啤酒行业岗位绩效考核方案

1、中国管理资源网：www.QG .海量管理资料免费下载Video.QG免费培训视频，在线观看！PAGE 第47页 共41页 中国管理资源网：www.QG .海量管理资料免费下载Video.QG免费培训视频，在线观看！中国管理资源网：www.QG .海量管理资料免费下载Video.QG免费培训视频，在线观看！中国管理资源网：www.QG .海量管理资料免费下载Video.QG免费培训视频，在线观看！啤酒有限公司岗位绩效考核方案名目 TOC o 1-6 f h z t 标题 3,3 HYPERLINK l _Toc82786701 第一章 总则 PAGEREF _Toc82786701 h 1 HY

2、PERLINK l _Toc82786702 第二章 考核组织管理 PAGEREF _Toc82786702 h 2 HYPERLINK l _Toc82786703 第三章 考核方法 PAGEREF _Toc82786703 h 4 HYPERLINK l _Toc82786704 第四章 月度考核操作 PAGEREF _Toc82786704 h 8 HYPERLINK l _Toc82786705 第五章 年度考核操作 PAGEREF _Toc82786705 h 14 HYPERLINK l _Toc82786706 第七章 申诉及其处理 PAGEREF _Toc82786706 h

3、17 HYPERLINK l _Toc82786707 第八章 附则 PAGEREF _Toc82786707 h 18 HYPERLINK l _Toc82786708 附件一 管理绩效指标评分标准表 PAGEREF _Toc82786708 h 19 HYPERLINK l _Toc82786709 附件二 员工看法指标评分标准表 PAGEREF _Toc82786709 h 20 HYPERLINK l _Toc82786710 附件三 员工力量指标评分标准表 PAGEREF _Toc82786710 h 21 HYPERLINK l _Toc82786711 附件四 绩效改进方案书 P

4、AGEREF _Toc82786711 h 28 HYPERLINK l _Toc82786712 附件五 考核申诉流程及表格 PAGEREF _Toc82786712 h 29 HYPERLINK l _Toc82786713 附件六 月度考核表单 PAGEREF _Toc82786713 h 30第一章 总则为了促进啤酒有限公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的主动性和制造性，提高公司整体经营业绩，特制定烟台啤酒朝日有限公司绩效考核管理制度（以下简称“考核制度” ）。适用范围本考核制度适用于烟台啤酒朝日有限公司上自总经理，下至市场销售人员、

5、工厂生产人员在内的全部人员。考核目的基于将来，持续改进。考核的核心目的在于不断地引导员工持续地改进将来的工作；（二）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价值，合理安排价值，从而驱动员工主动制造价值，形成良性循环；（三）通过客观评价员工的工作绩效、看法和力量，帮助员工提升自身工作水平和力量，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（四）通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作精神。考核原则（一）与公司战略目标相匹配的原则；（二）以提高员工绩效为导向的原则；（三）定性与定量考核相结合的原则；（四）多角度综合考核的原则；（五）公正、公正、公开的

6、原则。考核结果的的分级（一）考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级；（二）月度考核结果挺直影响本月度的绩效奖金，间接影响年度考核结果；年度考核结果主要作为工资等级升降、年度绩效奖金发放等的依据。考核用途考核结果的用途主要有以下几个方面：（一）薪酬安排；（二）职务晋升；（三）岗位调动；（四）员工培训。第二章 考核组织管理考核组织公司考核体系中包括公司总经理办公会、公司高级职员、人力资源部、企管信息部、销售管理部绩效考核员、工厂行政办公室绩效考核员、各部门第一负责人、各部门副职、有下属员工的经理及主任、有下属员工的主管及班长。总经理办公会的职责总经理办公会是公司考核的最高决策机构，主要担

7、当以下职责：（一）考核管理制度及相关制度制定、修订的审批；（二）挺直受理中层管理人员的考核申诉；（三）最终处理一般员工的考核申诉；（四）最终考核结果的审定；（五）最终综合权衡调整整体考核结果；（六）履行其他与考核相关的、应由总经理办公会履行的职责。人力资源部的职责公司人力资源部作为公司岗位考核工作的具体组织与执行机构，担当以下职责：（一）负责拟订公司的岗位绩效考核管理制度；（二）负责定时启动月度、年度绩效考核工作，派发各级各类绩效考核表单；（三）负责按规定对被考核对象进行考核；（四）负责汇总统计考核评分结果、作出考核打算草案并撰写公司绩效考核报告；（五）负责对各部门的考核过程进行监督与检查，对

