相配合合，集团团实行具具有强烈烈色彩的的集权式式经营体体制。集集团仅在在总部设设一名总

23、总经理，世世界各地地的子公公司最高高负责人人都是副副总经理理。集团团全球业业务由总总部统一一调度，各各子公司司直接向向总经理理负责，子子公司的的一些权权力与业业务亦由由总部直直接控制制。例如如，公司司财务高高度集中中，各子子公司22万元以以上的资资金支配配均需董董事长、总总经理两两人签字字才能生生效。台湾集团总总部在总总经理领领导之下下，设有有五大重重点部门门：研发发、财务务、人发发、采购购、贸易易部，对对集团的的行动进进行统一一的调控控。研发发部是新新产品的的最终确确定部门门。目前前灿坤的的小家电电研发主主要分为为三部分分，厦门门灿坤研研发负责责机构设设计，台台湾灿坤坤负责商商业设计计，而外

24、外观设计计则交由由国外设设计师负负责，发发挥各自自的优势势；财务务部直接接受控于于总经理理，下设设一个重重要的资资源规划划处，统统筹处理理集团的的资金运运用与调调配，并并对效率率、绩效效进行审审核，下下达处理理意见；人发部部，负责责各地的的干部任任命、人人员招聘聘、员工工培训、薪薪酬设置置；采购购部负责责大宗的的物资购购买（因因为灿坤坤采用垂垂直整合合型生产产，因此此购进的的主要是是基础性性生产资资料）；贸易部部负责灿灿坤家电电的全球球市场营营销。因因为灿坤坤家电是是销往世世界各地地，因此此必须适适应全球球不同的的市场特特点，这这样就决决定了贸贸易部的的重要地地位。在某种程度度上看，这这种垂直

25、直等级制制具有家家族式集集中管理理经营的的特点。但但是它并并没有表表现出死死板和僵僵化。而而恰恰相相反的是是，这种种结构适适应了这这十几年年灿坤起起步阶段段的发展展特点和和要求，是是集团总总部控制制紧凑而而有力，指指令的下下达直接接、迅速速，提高高了各部部门的工工作效率率，降低低了管理理成本。因因此灿坤坤在市场场应变与与竞争当当中，能能够展现现它的快快速反应应能力。 垂垂直整合合，第一一适合成成本领先先的经营营战略，第第二适合合利用全全球化创创造集团团各环节节、各部部门的最最佳效益益的整体体运作流流程。因因此，虽虽然与当当今分权权经营、子子公司自自主化的的潮流相相背，但但对灿坤坤而言，具具有其

26、特特色。它它所存在在的缺陷陷，在生生产流程程上基本本上没问问题，因因为生产产车间都都集中于于厦门，主主要集中中于研发发环节， 研研发的自自身特征征，与集集权体制制和准军军事化管管理相背背，它需需要张扬扬研发人人员的自自主性。灿灿坤的研研发机构构设置，更更与其公公司的垂垂直整合合多少有有些不兼兼容。灿灿坤研发发的三个个环节各各分散于于欧美日日本、厦厦门、台台湾，其其协调与与衔接至至为关键键。各环环节研发发人员时时常出现现冲突，意意见相左左，外观观设计很很好，机机构设计计无法实实现其意意图。协协调与衔衔接工作作，三方方会谈，成成本当然然很高，而而且在欧欧洲的设设计是委委外包。此外，员工工管理方方面

27、，公公司也实实行严格格的统一一管理。在在厦门灿灿坤，像像许多台台资企业业一样，流流水线车车间实行行准军事事化管理理。因为为工人都都来自农农村，从从自由散散漫的农农民到纪纪律、规规定约束束严格的的工人，严严格管理理是必需需的。不不过，由由于厦门门社会化化服务较较为发达达，员工工没有像像珠三角角洲许多多企业那那样实行行员工统统一住宿宿与管制制，研发发部人员员也与生生产部一一块，很很少弹性性化时间间，除应应急时争争取之外外。台干干也实行行准军事事管理。2、家族企企业的治治理与改改造由于东方式式管理多多是受到到儒家思思想的影影响，强强调家长长式的领领导，使使得大多多数台湾湾企业很很难跳脱脱家族企企业的

