(制度文本)-员工职业生涯规划管理制度

1、 公公司员工职业生生涯规划划管理制制度拟稿部门：年 月目 录TOC o 1-1 h z HYPERLINK l _Toc176928218 第一章 总 则 PAGEREF _Toc176928218 h 2 HYPERLINK l _Toc176928219 第二章 职业生生涯规划划系统 PAGEREF _Toc176928219 h 3 HYPERLINK l _Toc176692882200 第三章章 职业业发展通通道 PAGEREF _Toc176928220 h 5 HYPERLINK l _Toc176928221 第四章 员工开开发措施施 PAGEREF _Toc176928221

2、 h 6 HYPERLINK l _Toc176928222 第五章 组织管管理 PAGEREF _Toc176928222 h 9 HYPERLINK l _Toc176928223 第六章 主管级级以上（含含主管）岗岗位内部部晋升管管理办法法 PAGEREF _Toc176928223 h 11 HYPERLINK l _Toc176928224 第七章 附 则 PAGEREF _Toc176928224 h 16 HYPERLINK l _Toc176928225 附件一：员员工职业业生涯规规划流程程 PAGEREF _Toc176928225 h 17 HYPERLINK l _Toc

3、176928227 附件二：内内部晋升升流程 PAGEREF _Toc176928227 h 18 HYPERLINK l _Toc176928229 附件三 员工职职业发展展规划表表 PAGEREF _Toc176928229 h 19 HYPERLINK l _Toc176928230 附件四：员员工能力力开发需需求表 PAGEREF _Toc176928230 h 22附件五：员员工生涯涯规划通通道附件六：员员工晋升升标准第一章 总 则适用范围本管理制度度适用于于公司司全体员员工（不不含董事事长、总总裁、总总经理）。目的充分、合理理、有效效地利用用公司内内部的人人力资源源，实现现公司人人

4、力资源源需求和和员工个个人职业业生涯需需求之间间的平衡衡；对人人力资源源的开发发与管理理进行深深化与发发展，最最大限度度地开发发本公司司的人才才；规划划公司员员工的职职业生涯涯发展，促促进员工工与公司司共同进进步。原则员工的职业业生涯规规划要遵遵循系统统化原则则、长期期性原则则与动态态原则。系统化原则则：针对对不同类类型、不不同特长长的员工工设立相相应的职职业生涯涯发展通通道。长期性原则则：员工工的职业业生涯发发展规划划要贯穿穿员工的的整个职职业生涯涯。动态原则：根据公公司的发发展战略略、组织织结构的的变化与与员工不不同时期期的发展展需要进进行相应应调整。主体职业生涯发发展规划划主体是是员工和

5、和公司，分分别承担担个人职职业生涯涯计划和和公司职职业生涯涯管理的的功能。这这两个主主体彼此此之间互互动、协协调和整整合，共共同推进进职业生生涯规划划工作。公司和员工工之间建建立顺畅畅的沟通通渠道，以以使员工工了解公公司需要要什么样样的人才才，公司司了解并并帮助员员工设计计职业生生涯计划划。公司为员工工提供多多条晋升升通道，给给员工在在职业选选择上更更多的机机会。公司鼓励员员工向与与公司需需要相符符的方向向发展，并并辅以技技术指导导和政策策支持。第二章 职业生生涯规划划系统公司协助员员工进行行职业生生涯规划划。员工晋晋升的主主要要素素为：业业绩考核核、能力力及素质质考核、职职位晋升升标准表表。

6、员工职业生生涯规划划按以下下四个步步骤进行行：自我评价目的：帮助助员工确确定兴趣趣、价值值观、资资质以及及行为取取向，指指导员工工思考当当前所处处职业生生涯的位位置，制制定出未未来的发发展计划划，评估估个人的的职业发发展规划划与当前前所处的的环境以以及可获获得的资资源是否否匹配。公司推行自自我评价价主要采采取如下下两种方方式：职业兴趣确确认：帮帮助员工工确定自自己的职职业和工工作兴趣趣。自我指导研研究：帮帮助员工工确认自自己喜欢欢在哪一一种类型型的环境境下从事事工作，岗岗位标杆杆标准、岗岗位价值值倾向测测评、文文化匹配配度、行行为面试试是员工工生涯规规划的重重要依据据。员工与公司司的责任任员工

7、的责任任：根据据自己当当前的技技能或兴兴趣与期期望的工工作之间间存在的的差距确确定改善善机会和和改善需需求。公司的责任任：提供供评价信信息，判判断员工工的优势势、劣势势、兴趣趣与价值值观。员工晋升为为主动申申请原则则。现实审查目的：帮助助员工了了解自身身与公司司潜在的的晋升机机会、横横向流动动等规划划是否相相符合，以以及公司司对其技技能、知知识所做做出的评评价等信信息。现实审查中中信息传传递的方方式由员工的上上级主管管将信息息提供作作为绩效效评价过过程的一一个组成成部分，与与员工进进行沟通通。上级主管与与员工举举行专门门的绩效效评价与与职业开开发讨论论，对员员工的职职业兴趣趣、优势势以及可可能