8、考核过程中不规范行为进行订正、指导与惩罚；（六）调整、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（七）对各部门的月度、年度考核工作状况进行通报；（八）依据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训方案，并组织实施；（九）建立员工考核档案，作为绩效奖金和年度绩效奖金发放、岗位工资档级调整、职务升降、岗位调动等的依据；（十）对各部门进行各项考核工作的培训与指导，帮助建立各岗位考核标准；（十一）收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以修订和完善公司的绩效考核管理制度；（十二）履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。企管信息部的职责公司企管信息部作为公司13个一级部门（综合办公室、企

9、管信息部、人力资源部、财务部、生产部、技术中心、政工部、市场部、销售管理部、渠道拓展部、营销服务部、一厂、二厂）考核工作的具体组织与执行机构，担当以下职责：（一）负责制定、修订公司一级部门的绩效考核制度，并确定其绩效考核指标体系；（二）负责下达部门工作方案，并对各部门工作的完成状况进行考核；（三）在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更和管理；（五）负责对各部门的工作绩效进行考核评分；（六）负责履行其他与考核相关的职责。销售管理部绩效考核员、工厂行政办公室绩效考核员的职责负责定时启动月度、年度绩效考核工作，派发各级各类绩效考核表单；负责按规定对被考核对象进行考核；汇总销售管理部、工厂各部门

10、统计考核评分结果，上报公司人力资源部； 对销售管理部、工厂内部各单位的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行订正、指导，严峻问题通报公司人力资源部；收集销售管理部、工厂内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，上报公司人力资源部；履行其他与考核相关的职责。部门第一负责人的职责（一）负责与挺直下属员工共同制定工作任务方案并确定任务的指标值和考核标准；（二）负责对挺直下属员工的工作任务方案的完成状况进行考核评分；（三）负责汇总统计本部门员工的考核评分；（四）负责向挺直下属员工反馈考核结果并与其进行绩效面谈，指导员工制订工作改进方案；（五）负责协作人力资源部协调、处理本部门员工的

11、考核申诉；（六）负责本部门考核工作的具体组织及监督管理；负责对本部门考核工作中不规范行为进行订正和惩罚；负责履行其他与考核相关的、应当由部门第一负责人履行的职责。各部门副职、有下属员工的经理及主任、有下属员工的主管及班长的职责（一）负责与挺直下属员工共同制定工作任务方案并确定任务的指标值和考核标准；（二）负责对挺直下属员工的工作任务方案的完成状况进行考核评分；（三）负责向挺直下属员工反馈考核结果并与其进行绩效面谈，指导员工制订改进方案；第三章 考核方法绩效考核的基本方法（一）期初确立绩效目标，包括绩效(任务绩效、管理绩效和周边绩效)、看法、力量：期初，负有考核责任的挺直上级与被考核人共同确定业

12、绩目标任务绩效 关键业绩指标（KPI：为重要工作设置的可量化的重要指标）、工作目标设定（GS：为重要工作设置的无法量化的重要指标）和临时任务（TI：重要的阶段性工作的重要指标和重要的临时性工作的重要指标）、管理绩效和周边绩效，作为工作指导和考核依据。期中若消失工作任务重大调整，双方应就业绩目标等内容作出相应调整。期末考评业绩效果：期末，负有考核责任的挺直上级对被考核人的工作任务的完成状况进行考核，评价打分并填写相应考核表和考核统计表，按要求签字确认后报人力资源部，工厂和销售管理部由绩效考核岗统一收取后报人力资源部。统计汇总： 人力资源部收集、审核各考核结果后进行统计汇总，形成公司月度考核报告，

13、报公司总经理办公会审批，确定最终考核结果。绩效考核反馈：月度考核完毕后，挺直上级将考核结果通过绩效面谈反馈给被考核人，指出被考核人的成果与不足，填写下级的绩效改进方案表，给下级提出绩效改进指导意见。岗位考核的周期和考核时间考核分为月度考核和年度考核。除高级职员外的全部岗位都进行月度考核，全部岗位都进行年度考核。（一）月度考核须于次月的第八个工作日下班前完成。其中，公司高级职员对13个一级部门部门长的岗位考核须于次月的第五个工作日下班前完成；公司13个一级部门内全部岗位的月度考核须于次月的第五个工作日下班前完成。（二）全部岗位的年度考核须于次年第一月的第十五日前完成。其中，公司高级职员对13个一

14、级部门部门长的岗位考核须于次年第一月的第十个工作日下班前完成；公司13个一级部门内全部岗位的月度考核须于次年第一月的第十个工作日下班前完成。岗位考核维度考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，岗位考核包括绩效（包括任务绩效、管理绩效和周边绩效）、看法、力量三个方面。每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期接受不同的考核指标。（一）绩效考核：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效是指本职工作任务完成的结果。（1）任务绩效：每个岗位所担当的对应于岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指标分析为关键业绩指标（KPI：为重要工作设置的可量化的重要指标）、工作目标设定（G