28、框框架。与与其它许许多台湾湾企业一一样，灿灿坤早期期也具有有浓厚的的家族色色彩。作作为灿坤坤集团的的创始人人，吴灿灿坤一直直同时兼兼任灿坤坤的董事事长和总总经理，统统管整个个灿坤集集团的经经营，是是灿坤集集团经营营决策的的最终决决定者，有有着“一票抵抵万票”的权力力。除了了吴氏家家族外，还还有其太太太所在在的蔡氏氏家族。这这两大家家族的成成员曾经经分别把把持着灿灿坤企业业的要职职，吴灿灿坤的妻妻兄蔡渊渊松作为为共同创创办人之之一，曾曾任台湾湾灿坤实实业公司司的总经经理，而而吴灿坤坤的太太太也曾长长期担任任财务主主管。其实家族企企业有其其优点，因因为所有有权属于于家族内内成员所所共有，成成员间多

29、多具有血血缘，对对于企业业的奉献献成了一一种无形形的义务务，即使使工作超超过负荷荷，仍能能够毫无无怨言，更更不会有有罢工抗抗议的情情势发生生，对于于公司整整体而言言，不管管是财务务或是人人事，全全部都掌掌控在家家族成员员之中，难难以发生生侵吞公公款或是是倒帐的的情形，无无形中并并凝聚成成员彼此此的向心心力，共共同为营营造全体体利益而而奋斗。家家族企业业的经营营管理在在灿坤的的创业初初期，通通过成员员彼此的的分工与与有效率率的协调调，发挥挥了关键键性的作作用。但但随着灿灿坤生产产规模的的不断扩扩大和产产业转型型，家族族成员越越来越不不适应企企业发展展的需要要。家族族企业过过分关注注企业内内部，对

30、对市场反反应迟钝钝；家庭庭目标与与企业目目标冲突突；企业业所有者者喜欢自自己控制制企业，致致使企业业失去某某些成长长机会；过分依依赖家庭庭成员而而不能很很好的利利用外来来人员的的技能；解决不不好接班班问题。近代西方企企业兴起起后，多多数都采采行所有有权及经经营权分分离的制制度，企企业所有有者透过过股权的的拥有，分分享企业业成长的的利益；专业经经理人则则可以透透过专业业素养，将将自身推推向领导导的颠峰峰，并创创造更多多财富，使使得企业业透过不不断的创创新，得得以达成成永续经经营的目目标。所所以在国国外来说说，百年年企业所所在多是是，像花花旗银行行、美国国运通、娇娇生公司司、奇异异电器、3M、P&

31、G等，举例来说，如奇异公司，众所周知的这家公司创办人，正是发明大王爱迪生，但是后续的许多位执行长，包括大家熟知的杰克威尔许(Jack Welch)，却创造出奇异长期持续成为优质企业的成绩，而这些优秀的执行官，却都是企业内部长期培养出来的人才，而不是爱迪生家族的成员。灿坤企业的所有者意识到了家族企业所存在的问题，决心改造灿坤的公司治理结构，将所有权与经营权分离，实现从家族企业制度到现代公司制度的转变。作为台湾执行“公司治理”的首例，董事长吴灿坤也要做台湾的“奇异威尔许”，去处企业的家族色彩。2001年年6月，灿灿坤集团团宣布进进行企业业交棒改改造：灿灿坤集团团创办人人、董事事长吴灿灿坤不再再兼任