8、参与与的开发发活动等等方面的的信息进进行交流流。员工与公司司的责任任员工的责任任：确定定哪些需需求具有有开发的的现实性性。公司的责任任：就绩绩效评价价结果以以及员工工与公司司的长期期发展规规划相匹匹配之处处与员工工进行沟沟通。员工晋升需需符合晋升升标准表表标准（如如附件六六所示），是员工晋升的必要条件。目标设定目的：帮助助员工确确定短期期与长期期职业目目标。这这些目标标与员工工的期望望职位、应应用技能能水平、工工作设定定、技能能获得等等其他方方面紧密密联系。目标设定的的方式：员工与与上级主主管针对对目标进进行讨论论，并记记录于员员工的开开发计划划中。员工与公司司的责任任员工的责任任：确定定目标

9、和和判断目目标进展展状况。公司的责任任：确保保目标是是具体的的、富有有挑战性性的、可可以实现现的；承承诺并帮帮助员工工达成目目标。行动规划目的：帮助助员工决决定如何何才能达达成自己己的短期期与长期期的职业业生涯目目标。行动计划的的方式：主要取取决于员员工开发发的需求求以及开开发的目目标，可可采用安安排员工工参加培培训课程程和研讨讨会、获获得新的的工作经经验、获获得更多多的评价价等方式式。员工与公司司的责任任员工的责任任：制定定达成目目标的步步骤及时时间表。公司的责任任：确定定员工在在达成目目标时所所需要的的资源，其其中包括括课程、工工作经验验以及关关系等。第三章 职业发发展通道道公司鼓励员员工

10、专精精所长，为为不同类类型人员员提供平平等晋升升机会，给给予员工工充分的的职业发发展空间间。根据公司各各岗位工工作性质质的不同同，设立立五个职职系。即即：管理理职系、业业务职系系、专业业技术职职系、行行政职能能职系、明明星职系系，使从从事不同同岗位工工作的员员工均有有可持续续发展的的职业生生涯路径径。管理职系：适用于于企业正正式任命命的主管管及以上上管理人人员业务职系：适用于于营销人人员、营营销管理理岗位等等相关营营销体系系人员。专业技术职职系：适适用于技技术研发发、技术术指导等等相关专专业人员员行政职能职职系：适适用于人人力资源源管理、行行政管理理、后勤勤管理等等相关人人员明星职系：适用于于

11、明星业业务员等等明星员员工，可可以无下下级。 各职系系具体等等级设置置见公司员工工生涯规规划通道道图（如如附件五五所示）。针对公司司目前的的实际情情况，员员工职业业生涯规规划重点点侧重管管理职系系和业务务职系员员工。专业业技术及及明星职职系最后后晋升的的终点为为董事会会。每一职系对对应一种种员工职职业发展展通道，随随着员工工技能与与绩效的的提升，员员工可以以在各自自的通道道内有平平等的晋晋升机会会。员工发展通通道转换换考虑公司需需要、员员工个人人实际情情况及职职业兴趣趣，员工工在不同同通道之之间有转转换机会会，但必必须符合合各职系系相应职职务任职职条件，经经过有关关负责人人员讨论论通过后后，由

12、人人力资源源部备案案并通知知本人。如果员工的的岗位发发生变动动，其级级别根据据新岗位位确定，其其工资待待遇、工工资级别别、晋升升评比、绩绩效考核核指标、福福利保险险标准以以及培训训机会均均按新岗岗位标准准执行。确定新入职职员工级级别公司新入职职员工，由由所在部部门负责责人根据据其岗位位性质及及个人资资历（如如学历、国国家职称称、工作作年限等等）确定定待评职职称及预预定级别别，并报报人力资资源部审审核。试试用期满满后，直直接上级级根据其其绩效表表现提出出转正定定级意见见，经讨讨论决定定后，人人力资源源部将讨讨论结果果通知本本人。新入职员工工的工资资一般按按照五级级工资的的第五级级工资（即即A-档

13、档工资）。新入职员工工的转正正申请表表务必为为主动申申请。第四章 员工开开发措施施为了帮助员员工为未未来工作作做好准准备，公公司采取取各种活活动对员员工进行行开发。员工开发主主要通过过四种方方法实现现：培训训、绩效效评价、工工作实践践以及开开发性人人际关系系建立。培训人力资源部部每年制制定培训训计划及及科目时时，考虑虑从需求求出发，参参考员工工能力力开发需需求表确确定培训训内容。有有关培训训方面内内容参见见公公司培训训管理制制度。公司针对不不同人员员采取不不同的教教育计划划：新进员工：新员工工开发计计划。为为特定的的职业发发展道路路做好准准备。管理人员：管理人人员开发发系列计计划。提提高管理理