15、S：为重要工作设置的无法量化的重要指标）和临时任务（TI：重要的阶段性工作的重要指标和重要的临时性工作的重要指标），其中KPI和GS指标具体参见烟台啤酒朝日有限公司岗位任务绩效考核指标库。（2）管理绩效：体现管理人员对下属的管理和工作指导的绩效，具体内容详见HYPERLINK l _附件一_管理绩效考核指标评定表附件一：管理绩效指标评分标准表。（二）看法考核：指被考核人员对待工作的看法和工作作风，从主动性、协作性、责任心和纪律性等方面考评，具体内容详见HYPERLINK l _附件四_员工看法考核指标评定表附件二：员工看法指标评分标准表。（三）力量考核：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊

16、力量和岗位所需要的素养力量。不同考核对象、考核主体，力量考核指标不同。力量考核内容详见HYPERLINK l _附件五_员工力量考核指标评定表附件三：员工力量指标评分标准表。关键业绩指标（KPI：为重要工作设置的可量化的重要指标）（一）KPI制定的要求（1）制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。（2）KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向相全都的关系。（3）在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本掌握的原则下，制定合理的KPI指标。对需要追加的资源必需明确其来源和需要协作的部门或个人。（4）KPI的制订与过程

17、调整，均需按规定进行审批。（二）各级KPI制订过程公司的KPI分为公司级、部门级和岗位级三个层级。各层级的KPI制订过程如下：（1）公司级KPI：由公司总经理办公会依据公司的总体发展战略予以制订。（2）部门级KPI：部门级KPI来源于公司级KPI，是公司级KPI指标在部门的具体体现和实施，但并非每个部门都有KPI。（3）岗位KPI：各职位人员依据部门KPI进一步分解，确定岗位的KPI，但并非每个岗位都有KPI。（三）KPI评价标准（1）KPI评价标准是指可对KPI的完成状态进行测量，通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。（2）KPI评价标准主要从时间（效率）、数量、质量和成本

18、四个方面来制定。工作目标设定（GS：为重要工作设置的无法量化的重要指标）（一）工作目标完成效果评价，是由挺直上级与员工共同协商确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由挺直上级依据所设定的目标进行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，帮助性，难以量化的关键工作任务完成状况的考核方法。（二）工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确生疏，从而越发全面反映员工的工作表现。（三）工作目标设定是为了通过过程掌握，确保KPI指标的顺当实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生转变时，将做出相应调整，考核

19、的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。临时任务完成指标（TI：重要的阶段性工作的重要指标和重要的临时性工作的重要指标）（一）临时任务完成效果评价，是由挺直上级与员工共同协商确定员工在考核期内应完成的临时工作及其效果，考核期结束由挺直上级依据所设定的目标进行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对短期的，阶段性的，临时的，打破工作方案和进度，甚至额外提高工作量的任务完成状况的考核方法。（二）临时任务完成指标主要用于弥补年度分解的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位临时工作有明确生疏，从而越发全面反映员工的工作表现。（三）工作目标设定是为了通过加强过程掌握，确保KP

20、I指标的顺当实现。在每月度，依据当月工作任务重心的转变，作出相应调整。任务绩效指标的建立流程（一）公司KPI指标和GS指标的建立每年会计年度结束前，总经理办公会依据公司下年度经营战略目标和部门职责组织建立公司级的KPI指标库和GS指标库，作为公司总经理下年度工作的目标。（二）岗位KPI指标和GS指标的建立（1）考核启动前，挺直上级依据公司经营方案、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作方案。（2）将工作方案和目标转化为考核指标，从岗位任务绩效指标库中选取，依据实际状况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后

21、实施。（3）工作方案和考核指标的更改需经被考核人及其挺直上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。（三）岗位TI指标的建立（1）考核启动前，挺直上级依据本月度部门工作方案、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期临时工作的工作目标和临时工作的工作方案。（2）将工作方案和目标转化为考核指标，依据实际状况，确定考核指标、计分方法、分数上限、数据来源等，报上一级主管领导审批后实施。（四）选择KPI的留意事项与原则（1）确定KPI应以岗位职务说明书为基础，具体了解该岗位工作内容并找出主要工作。（2）在能够反映被考评人的全部评价指标中，选择最重要的3-6个最能反映出