32、总总经理职职务，让让贤给有有20多年年从业经经历的庄庄兴担任任；原灿灿坤实业业财务主主管黄景景重，也也空降厦厦门，担担任财务务部总监监一职；原副总总经理兼兼发言人人田竹英英调升厦厦门灿坤坤董事会会秘书。在在20002年的的股东大大会，通通过了新新一届的的厦门灿灿坤的董董事会人人选，在在7位董事事中，两两大家族族成员只只保留了了蔡渊松松一人，这这也是董董事会中中唯一的的股东成成员，另另外四人人均是职职业经理理人，同同时新增增了两位位独立董董事。在在灿坤的的这次高高层主管管大变动动，主要要是因应应企业营营运急速速成长所所采取的的必要措措施，但但创办人人主动将将经营大大权授予予专业经经理人士士，这在

33、在台湾大大企业中中尚不多多见。到到目前为为止，吴吴氏、蔡蔡氏家族族中，只只有吴灿灿坤一人人在集团团中任职职。“让出总总经理一一职只是是第一步步。”吴灿坤坤称，他他本人今今年内将将辞掉包包括厦门门灿坤董董事长在在内的一一切职务务，退居居二线，由由专业经经理人接接棒，实实现所有有权与经经营权的的分开，彻彻底摆脱脱家族经经营的色色彩。灿灿坤对经经营班子子的此番番调整，表表明对提提高企业业经营利利润有很很高的期期许，不不仅有账账面上每每月营收收及获利利的静态态性经营营指针，更更需规划划灿坤长长期的获获利、规规避投资资风险等等动态经经营指针针。灿坤坤于20002年年7月在漳漳州开土土动工了了计划用用地一

34、百百六十万万平方米米的漳州州灿坤工工业园，计计划在五五年内投投资六亿亿美元，园园内主营营小家电电产品生生产，旨旨在扩大大规模，降降低生产产成本，提提高竞争争优势。预预计到220077年，园园区产值值达七亿亿美元，员员工三万万人。这这对专业业经理人人的经营营管理提提出了更更高的要要求。吴吴灿坤称称：“今后将将由董事事会监督督专业经经理人的的绩效，并并由股东东大会监监督董事事会。灿灿坤有赖赖专业经经理人来来创造爆爆发性利利润。”3、独特的的幕僚长长制度 垂直直架构与与集权式式管理，与与分权式式管理各各有长短短，灿坤坤有一些些机制避避免垂直直集权体体制所带带来的负负面效应应，幕僚僚长制度度就是一一项

35、有趣趣的创新新，虽然然这个职职位本意意并非如如此，甚甚至不是是专为此此设立，但但在客观观上在此此方面发发挥了一一定作用用，或者者说具有有减缓垂垂直集权权体制负负效应的的功能倾倾向，至至少具有有未来发发挥此趋趋势的功功能潜力力与前景景。 “幕僚”一词源源于日本本，意思思是谋士士，幕后后出谋划划策的人人。在现现代企业业当中，即即使是华华商企业业当中，恐恐怕也是是独一无无二的。1990 年，厦门灿坤聘请了先前在海关任职的朱成德为幕僚长。当初的目的只是为了通过幕僚长的社会关系拓展灿坤与外界政府部门的联系，且幕僚长还负责一些建厂初期的烦杂工作，比如，构建MIS（管理信息系统）、制度架构的创建等。但是经过

36、了十多年，幕僚长的职位依然。在这样一个视工作和效率至上的企业当中，这绝对不是人情的因素可以决定的，而是因为它的确是一个行之有效的制度，而且远远超越了当初设立的初衷。 幕幕僚长严严格说来来并不是是一个行行政级别别，大体体没有实实权，但但由于他他有最高高层作后后盾，对对下级员员工的言言行有着着同样的的约束力力，但又又具有其其缓冲性性。因此此，下级级员工执执行幕僚僚长的指指令，并并不与职职位升迁迁、薪酬酬增加直直接相关关，因此此可以在在一定程程度上避避免短期期行为、短短视行为为。由于幕僚长长并不是是真正的的上级，各各个员工工就会敢敢于把不不同的意意见、想想法向他他有所反反映，而而不用太太顾及上上下级