14、人员战战略性思思考能力力、领导导能力、促促进卓越越的管理理方式以以及提高高变革能能力。基层员工：员工开开发计划划。包括括开发职职能性专专业技术术、业务务知识，为为各个专专业岗位位培养人人员；员员工职业业道德与与职业规规范、操操作规程程、业务务流程等等，提高高基层员员工的整整体素质质。绩效评价用于搜集员员工的行行为、沟沟通方式式以及技技能等方方面的信信息，并并且提供供反馈；确认员员工的潜潜能以及及衡量员员工的优优点与缺缺点；挖挖掘有潜潜力向更更高级职职位晋升升的员工工。绩效评价是是衡量员员工绩效效的过程程，也用用于员工工的开发发。评价价系统使使员工理理解当前前的绩效效与目标标绩效之之间存在在的差

15、异异、找到到造成绩绩效差异异的原因因，制定定改善绩绩效的行行动计划划，对员员工提供供绩效反反馈，管管理者对对执行行行动计划划取得的的进步进进行监督督。由上级、同同事、下下级、客客户或本本人对业业绩、行行为或技技能进行行评价。从从不同的的角度来来搜集关关于员工工绩效的的信息，员员工获得得反馈并并且根据据反馈采采取行动动；使员员工可以以将自我我评价与与他人对对自己的的评价进进行比较较；并且且使员工工与内部部和外部部之间就就其业绩绩、行为为和技能能所进行行的沟通通得以正正规化。工作实践为了解决在在工作中中遇到的的各种关关系、问问题、需需要、任任务及其其他情况况，在当当前工作作中取得得成功，员员工必须

16、须学习新新的技能能，获取取新的工工作经验验。1.公司运运用工作作实践对对员工开开发的途途径有：扩大现现有的工工作内容容、工作作轮换、工工作调动动、晋升升、降职职等。扩大现有工工作内容容：在员员工的现现有工作作中增加加更多的的挑战性性或更多多的责任任。如：安排执执行特别别的项目目；在一一个团队队内部变变换角色色；探索索为顾客客提供服服务的新新途径等等。工作轮换：在公司司的几种种不同职职能领域域中为员员工做出出一系列列的工作作安排，或或者在某某个单一一的职能能领域或或部门中中为员工工提供在在各种不不同工作作岗位之之间流动动的机会会。通过过工作轮轮换帮助助员工对对公司的的目标有有一个总总体性的的把握

17、，增增强他们们对公司司中不同同职能的的理解和和认识，形形成公司司内部的的联系网网络，提提高他们们解决问问题的能能力和决决策能力力，显示示与知识识的获得得、薪资资水平的的上升以以及晋升升机会的的增加等等之间所所存在的的关系。晋升：员工工服务一一定年限限后，经经考核成成绩优异异者，公公司提高高其职位位使其取取得较高高的待遇遇地位、权权利、声声誉，以以激励员员工。降职：采取以下几几种情况况：员工从较高高职位向向较低职职位调整整；被调到等级级相同但但是所承承担的责责任和所所享有的的职权都都有所降降低的另另外一个个职位上上去（平平级降职职）。（）辞退退辞退标准有有五个：a.试工不不合格；b.转正后后岗位

18、不不能胜任任，经两两次以上上调岗后后仍不合合格；c.转正后后岗位不不能胜任任，经培培训后仍仍不合格格；d.触犯公公司规定定的严重重违反纪纪律事项项；e.触犯国国家法律律刑律。为了保证员员工能够够将工作作调动、晋晋升和降降职作为为一种开开发的机机会接受受下来，公公司将提提供以下下支持：为员工提供供关于新新工作的的工作内内容、所所面临的的挑战、潜潜在收益益等方面面的信息息，以及及与新工工作相关关的其它它信息；为员工提供供实地考考察新的的工作地地点的机机会，向向他们提提供相关关信息，使使他们参参与到工工作调动动的决策策中来；为员工提供供明确的的绩效目目标以及及清晰的的个人工工作绩效效反馈；帮助员工适

19、适应新的的工作环环境；提供有关如如何影响响员工的的薪资、税税收以及及其他费费用方面面的信息息；为员工制定定适应性性计划；提供信息说说明新的的工作经经历对员员工本人人的职业业生涯产产生的支支持作用用。.关于引引进员工工、猎头头员工晋晋升及任任用的规规定（）公司司应与引引进员工工、猎头头员工签签订引引进合同同书。引引进员工工是指从从高校、专专业渠道道引进的的专业技技术人员员及行业业人员，猎猎头员工工是指经经过出资资从专业业猎头公公司或相相关机构构获取的的专业技技术人员员及管理理人员等等。以上上两种员员工公司司一般应应支付相相关费用用，所以以需对员员工的薪薪酬、工工作内容容、晋升升通道进进行相关关约