22、被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。（3）选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。任务绩效指标设立的要求（一）可控性：指标必需是考核对象能影响或转变的；（二）重要性：指标项不宜过多，留意于对公司业绩有挺直影响的关键指标；（三）业绩的挺直体现：指标能挺直反映员工业绩，员工很清晰该怎样努力完成该项指标；（四）衡量性：指标能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能地量化；（五）全都性：各层次目标应保持全都，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。考核指标的权重权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指标对整个绩效的贡献大小

23、打算，而非工作量大小打算。考核记录考核期初，挺直上级向被考核人说明其考核内容、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核内容和指标充分了解，建立考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以便于考核申诉的处理。考核评分（一）任务绩效指标评分依据被考核人该项指标实际完成状况，参照考核指标评分说明评定。（二）通过加权计算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得分，得到被考核人的综合得分。（三）考核评分按考核制度的要求对应考核系数，考核系数与绩效奖金、年终绩效奖金等挺直挂钩，具体内容详见烟台啤酒朝日有限公司薪酬管理制度。制定员工绩效改进方案月度考核完

24、毕后，由上级填写挺直下级的绩效改进方案表，提出下级的绩效改进意见，见HYPERLINK l _附件六_绩效改进方案书附件四：绩效改进方案书。并由上级跟踪被考核人改进方案的实行状况。第四章 月度考核操作月度考核范围：除公司高级职员以外的全部人员。月度考核维度、主体及权重表4-1 公司月度考核维度、主体及权重关系表考核对象考核维度考核主体考核权重公司职能一级部门正职管理绩效上级、上级、同级10%工作看法挺直上级5%一级部门副职任务绩效挺直上级85%管理绩效上级、上级、同级10%工作看法挺直上级5%主管任务绩效挺直上级90%管理绩效上级、上级、同级5%工作看法挺直上级5%职能人员技术人员任务绩效挺直

25、上级70%工作看法30%销售管理部一级部门副职任务绩效挺直上级85%管理绩效上级、上级、同级10%工作看法挺直上级5%二级部门正职管理绩效上级、上级、同级10%工作看法挺直上级5%二级部门副职任务绩效挺直上级85%管理绩效上级、上级、同级10%工作看法挺直上级5%主管任务绩效挺直上级90%管理绩效上级、上级、同级5%工作看法挺直上级5%各类员任务绩效挺直上级90%工作看法10%生产工厂工厂副厂长任务绩效挺直上级85%管理绩效上级、上级、同级10%工作看法挺直上级5%二级部门正职管理绩效上级、上级、同级10%工作看法挺直上级5%二级部门副职任务绩效挺直上级85%管理绩效上级、上级、同级10%周边

26、绩效相关同级5%职能人员技术人员任务绩效挺直上级70%工作看法30%班长任务绩效挺直上级90%管理绩效上级、上级、同级5%工作看法挺直上级5%班员任务绩效挺直上级90%工作看法10%月度对部门的考核结果即作为该部门第一负责人的考核结果。月度考核流程（一）启动考核：人力资源部在月度未启动对本月工作的考核，同时确定下月工作方案。（二）确定绩效目标（1）在月度结束前5日以内，挺直上级依据部门工作方案和实际工作要求，就下月度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写月度任务绩效考核表中业绩指标、权重、业绩目标等内容，经双方确认后签字，由挺直上级保管，作为下月度员工个人的考核依据

27、。（2）方案执行过程中，若消失重大方案调整，须重新填写相应的月度任务绩效考核表。企管信息部、部门负责人、被考核人挺直上级须准时把握部门或个人的方案执行状况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三）考核绩效，评价效果每个月度末，各有关部门供应考核期间生产经营、财务等方面的具体数据资料给企管信息部或被考核人的挺直上级。（1）月度任务绩效的考核与统计 = 1 * GB3 一级部门的正职的任务绩效的考核：一级部门的任务绩效考核得分作为一级部门的正职的任务绩效考核得分。 = 2 * GB3 一级部门副职的任务绩效的考核：各部门正职依据月度任务绩效考核表对部门副职进行考核评分，填写月度任务绩效考核表，考

28、核结果报人力资源部。 一级部门职能人员及专业技术人员的任务绩效的考核：各挺直上级依据月度任务绩效考核表对挺直下级进行考核评分，填写月度任务绩效考核表，考核结果报送人力资源部。 工厂副厂长的任务绩效的考核：工厂厂长依据副厂长的月度任务绩效考核表对副厂进步行考核评分，填写月度任务绩效考核表，考核结果送人力资源部。 二级部门正职的任务绩效的考核及统计：二级部门的主管副厂长依据月度任务绩效考核表对二级部门进行考核评分，填写二级部门的月度任务绩效考核表，考核结果送绩效考核员，作为二级部门正职的月度任务绩效考核得分。绩效考核员结合部门正职的管理绩效得分和工作看法得分计算该部门正职的月度考核得分，结合二级部

