员工工作饱和度量化管理办法

1、PAGE PAGE 56工作饱和度量化管理办法做好企业的工作饱和度量化管理工作，首先需要解决各部门经理的利益驱动问题。只有各部门经理主观上真正需要人力资源部门配合他们做好这项工作，并希望通过此项工作提高部门工作效率、降低运营成本，那么工作饱和度量化管理工作才会有成功实施的可能。企业因管理理需要出出台的每每一项制制度和政政策，本本着协助助被管理理者更加加顺利地地实现个个人职业业生涯发发展的动动机是非非常重要要的。它它们的初初衷是为为了帮助助被管理理者更加加有效地地开展工工作而制制定的，而而不是为为了高管管层更加加方便地地修理对对方。善善意引发发合作，强强制产生生抗拒，毕毕竟我们们需要做做的是通通

2、过凝聚聚人心的的措施达达到创造造企业最最大化价价值的目目的，而而不是胁胁迫对方方在权力力高压下下无可奈奈何地就就范。 人人力资源源部门配配合各部部门经理理实施工工作饱和和度量化化管理工工作的出出发点要要放在协协助部门门经理改改进部门门工作、提提高工作作效率方方面，而而不是主主要将这这种管理理措施作作为高管管层监督督部门工工作的手手段上面面。有些些企业的的人力资资源部使使用暗中中调查的的方法作作为开展展此项工工作的主主要信息息收集方方式，这这种方式式往往可可以产生生低成本本、反应应快速、急急功近利利的效果果。但是是被管理理者一旦旦知情将将会产生生强烈的的抵触逆逆反心理理，无疑疑这会给给人力资资源

3、部门门未来的的工作增增加困难难。一、生产部部门测量量与制定定工作标标准办法法制定工作标标准的关关键是在在正常的的技能发发挥前提提下，定定义“正常”的工作作速度。标准时间测测量方法法比较适适用于生生产型岗岗位，对对于技术术岗位、机机关及服服务性质质岗位并并不完全全适用。所所以，对对于以上上这些岗岗位，标标准时间间测量方方法仅处处于辅助助地位。制定工作标标准时间间主要作作用1、以工作作标准时时间为依依据，根根据生产产对产品品的需求求制定人人员计划划和设备备计划，包包括设备备投资和和人员招招聘的长长远规划划。2、以工作作标准为为基础，可可以建立立产品的的成本标标准，确确定产品品价格，决决定自制制还是

4、分分包等生生产运作作战略。3、合理判判断员工工个人工工作量饱饱和度及及工作绩绩效，作作为绩效效考核的的依据之之一。4、通过工工作标准准分析，明明确从事事工作所所应具备备的技能能和知识识，可以以有针对对性地安安排培训训计划内内容。5、减少弄弄虚作假假，减少少部门领领导个人人意志随随意性，建建立部门门健康有有序的文文化环境境。6、合理降降低运营营成本，有有效发掘掘生产潜潜力。实施过程中中需要注注意的问问题1、制定工工作标准准的目的的通常是是为了鼓鼓励员工工有更高高的产量量，但这这样容易易产生忽忽略质量量的倾向向。对于于产品质质量可以以明确度度量的岗岗位比较较容易控控制，但但是有些些企业中中有许多多

5、岗位的的产品质质量当时时是难以以明确测测量的，对对于这部部分岗位位工作在在进行测测量时需需设定相相应的质质量考核核办法。2、如果制制定了工工作标准准，员工工为了避避免企业业将工作作标准提提高，将将不愿意意使用更更好的工工作方法法，这样样难以提提高生产产效率。为为了防范范这一点点，企业业需要有有降低成成本奖励励机制的的配合。工时制岗位位制定工工作标准准时间的的主要方方法科技型企业业的特点点是品种种多、批批量小、新新品多，所所以作业业测定中中的“既定时时间标准准设定法法”、“标准要要素法”、“样本法法”等常用用方法对对于这类类企业难难以适用用，存在在操作复复杂、需需要不停停补充和和更新作作业标准准

6、、扯皮皮因素烦烦杂、需需要做大大量的表表格文字字处理工工作等弊弊端。为了降低工工作标准准管理的的繁琐性性，减少少人力投投入，提提高工作作效率和和效果，可可以使用用“工作日日志法”。即生生产部门门以班组组为单位位，每月月向人力力资源部部上交工工作日志志。内容容包括派派工单下下发班组组时间、数数量、完完成时间间要求、加加工人员员名单、各各人加工工日期、完完成数量量、完成成工时数数额、质质量检验验结果、加加班工时时、加班班具体时时间等内内容（设设计工作作日志具具体格式式，需要要根据各各工种特特点分别别确定，在在说明问问题的基基础上，力力求班组组操作简简便）。生产部门每每月结算算当月工工时，各各班组长