20、定。（）引进进员工和和猎头员员工一般般工作期期限应在在三年以以上，公公司一般般规定五五年工作作期限，工工作期限限内主动动离职员员工应支支付员工工培养、员员工引进进所发生生的费用用。（）以上上员工经经过特殊殊培训后后并获取取本属于于公司的的专利性性技术，离离职后不不得从事事该技术术项目工工作。以以上员工工如果从从事相关关技术项项目工作作，公司司有权追追究其法法律责任任并获得得赔偿，赔赔偿包括括：引进进及培养养的费用用、因技技术使用用导致的的经济损损失（商商业模式式、技术术管理亦亦作为技术术对待）。（）员工工引进后后未达到到相应承承诺的职职位及薪薪酬待遇遇，员工工应与公公司进行行充分沟沟通，可可以

21、离职职，并且且不追究究相关经经济赔偿偿。（）引进进员工因因虚假材材料证明明及虚假假经历证证明获得得相应工工作，对对公司造造成损失失，公司司有权追追究其赔赔偿经济济损失。（）引进进员工及及猎头员员工因战战略需要要，可以以走特殊殊晋升通通道和特特区工资资路线。开发性人际际关系的的建立为了使员工工通过与与更富有有经验的的其他员员工之间间的互动动来开发发自身的的技能，公公司鼓励励建立开开发性人人际关系系：1导师指指导，即即由公司司中富有有经验的的、效率率较高的的资深员员工担任任导师。导导师负有有指导开开发经验验不足员员工的责责任。指指导关系系是由指指导者和和被指导导者以一一种非正正式的形形式形成成的，

22、具具有共同同的兴趣趣或价值值观。采采用导师师指导制制度应坚坚持以下下原则：指导者和被被指导者者都是自自愿参与与的。指指导关系系可随时时中止而而不必担担心会受受到处罚罚；指导者的选选择是以以过去从从事员工工开发工工作的记记录为依依据，他他们必须须愿意成成为导师师，他们们能够积积极地对对被指导导者提供供指导，还还须具有有良好的的沟通能能力和倾倾听技巧巧；指导关系双双方应明明确所要要完成的的项目、活活动或要要达到的的目的；明确指导者者和被指指导者之之间的最最低接触触水平；鼓励被指导导者去与与指导者者之外的的其他人人进行接接触，讨讨论问题题的同时时分享各各自的成成功经验验。2职业辅辅导人，为为了帮助助

23、新员工工明确职职业发展展方向，并并在职业业发展过过程中不不断改进进、提高高，促进进公司和和个人的的发展，同同时保证证公司对对员工职职业生涯涯指导政政策得到到贯彻和和落实，公公司实行行职业辅辅导人制制度。这这是一种种正式的的开发性性人际关关系，由由各部门门负责人人担任新新员工的的职业辅辅导人，在在以下方方面给予予帮助：帮助员工根根据自己己的职业业兴趣、资资质、技技能、个个人背景景，分析析考虑个个人发展展方向，大大致明确确职业发发展方向向。在每个工作作年度结结束、考考核结果果确定后后，与被被辅导员员工就个个人工作作表现与与未来发发展谈话话，确定定下一步步目标与与方向。在下一年度度职业发发展目标标与

24、方向向制定之之后，起起到跟进进、辅导导、评估估、协助助、协调调和修正正作用。第五章 组织管管理职业发展管管理，是是公司和和员工个个人对职职业生涯涯进行设设计、规规划、执执行、评评估和反反馈的一一个综合合性的过过程，包包括两个个方面：员工的职业业发展自自我管理理，员工工是自己己的主人人，自我我管理是是职业发发展成功功的关键键。公司协助员员工规划划其职业业生涯，并并为员工工提供必必要的教教育、培培训、轮轮岗等发发展的机机会，促促进员工工职业生生涯目标标的实现现。公司应当通通过职业业生涯规规划指导导工作，使使员工对对自己的的兴趣、资资质和技技能有一一个充分分的了解解和现实实的把握握，从而而理性地地选

25、择职职业方向向。帮助助员工进进行职业业生涯规规划需要要做以下下工作：实行新员工工与主管管领导谈谈话制度度。新员员工入公公司后三三个月内内，由主主管领导导负责与与新员工工谈话，主主题是帮帮助新员员工根据据自己的的情况如如职业兴兴趣、资资质、技技能、个个人背景景分析考考虑个人人发展方方向，大大致明确确职业发发展意向向。人力力资源部部应跟踪踪督促新新员工谈谈话制度度执行情情况。进行个人特特长及技技能评估估。根据据员工知知识、技技能、资资质及职职业兴趣趣情况等等内容，帮帮助员工工进行结结合自身身和符合合集团发发展战略略的个人人职业生生涯规划划方案。人力资源部及员工所在部门主管领导指导新员工填写职业发展