29、门月度综合得分计算该部门正职的月度考核综合得分，计算结果报人力资源部。计算过程为：月度考核得分=部门任务绩效得分85% + 管理绩效10% + 工作看法5%月度综合得分 = 月度考核得分80% + 部门综合得分20% 二级部门副职的任务绩效的考核及统计：各部门正职依据月度任务绩效考核表对部门副职进行考核评分，填写月度任务绩效考核表，考核结果报送绩效考核员。绩效考核员结合部门副职的管理绩效得分和工作看法得分计算该部门内每一部门副职的月度考核得分，结合二级部门月度综合得分计算部门副职的月度考核综合得分，计算结果报人力资源部。月度考核得分=个人任务绩效得分85% + 管理绩效10% + 工作看法5%

30、月度综合得分 = 月度考核得分80% + 部门综合得分20% 销售管理部职能人员、生产工厂职能人员及专业技术人员的任务绩效的考核及统计：各挺直上级依据月度任务绩效考核表对挺直下级进行考核评分，填写月度任务绩效考核表，考核结果报送绩效考核员。绩效考核员对这部分员工任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理，然后结合工作看法得分计算该部门内每一员工的月度考核得分，再结合二级部门月度综合得分计算该部分员工的月度考核综合得分，计算结果报人力资源部。月度考核得分 = 强制分布个人任务绩效得分70% + 工作看法30%月度综合得分 = 月度考核得分80% + 部门综合得分20% 销售管理部主管和工厂班长的任务

31、绩效的考核及统计：各挺直上级依据月度任务绩效考核表对挺直下级进行考核评分，填写月度任务绩效考核表，考核结果报送绩效考核员。绩效考核员对任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理，然后结合班长的管理绩效得分和工作看法得分计算该部门内每一主管、班长的月度考核得分，再结合二级部门月度综合得分计算主管和班长的月度考核综合得分，计算结果报人力资源部。月度考核得分=强布个人任务得分90% + 管理绩效5% + 工作看法5%月度综合得分 = 月度考核得分80% + 部门综合得分20% 工厂班员的任务绩效的考核及统计：各挺直上级依据月度任务绩效考核表对挺直下级进行考核评分，填写月度任务绩效考核表，考核结果报送绩效

32、考核员。绩效考核员对任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理，然后结合员工的工作看法得分计算该部门内每一班员的月度考核得分，再结合二级部门月度综合得分计算该部门内每一位员工的月度考核综合得分，计算结果报人力资源部。月度考核得分 = 强制分布个人任务绩效得分90% + 工作看法10%月度综合得分 = 月度考核得分80% + 部门综合得分20% （2）管理绩效的考核（暂定只由挺直下级考核上级，适应后再提高上级和同级）管理绩效考核的对象是“挺直上级”，“挺直上级”的最低级别划定为：一级部室的主管级、财务系统的经理级、销售管理部的主管级、生产工厂的班长级。管理绩效考核的主体是“挺直下级”，在工厂内是副厂

33、长（不含副厂长）以下的的全部岗位、其他部门是副部长（含副部长）以下的的全部岗位都负有管理绩效考核责任。评分标准参见附件一：管理绩效考核指标评分标准表，考核时填写月度管理绩效考核表作为考核结果。此考核结果不需要被考核人签字，也不需要部门长审核。在销售管理部和生产工厂由考评人挺直上报绩效管理员，绩效管理员汇总统计结果报人力资源部，在一级部门由考评人挺直上报人力资源部。此项工作要求绩效管理员和人力资源部对考核结果严格保密，同时要求被考核人不得以任何方式查询任何考核人的打分结果。（3）工作看法的考核（暂定只由挺直上级考核，适应后再提高相关上级考核）员工工作看法的月度考核由被考核员工的挺直上级执行，“挺

34、直上级”的最低级别划定为：一级部室的主管级、财务系统的经理级、销售管理部的主管级、生产工厂的班长级，此最低级及以上各级岗位均负有看法考核责任。评分标准参见附件四：员工看法考核指标评分标准表，考核时填写工作看法月度考核表作为考核结果。此考核结果，在销售管理部和生产工厂由“挺直上级”挺直上报绩效管理员，在一级部门由“挺直上级”挺直上报人力资源部，不需要在部门内统计也不需要部门长审核。（四）月度考核结果的汇总、计算、统计（1）月度考核结果的汇总、计算 = 1 * GB3 一级部门正职的月度考核结果计算：人力资源部结合部门正职的月度任务绩效考核表、管理绩效得分和工作看法得分计算该部门正职的月度考核得分