7、长将工作作日志上上交部门门负责人人，由部部门负责责人阅后后对工作作日志内内容签字字确认，并并送交人人力资源源部分析析、保存存。人力力资源部部通过工工作日志志可以准准确了解解生产部部门的计计划调度度情况、工工时情况况、加班班安排情情况。生产车部门门工作标标准时间间测量管管理希望望达到的的理想目目标，应应该是有有效发掘掘生产潜潜力，提提高计划划调度工工作水平平，减少少弄虚作作假，减减少部门门领导个个人意志志随意性性，真正正体现多多劳多得得的分配配原则，使使生产车车间在健健康有序序的文化化环境中中运行成成长。生产部门在在针对各各岗位的的绩效考考核工作作中，除除了将工工作时间间作为考考核依据据外，还还

8、需要结结合本岗岗位员工工对质量量、原材材料、机机械设备备、其它它工序、安安全生产产等方面面负有的的责任进进行考核核。人力资源部部门在生生产部门门工作标标准时间间测量管管理工作作中深度度参与，除除了可以以分担部部门经理理一部分分工作量量之外，还还可以通通过此项项工作深深入了解解部门员员工的工工作状况况，也将将有利于于未来其其它人力力资源工工作的展展开，如如招聘、培培训、从从基层选选拔人才才等各项项工作将将来可以以更加有有的放矢矢地进行行。二、科研技技术人员员工作饱饱和度测测量方法法：由于科研技技术人员员特殊的的工作性性质，不不可能测测量制定定他们完完成工作作需要的的标准时时间。所所以只能能通过在

9、在一定时时间内对对其工作作成果进进行考察察的方式式，对每每个人的的工作饱饱和度做做出大致致分析。科研技术人人员的工工作日志志应包括括以下内内容：每每天工作作时间中中做了哪哪些事情情，都在在什么地地点，各各占用多多少时间间；每周周六总结结一次本本周共取取得了哪哪些工作作成果，并并由部门门经理签签字确认认。每月月末由部部门办事事人员统统一收集集后交人人力资源源部分析析、保存存。（人人力资源源部有责责任配合合各部门门、岗位位做好工工作日志志中内内容、格格式的设设计工作作，并协协助各部部门经理理做好填填写者的的培训工工作。）科研技术人人员的工工作日志志每星期期由部门门经理签签字确认认，一方方面是为为了

10、让部部门经理理对员工工的工作作结果进进行确认认，更主主要是为为了让部部门经理理及时掌掌握各技技术人员员工作状状况及能能力，加加强内部部控制管管理，有有利于找找到改进进工作的的方向。人力资源部部在针对对工程技技术人员员的工作作饱和度度管理过过程中，一一方面协协助部门门经理通通过作业业分析，观观察管理理疏漏，优优化作业业分布，挖挖掘工作作潜力。另另一方面面人力资资源部要要通过这这项工作作努力熟熟悉了解解每一位位工程技技术人员员的工作作能力及及状况，以以利于今今后招聘聘、培训训、选拔拔基层人人才等一一系列工工作的展展开。科研技术人人员岗位位工作职职责分析析的主要要内容1、本工作作岗位的的职责是是什么

11、？需要完完成哪些些工作任任务？任任职者是是否严格格履行了了自己的的职责？2、任职者者工作岗岗位的工工作安排排是否饱饱和？是是否可以以增加其其它工作作？3、任职者者是否有有足够的的能力、资资源和权权限完成成工作任任务？4、任职者者是否可可以在规规定时间间内完成成工作？是否需需要增加加人手？5、工作岗岗位的上上下游关关系、工工作交接接、工作作汇报、工工作支持持等关系系是否清清楚、合合理？6、工作岗岗位是否否具有监监督、指指导、支支持他人人工作的的责任？7、本工作作岗位是是如何被被监督的的？如果果出现了了错误，可可能是什什么类型型的错误误？对组组织的影影响会有有多大？需要如如何进行行纠正及及防范？三

12、、职能部部门人员员岗位工工作饱和和度测量量方法：对职能部门门员工的的工作饱饱和度测测量可以以参照科科研技术术工作人人员工工作日志志中的的内容进进行衡量量。人力资源部部门若想想做好本本职工作作，就必必须对企企业各部部门以及及各岗位位职能有有深刻的的理解，对对各方面面的现实实工作状状况有深深入的了了解。要要想做到到这一点点，每天天把人力力资源部部门的员员工撒到到各部门门做了解解沟通工工作是不不现实的的，时间间长了会会给大家家留下无无目的闲闲逛的印印象，还还有可能能影响其其它部门门正常的的工作秩秩序，也也未必能能够达到到预期的的目的。所所以，人人力资源源部门要要对各部部门未来来工作做做好协助助和服务