37、的的关系，以以此幕僚僚长成为为了灿坤坤当中高高层与中中低层经经理人之之间沟通通的一座座桥，特特别是台台干与大大陆员工工之间的的协调。在在厦门灿灿坤这个个台资企企业中，大大陆与台台湾员工工共存，文文化、管管理理念念的冲突突在所难难免。这这时，幕幕僚长作作为大陆陆一方的的高级管管理者，又又充当了了调节者者的角色色，一方方面，维维护大陆陆员工的的利益，调调动他们们的工作作热情，另另一方面面，又切切实有效效地阻止止了双方方的尖锐锐冲突，维维护了企企业的共共同利益益，也有有利于两两种文化化间的相相互沟通通与交流流。作为为厦门灿灿坤总经经理的左左膀右臂臂，由于于其特殊殊的位置置，使得得他成为为了沟通通高层

38、管管理者与与中层管管理者，大大陆干部部与台湾湾干部的的一座桥桥梁，缓缓冲了他他们之间间的矛盾盾冲突，更更有助于于两种文文化的沟沟通。除了协调性性、缓冲冲性之外外，幕僚僚长的特特殊角色色还应该该能够成成为企业业清流派派。他类类似于不不管部部部长，由由于没有有直接的的行政责责任与等等级隶属属关系，他他在琐事事缠身、终终日忙碌碌的管理理者中，应应该能够够相对冷冷静，对对企业发发展战略略与管理理事务能能够指陈陈利弊，甚甚至与最最高层决决策者和和而不同同。如果果是这样样，那么么与西方方企业所所出现的的一种新新现象相相吻合，那那就是聘聘用具有有参谋性性、顾问问性的专专业人士士，与管管理者关关系相对对松散，

39、在在企业中中具有相相对独立立性，其其弹性与与润滑作作用，其其独立与与协调作作用，在在一定程程度上可可以减缓缓垂直等等级架构构造成的的官僚作作风。三、核心竞竞争力分分析小家电制造造，进入入门槛低低。小家家电研发发，技术术突破空空间已很很小。因因此，作作为一个个成熟产产业，世世界小家家电产业业的竞争争非常激激烈，不不仅存在在具有强强大品牌牌的小家家电跨国国巨头，而而且潜在在的竞争争对手也也可能伺伺机崛起起，大陆陆沿海不不少地区区就出现现了小家家电制造造厂，它它们通过过仿造生生产进入入该行业业。由此此，如何何锻造核核心竞争争力，在在激烈的的竞争中中立于不不败之地地，成为为灿坤人人不遗余余力的追追求。

40、灿坤小家电电今日的的辉煌，从从一个生生产电熨熨斗底盘盘的小加加工厂到到今天有有着雄厚厚生产能能力的“世界工工厂”，源于于成功地地塑造了了其独特特的核心心竞争能能力成本领领先和差差异化。依靠成本领领先，灿灿坤集团团以价格格竞争力力取胜；通过产产品差异异化，灿灿坤密切切注视世世界各地地市场的的特色与与消费者者需求的的变化，灿灿坤致力力于占领领市场前前沿，并并引领需需求走向向。同时时，紧紧紧围绕核核心竞争争力，灿灿坤集团团实行集集权化的的纵向一一体管理理，通过过全球范范围的集集团整体体联动，以以系列家家电产品品的相关关多元化化战略，灿灿坤集团团全方位位力求降降低成本本，强化化规模优优势。成本领先如果

41、一个企企业提供供标准质质量的产产品和服服务，而而成本又又明显低低于行业业平均值值，那么么无疑地地，这个个企业会会获得较较高的利利润。见见下图： 1 2 33平均价格 利润润 利润 利利润 成成本 成本本 成本本 1是一般参参与者，2是成本领先者，3是差异化兼成本领先者灿坤进行成成本领先先策略的的方式有有： 1）垂垂直整合合生产灿坤在世界界各地的的子公司司，都只只负责实实现整体体运作流流程中最最具效益益的一环环，而且且这种高高效益是是通过全全球范围围的集团团内部整整合，以以产业分分工的全全球化操操作来实实现的。这这使得灿灿坤的集集团垂直直整合实实际上是是充分利利用经济济全球化化，使世世界范围围内