35、，再结合一级部门月度综合得分计算该部门正职的月度考核综合得分。计算过程为：月度考核得分=部门任务绩效得分85% + 管理绩效10% + 工作看法5%月度综合得分 = 个人考核得分80% + 部门综合得分20% = 2 * GB3 一级部门副职的月度考核结果计算：人力资源部结合部门副职的月度任务绩效考核表、管理绩效得分和工作看法得分计算该部门副职的月度考核得分，再结合一级部门月度综合得分计算该部门副职的月度考核综合得分。计算过程为：月度考核得分=个人任务绩效得分85% + 管理绩效10% + 工作看法5%月度综合得分 = 个人考核得分80% + 部门综合得分20% 一级部门职能人员及专业技术人员

36、的月度考核结果计算：人力资源部对这部分员工任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理，然后结合工作看法得分计算该部门内每一员工的月度考核得分。再结合一级部门月度综合得分计算该部分员工的月度考核综合得分。计算过程为：月度考核得分 = 强制分布个人任务绩效得分70% + 工作看法30%月度综合得分 = 月度考核得分80% + 部门综合得分20% 工厂副厂长的月度考核结果计算：人力资源部结合副厂长的月度任务绩效考核表、管理绩效得分和工作看法得分计算副厂长的月度考核得分，再结合一级部门月度综合得分计算该副厂长的月度考核综合得分。计算过程为：月度考核得分=个人任务绩效得分85% + 管理绩效10% + 工作

37、看法5%月度综合得分 = 个人考核得分80% + 部门综合得分20% 二级部门正职的月度考核结果计算：人力资源部结合二级部门正职的月度考核综合得分和一级部门月度综合得分计算该正职的月度考核最终得分。计算过程为：月度最终得分 = 个人考核综合得分80% + 一级部门综合得分20% 二级部门副职的月度考核结果计算：人力资源部结合二级部门副职的月度考核综合得分和一级部门月度综合得分计算该副职的月度考核最终得分。计算过程为：月度最终得分 = 个人考核综合得分80% + 一级部门综合得分20% 销售管理部职能人员、生产工厂职能人员及专业技术人员的月度考核结果计算：人力资源部结合这部分员工的月度考核综合得

38、分和一级部门月度综合得分计算该部分员工的月度考核最终得分。计算过程为：月度最终得分 = 个人考核综合得分80% + 一级部门综合得分20% 销售管理部主管和工厂班长的月度考核结果计算：人力资源部结合这部分员工的月度考核综合得分和一级部门月度综合得分计算该部分员工的月度考核最终得分。计算过程为：月度最终得分 = 个人考核综合得分80% + 一级部门综合得分20% 工厂班员的月度考核结果计算：人力资源部结合这部分员工的月度考核综合得分和一级部门月度综合得分计算该部分员工的月度考核最终得分。计算过程为：月度最终得分 = 个人考核综合得分80% + 一级部门综合得分20%（2）月度考核结果的统计人力资

39、源部依据上述计算结果和薪资方案,起草公司月度考核报告, 提交公司总经理办公会。核定考核结果公司总经理办公会对公司月度考核报告草案进行审批，确定最终考核结果。（六）考核结果反馈挺直上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈（绩效面谈）。挺直上级要明确指出被考核人的成果与不足及需改进之处，听取被考核人的意见并具体记录，填写绩效改进方案表，给下级提出绩效改进建议，并跟踪被考核人改进方案的实行状况。绩效面谈的挨次：公司部门：一级部门第一负责人 一级部门副职 部门员工销售管理部：部长 副部长经理或主任副经理或主任主管生产部门：厂长 副厂长部门第一负责人部门副职员工（或班长班员）（七）各考核表单

40、详见 HYPERLINK l _附件六_月度考核表单 附件六。第五章 年度考核操作年度考核范围：除公司高级职员以外的全部人员。年度考核维度、主体和权重表5-1 部门及人员年度考核关系表考核对象考核维度考核主体考核权重一级部门一级部门正职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部90%工作力量挺直上级10%一级部门副职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部85%工作力量挺直上级15%主管月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部85%工作力量挺直上级15%职能人员技术人员月考汇总：任务绩效、工作看法人力资源部90%工作力量挺直上级10%销售管理部一级部门副职月考汇总：任务绩