13、务工作，有有一个良良好的切切入平台台是非常常重要的的。既要深入了了解各部部门及岗岗位的现现实工作作状态，又又不能干干扰他们们正常的的工作秩秩序，人人力资源源部门还还要尽量量减少人人力物力力成本投投入，简简化信息息收集、整整理、分分解、测测算、制制定标尺尺等繁琐琐案头工工作，提提高工作作效率。“工作日志法”比较符合科技型企业实际工作特点，更加简化、直接和有效。部门绩效评评价指标标设计及及解析一个部门经经理之所所以应该该得到高高薪，并并不是因因为他能能够完全全按照上上级下达达的明确确指令办办事，而而是因为为他负有有主动优优化部门门绩效指指标、主主动创造造部门附附加价值值的责任任。如果果一个企企业高

14、管管层把部部门经理理们的绝绝大部分分薪金固固定下来来，变成成固定成成本，而而不是与与部门绩绩效管理理水平挂挂钩，那那么，这这个企业业的部门门绩效指指标就难难以出现现快速增增长，成成本管理理工作也也很难取取得成效效。 公公司绩效效评价指指标的核核心是“股东投投资回报报率”，因此此，作为为利润中中心的部部门绩效效评价指指标的核核心就是是“使用资资金报酬酬率”。部门绩效效指标考考核图解解析 （见附附图）1、分析部部门可控控制成本本的比例例及成本本控制效效果部门税后净净利润率率1（固固定成本本变动动成本）销售收入（1）变动动成本率率部门门经理可可控制的的变动成成本部门总总成本（2）固定定成本率率部门门

15、经理不不可控制制的固定定成本部门总总成本（3）销售售费用率率销售售费用销售收收入税后净利率率指标反反映了部部门控制制成本的的效果；变动成成本率反反映了部部门可控控制成本本的比例例。企业成本管管理工作作的引导导方向是是尽量把把所有的的固定成成本转化化为变动动成本。企企业固定定成本率率越高，承承担的经经营风险险就越大大。因此此，把固固定成本本最大限限度地转转化为变变动成本本，并通通过科学学的绩效效激励体体系将下下降变动动成本、增增加净利利率的责责任落实实到各部部门经理理身上，这这是财务务管理的的重要内内容之一一。同时，高管管层对部部门经理理进行充充分授权权，并通通过绩效效考核工工作，使使他们分分享

16、一部部分自己己的经营营成果，这这也是企企业人才才战略的的一部分分。高管管层授权权部门可可控制的的成本比比率越高高，部门门经理施施展管理理能力的的空间就就越大，得得到培养养锻炼的的机会才才越大。但但是，高高管层授授权的前前提必须须是财务务部及人人力资源源部事先先对各部部门经理理进行系系统的财财务管理理应用知知识的培培训及考考核，使使他们在在具备相相应的管管理知识识及工作作技能之之后，分分担企业业的经营营责任。考核部门的的变动成成本率和和固定成成本率，首首先财务务管理人人员必须须使用作作业活动动分摊法法对部门门各个产产品、项项目或服服务活动动的成本本进行分分摊，并并帮助部部门建立立各主要要产品的的

17、损益益表。因因为目前前国企普普遍使用用的成本本分摊方方法无法法明确区区分固定定成本和和变动成成本，无无法相对对精确计计算某个个单一产产品成本本，也无无法使部部门经理理清晰看看到每一一项作业业活动产产生的成成本支出出，难以以满足部部门经理理针对各各个产品品制定成成本战略略和开展展成本管管理工作作的需要要。产品成本并并不仅仅仅只有下下降的命命运，企企业需要要根据此此项产品品目前在在市场上上处于哪哪个发展展阶段，从从全局的的角度来来考虑它它的成本本战略，考考虑它的的销售费费用和管管理费用用应该增增加还是是减少。所所以，财财务管理理人员需需要与各各部门经经理保持持良好的的沟通，一一定不能能凭想当当然设

18、定定成本管管理考核核标准，同同时还要要对各部部门降低低营运成成本的措措施提出出专业建建议，对对部门需需要企业业提供的的资源支支持做出出分析和和预测。2、分析部部门使用用员工的的效率（1）人均均产值部门总总收入总人数数（2）人均均边际贡贡献（销销售收入入变动动成本）总人数（3）人均均税后净净利润税后净净利润总人数数（4）人事事成本的的附加价价值率部门创创造的净净利润企业花花在员工工身上的的总费用用人均产值指指标反映映了部门门员工的的产出效效率，人人均边际际贡献和和人均税税后净利利润指标标反映了了部门员员工的盈盈利能力力，人事事成本的的附加价价值率反反映了企企业花在在部门员员工身上上的单位位成本创