26、规划表（HYPERLINK l 附件1详见附件一），包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。新员工对照照目前所所在通道道种类、岗岗位职责责及任职职资格要要求对照照自身，填填写能能力开发发需求表表（ HYPERLINK l _附件二二_员员工能力力开发需需求表 详见见附件二）。能能力开发发需求表表每年年填写一一次，新新员工加加入集团团后一个个月内填填写。人力资源部部每年对对照能能力开发发需求表表、职职业发展展规划表表检查查评估一一次，了了解本公公司在一一年中是是否为员员工提供供学习培培训、晋晋升机会会，员工工个人一一年中考考核及晋晋升情况况，并提提出员工工下阶段

27、段发展建建议。情情况特殊殊的应同同部门领领导讨论论。职业辅导人人在每个个工作年年度结束束完成检检查评估估后，与与被辅导导员工就就个人工工作表现现与未来来发展谈谈话，根根据检查查评估的的实际情情况，调调整、确确定下一一步目标标与方向向或者提提出改善善能力开开发过程程的建议议。人力资源管管理部门门和职业业发展辅辅导人指指导员工工填写新新年度员员工职业业发展规规划表和和能力力开发需需求表。（七）根据据员工个个人发展展的不同同阶段及及岗位变变更情况况选定不不同的发发展策略略，调整整能力需需求，以以适应岗岗位工作作及未来来发展的的需要。调整能力开发过程，以适应岗位工作及未来发展的需要。发展策略主主要有以

28、以下几种种：成长策略：在现职职中发展展，学习习更深的的专业并并承担更更多的责责任；缩减策略：在现职职中减少少部分业业务与责责任；多样化策略略：除现现职外兼兼任其他他任务；整合策略：转移至至相关的的专业领领域并强强调与现现职相近近的业务务；转向策略：减少现现职业务务，逐渐渐转向其其他不同同的业务务领域；结合性策略略：同时时适用两两个或两两个以上上的策略略。公司帮助员员工实现现职业规规划，并并引导员员工向与与公司需需要相符符的方向向发展：公司成立员员工职业业辅导委委员会，由由各部门门主要领领导（正正副职）组组成。部门主要领领导为本本部门员员工职业业发展辅辅导人，如如果员工工转换部部门或工工作岗位位

29、，则新新部门或或新岗位位的领导导为辅导导人。辅导人要帮帮助员工工根据自自己的情情况，大大致明确确职业发发展方向向。主管管领导指指导员工工填写职职业发展展规划表表，包包括员工工知识、技技能、资资质及职职业兴趣趣情况等等内容，以以备日后后对照检检查，不不断完善善。人力资源部部负责组组织职业业辅导委委员会运运作，每每年召开开一至两两次会议议，跟踪踪督促员员工职业业辅导工工作，同同各部门门领导交交流并提提出员工工下阶段段发展建建议。建立完善合合理的晋晋升制度度，保证证员工在在各条通通道上公公平竞争争，顺利利发展。遵循人才成成长规律律，依据据客观公公正的考考评结果果，让最最有责任任心的能能人担任任重要的

30、的责任。将晋升作为为一种激激励手段段与员工工进行沟沟通，让让他们充充分认识识到公司司对人才才的重视视及为他他们提供供的发展展道路。人才晋升方方面不拘拘泥于资资历与级级别，而而是按照照公司目目标与事事业机会会的要求求，依据据制度及及甄别程程序进行行晋升。保留职务上上的公平平竞争机机制，坚坚决推行行能上能能下的职职务管理理制度。各类人员按按照年度度考核结结果列为为人才梯梯队的后后备人选选及职务务晋升对对象。绩效优异是是职务晋晋升的必必备条件件。年度度考核为为“优秀”的员工工，列为为人才梯梯队的后后备人选选及职务务晋升候候选对象象。年度考核连连续两年年为“合格”的员工工由上级级领导决决定是否否给予岗

31、岗位调整整直至待待岗处理理。年度考核为为“差”的员工工将被待待岗处理理。关于代经理理、代总总监、代代总经理理的晋升升规定：代经理的实实习期的的一个周周期最高高不超过过个月月，代总总监不超超过个个月，代代总经理理不超过过个月月；代经理、代代总监、代代总经理理在实习习期如需需继续实实习，则则进入第第二周期期；以上岗位可可以由原原岗位兼兼职工作作，薪酬酬按原岗岗位待遇遇规定；以上人员的的提拔由由上上级级（即上上级的上上级）及及公司决决策层决决定；代经理、代代总监、代代总经理理可以与与正职同同在，但但高级经经理、高高级总监监不能在在一个部部门内与与经理、总总监同时时存在；代经理、代代总监、代代总经理理

32、实习期期满后可可以回到到原岗位位继续工工作，也也可以按按照公司司需要晋晋升。建立员工职职业发展展档案，作作为对职职业发展展的依据据。人力资源部部建立员员工职业业发展档档案并负负责保管管与及时时更新。员工的的身份证证明、学学历证明明、荣誉誉证明均均以复印印件形式式公司保保存，员员工离职职后应保保留五年年以上。客户管理人人员、技技术管理理人员、财财务人员员以及人人力资源源负责人人的档案案由董事事会保管管。职业发展档档案包括括员工员员工职业业发展规规划表、能能力开发发需求表表，以以及考核核结果记记录，每每次培训训情况记记录在能能力开发发需求表表中，晋晋升、晋晋级记录录在员员工职业业发展规规划表中中。