41、效、管理绩效、工作看法人力资源部85%工作力量挺直上级15%二级部门正职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部90%工作力量挺直上级10%二级部门副职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部85%工作力量挺直上级15%主管月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部85%工作力量挺直上级15%各类员月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部90%力量挺直上级10%生产工厂工厂副厂长(一级副职)月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部85%工作力量挺直上级15%二级部门正职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部90%力量挺直上级10%二级部门副职月考

42、汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部85%力量挺直上级15%职能人员技术人员月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部90%工作力量挺直上级10%班长月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部85%工作力量挺直上级15%班员月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部90%工作力量挺直上级10%任务绩效、管理绩效、周边绩效、工作看法、工作力量的年度考核由于任务绩效、管理绩效、周边绩效、工作看法四项指标在月度已经进行了考核并计入了员工的月度考核综合得分之中，因此年末不再重复考核。工作力量的考核每年只在年末进行一次。年度考核流程（一）考核启动：人力资源部在每年元月4日启动年

43、度考核。（二）工作力量考核：员工工作力量的年度考核由被考核员工的挺直上级执行，“挺直上级”的最低级别划定为：一级部室的主管级、财务系统的经理级、销售管理部的主管级、生产工厂的班长级，此最低级及以上各级岗位均负有力量考核责任。评分标准参见附件五：员工力量指标评分标准表，考核时填写工作力量年度考核表作为考核结果。此考核结果，在销售管理部和生产工厂由“挺直上级”挺直上报绩效管理员，在一级部门由“挺直上级”挺直上报人力资源部，不需要在部门内统计也不需要部门长审核。工作力量考核在每年元月7日前完成。（三）年度考核结果的计算人力资源部汇总员工12个月的综合得分再除以12即得到员工月度综合考核得分平均值，再

44、结合员工工作力量年度考核得分计算员工年度综合得分，作为员工的年度考核最终得分。计算过程为：员工年度综合得分 = 员工月度综合考核得分平均值90% + 力量年度考核得分10% 元月20日之前，人力资源部依据计算结果作出年终奖惩安排草案，提报总经理办公会。（四）总经理办公会审批考核结果公司总经理办公会对人力资源部提报的年终奖惩安排草案进行审批，确定最终考核结果，并做出奖惩打算。（五）考核结果反馈挺直上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。挺直上级要明确指出被考核人的成果与不足，以及需要改进之处，听取被考核人的意见并具体记录。（六）各考核表单详见附件六。年度考核结果的强制分布（一）依据

45、员工年度考核综合得分，对比表5-1年度考核系数表，查得员工的年度考核系数。表5-1 年度考核系数表综合得分111-12096-11081-9571-8070分及以下考核系数0.70.5等级优良中基本合格不合格（二）员工的年度考核综合得分除以本部门内全部职能人员的年度综合得分均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人的年度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”，公司全部职能人员的“二次综合得分”强制分布，按表5-2得出职能人员的年度考核系数。表5-2 年度“二次综合得分”强制分布表二次综合得分111-12096-11081-9571-8070分及以下实际比例强制

46、分布10%20%50%15%5%强布数量考核系数0.80.5等级优良中基本合格不合格年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度总经理办公会嘉奖发放、聘任职称、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩打算，一般有以下几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。年度考核为“不合格”的员工赐予行政降级处理。连续两年考核为“不合格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理。（二）工资等级升降年度考核挺直影响员工岗位的等级晋升和降级，详见烟台啤酒朝日有限

47、责任公司薪酬管理制度。（三）年度总经理嘉奖在年度总经理办公会嘉奖时，不同的考核结果对应不同的考核系数，挺直影响年度总经理办公会嘉奖，详见烟台啤酒朝日薪酬管理制度。（四）职称聘任：年度考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。（五）培训年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人力资源部组织对其针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第七章 申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，可以向考核主体的挺直上级进行申诉，如未得到妥当处理，可实行书面形式向人力资源部申诉。（人力资源部员工挺直向主管副总提出，中层员工挺直向总经理提出）；公司总经理是员工考核申诉的最终处理

48、者。一般申诉由人力资源部负责调查，提出建议。提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书（其中人力资源部员工挺直以书面形式向主管副总提交申诉书；中层员工申诉挺直以书面形式向总经理提交申诉书），申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉事由等。申诉受理（一）申诉受理人力资源部接到员工申诉后（人力资源部员工的申诉接受人为主管副总，中层员工的申诉接受人为总经理），应在3个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）申诉调查受理的申诉大事，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工挺直上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司总经理处理