42、的比比较优势势集于一一身。垂垂直整合合度高，能能有效实实现成本本控制，而而且是具具有全球球竞争力力的成本本控制。灿坤的产品品从最小小的零部部件起都都是自己己来生产产，各个个生产环环节整合合到一起起，产品品的自制制率极高高，955%的生生产与装装配在公公司一体体化完成成。即将将迁往的的漳州园园区也是是为了更更好的发发挥垂直直整合生生产的效效应，避避免很多多中间环环节的成成本浪费费。扩大规模效效应。垂直整合是是内部的的规模效效应，那那么要取取得外部部的规模模效应，就就要扩大大生产规规模。销销售量是是实现低低成本的的一个重重要的先先决条件件。力争争获得并并保持较较大的市市场份额额，才能能发挥规规模效

43、应应。灿坤坤正是向向着这个个目标努努力。目目前是全全球最大大的煎烤烤器生产产基地，全全球最大大的电熨熨斗生产产基地，咖咖啡壶销销量仅次次于菲利利普。220011年，累累计生产产煎烤器器17000万台台，电熨熨斗10000万万台，咖咖啡壶3300万万台。作作为全球球最大的的煎烤器器与电熨熨斗生产产基地，厦厦门灿坤坤拥有员员工1005000名，499条装配配生产线线，20001年年累计生生产各种种产品共共30000万台台，营业业额高达达2.77亿美元元，有效效的发挥挥了规模模优势，以以强大的的制造能能力甩开开了竞争争对手。通过培训，快快速移动动经验曲曲线实践证明，反反复做同同一件事事，从生生疏到熟

44、熟练可以以发现更更有效的的生产方方法，更更有可能能提高生生产效率率，降低低生产成成本，这这就是经经验曲线线的效应应。灿坤通过教教育培训训基层岗岗位员工工和管理理干部，加加速他们们对工作作的熟悉悉程度，就就可以移移动经验验曲线，从从而实现现成本领领先。 全全厂推动动Cosst-ddownn活动，从从采购生产管理全全方位降降低成本本。灿坤坤在全厂厂推动CCosttdowwn活动动，从采采购生产管理全全方位降降低成本本，确立立了“在合理理的成本本上，生生产出市市场接受受、客户户欢迎的的产品”的经营营方针。厦厦门灿坤坤充分发发挥全厂厂的技术术力量，落落实技术术改造鼓鼓励措施施，积极极推进新新工艺技技术

45、改良良。灿坤坤为了鼓鼓励员工工提出一一些能够够改善工工作状况况，提高高效率降降低成本本的“改善提提案”，规定定提案一一旦被公公司采纳纳，则会会给予奖奖金及其其它方式式的奖励励。因此此，仅灿灿坤下属属的铝加加工厂220011年所实实施的“改善提提案”就达80000多多份。220011年，厦厦门灿坤坤所实施施的重大大技术改改造项目目达到334项，节节约成本本近10000万万元。 低成成本是如如何造成成竞争优优势的呢呢？当买买方对价价格有要要求时，低低成本者者会赢得得竞争，产产生的利利润可进进行再投投入，以以提高产产品质量量，与此此同时价价格仍旧旧保持同同行业平平均水平平。所以以，并不不是低成成本带