33、考核核结果记记录存档档，以作作为对职职业生涯涯规划调调整的依依据。人力资源部部负责组组织员工工级别升升降，并并由各部部门协助助。人力力资源部部年底将将考核结结果汇集集整理，列列出满足足晋升条条件的员员工，报报总经理理通过后后，确定定员工职职级，并并将结果果通知到到本人，并并予以公公布。除管理职系系外，其其它职系系的晋升升、降级级工作从从每年元元月份开开始执行行，管理理职系的的晋升、降降级时间间以公司司发文时时间为准准。第六章 主管级以上（含含主管）岗位内部晋升管理办法当上级岗位位出现空空缺时，可可在直接接下级岗岗位中符符合条件件的人员员中选拔拔晋升。如如当经理理职位空空缺时，可可由评审审合格的

34、的代经理理晋升为为经理。如如果其他他员工符符合岗位位要求并并表现突突出，可可视情况况越级选选拔晋升升。当经理及以以上岗位位出现空空缺时，员员工需要要向人力力资源部部申请晋晋升，人人力资源源部初审审，经考考核管理理委员会会复审，审审核通过过后，员员工自动动进入复复审程序序。 员员工递交交申请时时，申请请的内容容应包括括对未来来工作的的设想、自自身所具具备的能能力素质质、自身身的工作作经验等等。晋升到经理理以上职职务（含含经理）者，由人力资源部进行初审，初审通过后，由考核管理委员会进行复审，公司总经理签发任命通知。人力资源部部负责初初审，初初审内容容包括对对应聘者者递交的的各项材材料、员员工职业业

35、发展规规划表、能能力开发发需求表表等。同同时人力力资源部部负责通通知、召召集、和和组织考考核管理理委员会会复审工工作会议议，并负负责下达达和执行行晋升决决定。考核管理委委员会是是负责员员工职务务层次晋晋升复审审的非常常设机构构（其组组成参见见公公司绩效效考核制制度），该该机构通通过对符符合条件件的备选选员工进进行任职职资格、绩绩效、经经验和能能力等方方面的评评审，通通过后由由总经理理签发任任命通知知。各级职位复复审中需需考察的的主要因因素一、晋升为为副总经经理考察察的主要要因素序号因素要求程度1绩效工作绩效良良好。过过去（ ）年年内年度度、月度度绩效考考核均在在（ ）以上上，绩效效考核得得分在

36、 分以以上，且且排名在在前（ ）名名以内2资历从事本职或或相关工工作（ ）年年以上3学历以上学历4组织考察对副总经理理职位提提出申请请，应对对申请人人进行组组织考察察5素质能否认同并并融入企企业价值值观，将将个人的的发展与与企业的的发展联联系在一一起，为为集团的的发展积积极努力力工作。6工作计划汇汇报由考核管理理委员会会组成评评审小组组，听取取该员工工的新岗岗位工作作计划汇汇报，对对汇报内内容提问问，并对对结果进进行评定定。7能力因素知识能力非常熟悉有有关企业业、企业业所在的的行业的的知识，包包括：行行业特征征、外部部竞争、环环境、行行业未来来发展趋趋势等；对与公司业业务相关关的专业业知识有有

37、一定的的了解人际交往能能力善于与他人人合作共共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围；巧巧妙地和和建设性性地解决决不同矛矛盾影响力待人处世很很灵活，善善于审时时度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其其变化很很快适应应环境，取取得主动动；能积积极影响响他人的的思维方方式和努努力方向向领导能力善于分配工工作与权权力，并并能积极极传授工工作知识识，引导导部属完完成任务务；能够够了解他他人的需需求，善善于引导导下级积积极主动动地工作作，用奖奖励和表表彰等方方式提高高积极性性沟通能力简明扼要，具具有出色色的谈话话技巧，易易于理

38、解解判断和决策策能力能透过现象象看本质质，把握握公司面面临的挑挑战和机机会，兼兼顾短期期和长远远目标；工作中中能不断断提出新新想法、新新措施，善善于学习习，注意意规避风风险，锐锐意求新新，在工工作中有有较大创创新；善善于确定定决策时时机，提提出可行行方案，合合理权衡衡，优化化选择，对对困难的的事件处处理果断断得当计划和执行行能力具有极强的的制定计计划的能能力，设设定里程程碑和时时间表、分分清事情情的轻重重缓急、兼兼顾全局局和长远远；能自自如的指指挥调度度下属，通通过有效效的计划划提高工工作效率率，并达达到满意意结果 二、晋晋升为总总监考察察的主要要因素序号因素要求程度1绩效工作绩效良良好。过过