49、。（三）申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应准时上报公司总经理处理，并将进展状况告知申诉人。总经理应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在25个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过35个工作日。总经理办公会的答复为最终答复。（四）申诉流程及表格申诉流程及表格具体见HYPERLINK l _附件八_考核申诉流程及表格附件五：考核申诉流程及表格。如因挺直上级个人缘由使得申诉人受到不公正待遇、使得考核不具公正、公正性，将从严考核其挺直上级，考核由总经理挺直执行。第八章 附则考核过程文件（考核

50、评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。考核制度由人力资源部修订并负责说明。考核制度实施后，原有考核规章制度自行终止，与考核制度有抵触的规定一律以考核制度为准。考核制度自颁布之日起实施。附件一 管理绩效指标评分标准表评价等级超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD分值区间10112085100708470以下沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属遇到各种问题情愿主动和上级沟通与下属保持良好的关系，常常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不情愿和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作安排合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的

51、重要问题准时赐予指导依据下属的共性和力量合理地安排工作，并能赐予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严峻下属不满意；基本不能指导下属工作业务指导对下属的绝大多数问题都能供应比较满意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论对一部分问题能够供应确定指导仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关怀大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能间或提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下

52、属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为附件二 员工看法指标评分标准表评价等级超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD分值区间10112085100708470以下主动性长期坚持学习业务学问；对于额外任务能主动恳求并且能高质量完成；工作中擅长发觉问题，并常常提出新思路和建议。主动学习业务学问；主动担当一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议间或主动学习业务学问；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务学问；很少主动恳求担当额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动帮助同事精彩的完成工作能够

53、与同事保持良好的合作关系，帮助完成工作依据同事的恳求能够供应一般帮助不能主动响应同事的恳求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有确定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有特别强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时消失自我要求不严的状况不能遵守工作规定和标准，常常发生违规状况，自觉性和纪律性差 附件三 员工力量指标评分标准表评价等级超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD分值区间10112085100708470以下人际交往力量关系建立简洁与他人建立可信任

54、的主动发展的长期关系能够与他人建立可信任的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作擅长与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决冲突奇妙地和建设性地解决不同冲突能够解决已发生的冲突，不致对工作产生大的负面影响解决冲突手法生硬，影响工作顺当进行遇到冲突不知如何解决敏感性对他人较关怀，简洁感知别人的想法，体谅他人，擅长领悟他人的恳求，并付之于适当的言行能关怀他人，体谅他人，领悟他人的恳求，有时帮助想方法解决有时能关怀他人，

55、体会他人的苦衷不太关怀他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，主动促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够依据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺当开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调劝告力能够表述自己的主见、论点及理由，比较简洁的劝告他人接受某一看法与意见能劝告下级、同事、上级接受某一看法与意见劝告别人比较困难无法劝告别人，或盛气凌人，或躲避退让应变力量待人处世很敏捷，擅长审时度势，很简洁适应岗位、职位或管理的转变所带来的冲击，并能顺应其转变很快适应环境，取得主动待人处世较敏捷，能够依据公司要求，认可公司转变所带来的冲击，并能

56、顺当的完成转变对公司的转变或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响力量能主动影响他人的思维方式和努力方向能以自己主动的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导力量评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训擅长了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够依据实际状况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权擅长安排工作与权力，并能主动传授工作学问，引导部属完成任务能够顺当

57、安排工作与权力，有效传授工作学问，完成任务欠缺安排工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善安排工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，擅长引导下级主动主动地工作，用嘉奖和表彰等方式提高主动性，并使员工主动努力地工作有制度，能够利用嘉奖和表彰等方式提高员工主动性有确定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工主动性不高工作主要靠指令与指示建立期望擅长与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和安排任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展准时反馈

58、和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，留意过程管理，指导和帮助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和帮助放任自流沟通力量口头沟通短小精悍，具有精彩的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复说明模糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够留意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不留意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较精确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清晰主要意图文理不通，意图不清，需作大修改沟通理解力量表达力量精彩，工作中和领

59、导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和安排的任务表达力量一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和安排的任务工作中和领导及同事沟通有时会消失问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和安排的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和安排的任务推断和决策力量战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够依据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会留意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关怀，也不留意工作上可能消失的机会和挑战创新力量工作中能不断提出新想法、新措施，擅长学习，留

60、意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的力量能快速理解并把握简单的事物，发觉关键问题、找到解决方法问题发生后，能够辨别关键问题，找到解决方法，并设法解决发觉问题，能够想方法解决，但有时抓不注关键遇到问题，手足无措推断评估力量对所做决策有良好的权衡和推断评估大致能作出正确的推断和评估对事物有或许的推断和评估，缺乏方法和手段，结果不能特别可信对日常工作常常推断失误，耽搁工作进程决策力量擅长确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的大事处理坚决得当擅