46、来来竞争优优势，而而是低成成本带来来的一系系列后效效增强了了竞争实实力。同同时，成成本领先先存在一一些问题题，1）.过分强强调效率率会导致致企业失失去与顾顾客需求求变化的的联系，在在此方面面，灿坤坤通过其其另一本本业“世界通通路”得以弥弥补。22）.许多形形成低成成本的方方法是容容易仿效效的，一一旦出现现具有更更高利润润、更低低固定成成本的竞竞争对手手将是一一个更大大的威胁胁。低价格是新新兴企业业进入小小家电的的重要算算途径，灿灿坤通过过不遗力力地降低低成本，实实际等于于抬高了了该行业业的进入入门槛。灿灿坤的规规模优势势与重直直整合效效应，是是一般新新兴企业业难以模模仿的。因因此，仅仅此还不不

47、够，灿灿坤通过过“差异化化”来强固固其核心心竞争力力。差异化差异化成功功的关键键是，对对于顾客客来说，产产品在某某些方面面是唯一一的、有有价值的的。即使使价格高高些，顾顾客也会会为这些些特点付付款；如如果同时时还有成成本控制制的话，就就会获得得更高的的利润。如如上面的的图标。典典型的例例子是灿灿坤针对对美国市市场设计计的倾斜斜式牛排排机，减减少高脂脂肪的摄摄入，热热销美国国近5000万台台，成为为全美十十年来最最畅销的的家庭用用品。当当年，即即在美国国市场上上达到880%的的垄断。这这是典型型的差异异化策略略取胜的的例子。灿坤是通过过不断创创新来实实现差异异化的，通通过强大大的研发发来扩大大差

48、异化化。灿坤坤现在拥拥有5000名集集团研发发人员，不不惜高薪薪聘请国国外著名名设计师师，研发发经费占占年营业业额的55%以上上。同时时，厦门门灿坤扩扩建了一一支2000人规规模的技技术中心心，继续续巩固和和扩大在在产品研研发上的的领先优优势。 灿灿坤通过过集团的的“世界通通路”，密切切关注消消费者需需求的变变化，引引领产品品市场。特特别注重重结合世世界各主主要市场场的消费费特点、饮饮食习惯惯以及地地域文化化特征，通通过协同同集团个个海外研研发机构构和专业业设计人人才，共共同完成成最贴近近市场的的新产品品的开发发设计。灿灿坤每年年重金投投入5%的年营营业额作作为研发发经费，2001年新产品带来

49、的经济效益约占全年度营业收入的30%。2002年，灿坤准备大提速，开发246种新产品，其中近100种投放内地市场。通过不断的研发创新，灿坤以产品差异化创造了其核心竞争力。 快速应对客客户的反反应，只只要有990%的的把握就就推出产产品。与与此相对对照，日日本公司司往往把把新产品品琢磨得得很透，才才推向市市场，这这面对变变幻莫测测的消费费者市场场，应对对嫌慢。开开发新产产品的速速度相当当快。220011年，灿灿坤共推推出1008个新新产品，平平均每两两个工作作日开发发出一个个新产品品，如此此快的产产品上市市周期和和开发速速度，令令小家电电同行业业竞争对对手望尘尘莫及。2002年预计再推出242种

50、新产品。3、一切服服从于核核心竞争争力灿坤集团的的纵向一一体化组组织结构构与集权权化管理理，是服服务于其其核心竞竞争力取取向的，是是为了通通过集团团内运作作最大限限度地降降低成本本。955%的主主要配件件都由本本集团内内提供，通通过组织织内富有有效率的的指令与与行政配配置来替替代市场场，降低低交易成成本，这这种模式式已经不不是企业业经营主主流和趋趋势，但但在灿坤坤目前是是行之有有限的，或或者说适适合中国国小家电电制造的的行业特特征。小小家电产产业制造造在中国国起步相相对较晚晚，灿坤坤独得先先机；与与之相关关的零部部件的配配套生产产厂家有有限，也也使灿坤坤乐于“自给自自足”。但是是，小家家电产业