39、去（ ）年年内年度度、月度度绩效考考核均在在（ ）以上上，绩效效考核得得分在 分以以上，且且排名在在前（ ）名名以内2资历从事本职或或相关工工作（ ）年年以上3学历以上学历4组织考察对总监职位位提出申申请，应应对申请请人进行行组织考考察5素质能否认同并并融入企企业价值值观，将将个人的的发展与与企业的的发展联联系在一一起，为为企业的的发展积积极努力力工作。6工作计划汇汇报由考核管理理委员会会组成评评审小组组，听取取该员工工的新岗岗位工作作计划汇汇报，对对汇报内内容提问问，并对对结果进进行评定定。7能力因素知识能力对有关企业业所在的的行业的的知识，包包括：行行业特征征、行业业未来发发展趋势势等有比

40、比较系统统的了解解对申请职位位的专业业知识有有一定的的了解（财财务总监监应对会会计、审审计等财财务知识识有非常常系统和和深入的的掌握）人际交往能能力善于与他人人合作共共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围；巧巧妙地和和建设性性地解决决不同矛矛盾影响力在坚持原则则的基础础上有灵灵活性，能能够根据据公司要要求，认认可公司司变化所所带来的的冲击，并并能顺利利的完成成转变；能以自自己积极极的言行行带领大大家努力力工作领导能力比较善于分分配工作作与权力力，并能能传授工工作知识识，引导导部属完完成任务务；能够够与下属属较好沟沟通，注注重过程程管理，指指导和协协助员工工

41、完成任任务沟通能力简明扼要，具具有出色色的谈话话技巧，易易于理解解判断和决策策能力能把握部门门面临的的挑战和和机会，兼兼顾短期期和长远远目标；善于确确定决策策时机，提提出可行行方案，合合理权衡衡，优化化选择，对对困难的的事件处处理果断断得当；工作中中能不断断提出新新想法、新新措施，善善于学习习，注意意规避风风险，锐锐意求新新，在工工作中有有较大创创新计划和执行行能力能根据企业业的要求求，制定定相应程程序和计计划；设设定里程程碑和时时间表、分分清事情情的轻重重缓急、兼兼顾全局局和长远远；能自自如的指指挥调度度下属，通通过有效效的计划划提高工工作效率率，并达达到满意意结果三、晋升为为部门经经理考察

42、察的主要要因素序号因素要求程度1绩效工作绩效良良好。过过去（ ）年年内年度度、月度度绩效考考核均在在（ ）以上上，绩效效考核得得分在 分以以上，且且排名在在前（ ）名名以内2资历从事本职或或相关工工作（ ）年年以上3学历以上学历4组织考察对部门经理理职位提提出申请请，应对对申请人人进行组组织考察察5素质能否认同并并融入企企业价值值观，将将个人的的发展与与企业的的发展联联系在一一起，为为企业的的发展积积极努力力工作。6工作计划汇汇报由考核管理理委员会会组成评评审小组组，听取取该员工工的新岗岗位工作作计划汇汇报，对对汇报内内容提问问，并对对结果进进行评定定。7能力因素知识能力非常熟悉有有关企业业所

43、在的的行业的的知识，包包括：行行业特征征、外部部竞争、环环境、行行业未来来发展趋趋势等；对部门门各种具具体业务务流程、组组织模式式、日常常运作模模式相关关的知识识有比较较系统的的了解人际交往能能力善于与他人人合作共共事，相相互支持持，充分分发挥各各自的优优势，保保持良好好的团队队工作氛氛围；能能够与他他人建立立可信赖赖的长期期关系影响力待人处世很很灵活，善善于审时时度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其其变化很很快适应应环境，取取得主动动；能积积极影响响他人的的思维方方式和努努力方向向领导能力善于分配工工作与权权力，并并能积极极传授工工作知识识，引导导

44、部属完完成任务务；能够够了解他他人的需需求，善善于引导导下级积积极主动动地工作作，用奖奖励和表表彰等方方式提高高积极性性沟通能力简明扼要，具具有出色色的谈话话技巧，易易于理解解判断和决策策能力能看清本部部门面临临的挑战战和机会会，对短短期和长长远目标标有比较较全面的的思考；善于确确定决策策时机，提提出可行行方案，但但在权衡衡、选择择时偶有有适当，大大多数日日常事务务处理果果断得当当计划和执行行能力能根据公司司的要求求，制定定相应程程序和计计划；在在权限范范围内配配置资源源，按照照计划执执行，工工作效率率较高，能能分清主主次，能能够在保保证质量量的前提提下按时时完成工工作 四、晋升升为主管管的考

45、核核主要因因素序号因素要求程度1绩效工作绩效良良好。过过去（ ）年年内年度度、月度度绩效考考核均在在（ ）以上上，绩效效考核得得分在 分以以上，且且排名在在前（ ） 名以以内2资历从事本职或或相关工工作（ ）年年以上3学历以上学历4素质能否认同并并融入企企业价值值观，将将个人的的发展与与企业的的发展联联系在一一起，为为集团的的发展积积极努力力工作。5工作计划汇汇报由人力资源源部组织织，与部部门经理理共同听听取该员员工的新新岗位工工作计划划汇报，对对汇报内内容提问问，并对对结果进进行评定定。6能力因素学习能力具有强烈的的学习愿愿望，并并快速付付诸于行行动；持续学习，钻钻研新的的业务知知识，追追求