51、业进入门门槛低，在在可预见见的将来来，大陆陆制造厂厂商与配配套生产产厂家将将会增加加，届时时，灿坤坤面临的的竞争将将加剧，其其现有核核心竞争争力及与与之相配配的组织织结构也也会面临临挑战。为了服务于于提高核核心竞争争力，厦厦门灿坤坤将品保保环节与与生产密密切结合合起来。无无论是成成本领先先优势还还是差异异化都必必须保证证产品的的高质量量，否则则就不得得不降价价处理，那那么一切切努力获获得的竞竞争力都都白费了了。灿坤坤高度重重视品保保环节，提提出仅靠靠抽样检检验是达达不到控控制品质质的目的的的。因因为此时时一批产产品已经经生产出出来，缺缺陷是无无法改变变的，而而且浪费费了物力力。因此此，灿坤坤提

52、出将将品保纳纳入生产产环节，在在生产车车间执行行PQCC（Proocesss qquallityy coontrrol）和和FQCC（Finnal quaalitty cconttroll）制度度。前者者是由各各个事业业部车间间来自己己管理，后后者是由由公司的的品保部部门来管管理。有有效地提提高了灿灿坤产品品的质量量水平。4、核心竞竞争力与与多元化化扩张在发展战略略方面，灿灿坤巩固固核心产产业，收收缩扩张张战线。灿灿坤集团团在高速速成长期期间，经经营战略略曾一度度膨胀，从从相关多多元化走走向非相相关多元元化。它它曾经试试图走出出小家电电领域，发发展微波波炉制造造。在119900年代后后期新经经

53、济膨胀胀的诱惑惑下，灿灿坤也像像许多企企业一样样，卷入入IT业的的浪潮之之中。微微波炉与与IT业的的冒险冲冲击均告告失败，吴吴灿坤急急流引退退，迅速速回归其其核心产产业，退退出非核核心产业业，如亏亏损的灿灿坤科技技公司，全全力发挥挥自身的的集中优优势。 如何寻寻求适当当的成长长途径，结结合企业业情况，适适时、适适度、适适向地拓拓展业务务，是企企业越来来越值得得深思的的问题。在竞争激烈的市场环境下，企业是实行专业化还是多元化，是实行相关多角化还是非相关多角化，在企业发展周期的什么阶段实行，都应把是否有利于培养或增强企业核心竞争力作为根本。集中有限的资源，重视&，鼓励创新，培养长期有效的核心能力，

54、为长期的竞争做准备。在建立核心竞争力的基础上，再向与核心优势相关的行业发展，实行低度多角化经营。许多企业在不适当的时机展开多元化经营，尤其是在高速成长阶段四处扩张，急剧膨胀，或者选择了不合适的行业进行多元化扩张，结果连同整个集团都陷入多元化的泥淖之中。灿坤集团在这方面也走了弯路，所幸能够及时改弦更张，确定了锻造核心竞争力的基本方向，和与此紧密相关的发展战略。 大大企业与与小企业业本质的的区别在在于小企企业经营营的是具具体的产产品和项项目，而而大企业业经营的的是整个个行业和和市场。灿灿坤集团团属于后后者。任何具体体的产品品和项目目的生命命周期都都是有终终结的。任任何具体体的产品品和项目目经过创创

55、新、普普及、成成熟之后后都会转转入衰退退，最后后退出市市场。但但一个行行业却不不是如此此。一个个行业之之所以存存在，不不是因为为它能供供应某些些具体产产品，而而是因为为它能满满足特定定的需要要，满足足需要的的方法则则变化多多样，技技术变革革、时尚尚转换、社社会变迁迁都会引引起特定定产品的的更新换换代。因因此，从从本质上上讲，有有成熟产产品，无无成熟行行业。绝绝对成熟熟、以至至毫无新新机会的的市场并并不存在在。如果果说，小小企业因因为缺乏乏促进产产品创新新、升级级换代的的资金与与技术实实力，可可以借助助于“船小好好掉头”，四面面出击，追追求短期期内获取取超额利利润的市市场机会会，那么么大企业业因