46、一专专多能知识面较宽宽，除本本行业知知识外，对对其它知知识也有有一定的的了解专业技能对本专业的的理论知知识了解解比较全全面并对对具体工工作相关关的知识识有系统统的和深深刻的理理解沟通理解能能力抓住要点，层层次比较较分明，表表达意图图比较清清楚能够注意倾倾听，力力求明白白书面表达清清晰、简简洁、易易于理解解计划和执行行能力能按照计划划执行，比比较注意意细节，偶偶有差错错发生并并能迅速速改正证证质量的的前提下下按时完完成工作作考核管理委委员会或或评审小小组对以以上各因因素进行行综合评评审，讨讨论后决决定审核核结果。人力资源管管理部门门应于评评审结束束3天内内公布评评审结果果，一周周内如其其他员工工

47、有重大大意见可可向人力力资源管管理部门门反映，根根据实际际情况可可推迟上上岗或取取消上岗岗资格；无特殊殊情况则则被聘任任人员在在与集团团签订聘聘任合同同后正式式上岗就就职。不具备以上上能力素素质的员员工因为为人力资资源缺乏乏及公司司发展需需要，晋晋升到相相应岗位位时，起起点工资资可以从从五级工工资制的的第五级级（即AA-档）开开始。财务人员的的晋升经经财务人人员管理理者与董董事会成成员综合合评审后后，予以以晋升并并报人力力资源部部备案。第七章 附 则本管理制度度由人力力资源部部负责解解释。本管理制度度自公布布之日起起开始执执行。附件一：员员工职业业生涯规规划流程程员工与主管领导谈话，明确职业发

48、展意向个人技能评估，填写职业发展规划表对照岗位职责及任职资格填写能力开发需求表人力资源部检查评估反馈修正员工开发措施培训绩效评价工作实践开发性人际关系附件二二：内部部晋升流流程 员工与主管领导谈话，明确职业发展意向个人技能评估，填写职业发展规划表对照岗位职责及任职资格填写能力开发需求表人力资源部检查评估反馈修正员工开发措施培训绩效评价工作实践开发性人际关系 员工提出书面申请，申请内容包括对未来经理工作的设想、自身所具备的能力素质、自身的工作经验等员工提出书面申请，申请内容包括对未来经理工作的设想、自身所具备的能力素质、自身的工作经验等通过通过通过通过晋升失败未通过未通过晋升失败晋升工作结束总经

49、理签发任命通知考核管理委员会进行复审，依据员工职业生涯规划管理办法中第二十五条各级职位复审需考察的主要因素人力资源部对应聘者递交的各项材料、员工职业发展规划表、能力开发需求表等进行初审附件三 员工职职业发展展规划表表晋升失败未通过未通过晋升失败晋升工作结束总经理签发任命通知考核管理委员会进行复审，依据员工职业生涯规划管理办法中第二十五条各级职位复审需考察的主要因素人力资源部对应聘者递交的各项材料、员工职业发展规划表、能力开发需求表等进行初审填表日期： 年 月 日 填表表者：姓名：年龄：部门：岗位名称：教育状况最高学历：毕业时间： _年年_ 月月毕业学校：已涉足的主主要领域域：参加过的培训1.5

50、.2.6.3.7.4.8.目前具备的技能/能力技能/能力力的类型型证书/简要要介绍此此技能其他单位工工作经历历简介序号单位部门职务对此工作满满意的地地方对此工作不不满意的的地方123本单位晋升升、晋级级情况你认为对自自己最重重要的三三种需要要是：弹性的工工作时间间 成为管管理者 报酬 独立 稳定 休闲 和家人在在一起的的时间 挑战 成为专专家 创造请详细介绍绍一下自自己的专专长：结合自己的的需要和和专长，你你对目前前的工作作是否感感兴趣，请请详细介介绍一下下原因：请详细介绍绍自己希希望选择择哪条晋晋升通道道（或组组合）：请详细介绍绍自己的的短期、中中期和长长期职业业规划设设想：填写指导：本表格在新新员工与与主管领领导充分分沟通后后填写，老老员工一一般每两两年填写写一次。填填写表格格的目的的是帮助助员工明明确职业业发展规规划，结结合公司司的发展展要求满满足员工工实现自自我的需需要，最最大限度度地发展展员工的的才能。“已涉足的的主要领领域”栏包括括填写者者学习过过的、取取得过资资格认证证的所有有专业。“目前具备备的技能能/能力力”栏主要要包括四四方面的的技能：技术技能：指应用用专业知知识的能能力，此此技能有有证书的的需填写写证书名名称。人际沟通能能力：指指在群体体中与他他人共事事、