56、组织织庞大，结结构复杂杂，大企企业的经经营特征征应该是是不轻易易进入新新行业，但但一旦进进入，就就要长期期经营这这一行业业。因此此，大企企业在选选择投资资领域时时，不仅仅仅着眼眼于项目目的短期期利润，而而要考虑虑更多的的长远因因素。企业要想想经营行行业，在在一个市市场领域域中保持持长期的的竞争优优势，就就不能靠靠一种或或少数几几种赢利利产品，而而要凭借借企业雄雄厚的资资金实力力和技术术储备，在在经营范范围上涵涵盖一个个行业中中的多数数产品线线。只有有这样才才能发挥挥大企业业在规模模经济和和范围经经济上的的巨大潜潜能。要要想在经经营范围围上覆盖盖一个行行业中的的多数产产品线，企企业必须须有卓越越

57、的技术术创新能能力和精精良的营营销组织织能力，这这是大企企业竞争争优势的的重要源源泉。企企业要获获得持久久稳定的的优势，就就必须注注重核心心能力的的培养，改改变原有有只追求求财务利利润的非非相关多多元化经经营战略略。大集集团要经经营的是是行业，通通过对技技术创新新能力与与营销能能力的培培养，不不断获取取在一个个行业中中经营的的优势，获获得持续续稳定的的利润与与财富。四、财务状状态与特特征公司的财务务状态，即即资金来来源与运运用的情情况是衡衡量一个个企业当当前是否否运转良良好，以以及在今今后能否否有更大大作为的的主要依依据。因因为没有有良好的的财务运运转，出出现资金金需求问问题，则则无法促促进企

58、业业的正常常发展，甚甚至会使使企业陷陷入危机机和破产产；出现现资金运运用低效效率的问问题，则则会降低低企业的的潜在竞竞争能力力，不能能实现目目标收益益、进一一步影响响今后的的发展。灿坤从一个个只有八八十多人人，营业业额600万美元元的小厂厂发展到到今天员员工近万万人，营营业额达达到3亿美元元的跨国国企业，它它的财务务情况良良好性可可以分以以下几个个方面体体现：财会制度厦门灿坤的的财务由由两个独独立的部部门负责责：会计计部和财财务部。会会计部负负责帐目目，财务务部隶属属于总经经理室，负负责资金金调配，并并受控于于集团总总部的资资源管理理处。独独立的财财务及会会计部门门和独立立完整的的会计体体系和

59、财财务管理理制度，避避免了财财务欺诈诈行为的的发生，也也便于及及时发现现问题，解解决问题题。上市融资，解解决主要要资金需需求厦门灿坤十十几年的的发展，也也得益于于它的成成功上市市，筹得得了扩大大发展的的宝贵资资金。灿灿坤成立立后，资资金匮乏乏一直是是巨大的的路障。在在厦门建建厂初期期，盈利利远远不不敷使用用。到119922年，急急需资金金建立一一个50000平平方米的的厂房以以应付订订单。而而对于台台资企业业来说，向向大陆的的银行贷贷款十分分艰难，而而此时正正值大陆陆正在寻寻找一家家外资上上市的“试点企企业”，于是是经过66个月的的日夜奋奋战，终终于在119933年6月1日，闽闽灿坤在在B股在

60、深深圳交易易所挂牌牌上市，发发行价44.788元港币币，募集集资金达达新台币币7亿元。由由此公司司得到了了下一步步跳跃式式发展的的启动资资金。（值值得注意意的是，当当时大陆陆的上市市条款当当中还没没有“企业必必须连续续三年盈盈利”的条款款，灿坤坤是以一一家亏损损企业的的身份上上市发行行的，这这在国内内主板市市场是前前无古人人后无来来者的。）大陆上市公公司，是是一种稀稀缺资源源，不仅仅获得了了筹募资资金的渠渠道，而而且获得得一种颇颇具含金金量的资资格。就就此而言言，厦门门灿坤可可以说获获得天赐赐良机，在在台资企企业中是是独一无无二的，因因此也不不具备代代表性。2000年年，灿坤坤实施了了上市77