19、创造利润润回报的的能力。企业中每一一位员工工都是按按照部门门进行管管理的，因因此，将将员工的的工作效效率指标标放在部部门中进进行考量量是合理理的。部部门经理理负有提提高本部部门营运运效率的的责任，所所以必须须对员工工的生产产效率进进行管理理。以上上指标可可以帮助助部门经经理发现现人员使使用效率率中存在在的缺陷陷，便于于及时优优化作业业活动流流程，加加强对员员工的时时间管理理。在人事成本本的附加加价值率率指标中中，企业业花在员员工身上上的费用用是随物物价，政政策等因因素而不不断发生生变化的的。这项项指标虽虽然不适适用于在在部门内内部进行行纵向比比较，但但是企业业可以利利用这项项指标做做部门之之间

20、的横横向比较较。企业业通过以以上各项项指标在在各部门门之间的的横向比比较，将将清晰看看到不同同部门员员工创造造利润价价值的差差异，不不同经理理时间管管理能力力的差异异，不同同产品或或项目的的人工耗耗费差异异。 33、分析析部门会会不会利利用现有有资源多多赚钱？使用资金周周转率（次次数）销售收收入部门使使用资金金总额使用资金周周转期（天天数）计算期期天数使用资资金周转转次数（1）固定定资产周周转率（次次数）销售收收入固定资资产固定资产周周转期（天天数）计算期期天数固定资资产周转转次数以上指标分分别反映映了部门门利用使使用资金金总额和和固定资资产创造造收入的的能力。（2）应收收账款周周转率（次次数

21、）销售收收入应收账账款应收账款周周转期（天天数）计算期期天数应收账账款周转转次数（3）存货货周转率率（次数数）销销售收入入存货总总额存货周转期期（天数数）计计算期天天数存货周周转次数数（4）应付付账款周周转率（次次数）销售收收入应付账账款应付账款周周转期（天天数）计算期期天数应付账账款周转转次数以上指标反反映了各各类营业业资金的的运转速速度。（5）营运运资金积积压期间间应收收账款周周转天数数存货货周转天天数流流动负债债周转天天数此项指标说说明企业业营运资资金完成成一个营营运周期期的天数数。通过过计算这这个指标标可以进进一步分分析下列列问题：一是现现金流转转周期是是否过长长？是否否应缩短短周期以

22、以减少营营运资金金投入？二是现现金流转转周期是是否过短短或不稳稳定？是是否意味味着需要要增加营营运资金金的投入入？营运资金需需求量年营业业总额3655天营运资资金积压压期间 营运资资金需求求量就是是企业维维持正常常营运所所必备的的营运资资金总量量，这个个指标的的变化与与销售收收入增加加存在正正向的相相关关系系。（6）销售售收入增增长率（今年年销售收收入去去年销售售收入）去年销售收入此项指标反反映了企企业主营营业务收收入逐年年变化的的趋势和和水平。4、分析部部门的营营运效果果使用资金报报酬率税后净净利润使用资资金总额额净利润率率使用资资金周转转率 这项项指标反反映了企企业在此此部门投投入资金金获

23、得的的净利润润报酬率率，是企企业考核核部门绩绩效最核核心的指指标。部部门不能能仅仅管管理成本本，更要要管理好好企业对对这个部部门投资资的回报报率，因因为部门门产品成成本率指指标的降降低并不不一定代代表成本本管理工工作的有有效性，这这有可能能是以企企业对部部门加大大固定资资产投资资为代价价的。在企业当中中每一个个部门驱驱动的成成本、产产生的利利润、带带来的附附加价值值都是不不同的。有有些部门门虽然也也有盈利利的功能能和责任任，但是是它同时时还负责责质量监监督或品品牌管理理等服务务性责任任。因此此，在对对各部门门进行绩绩效管理理时，财财务指标标的选择择和权重重设置不不能一概概而论。具具体方法法可以

24、参参照平衡衡记分卡卡原理，根根据本企企业的实实际情况况进行设设计。在企业财务务管理工工作中，我我们不需需要过分分强调中中国特色色、企业业特色、行行业特色色、文化化特色等等等理由由，资金金运用的的效率、投投资报酬酬率这些些指标是是所有企企业必须须追求的的目标。任任何一件件事情，如如果我们们想做就就能够找找到办法法，如果果不想做做就一定定能够找找到理由由。目前前有太多多的企业业还停留留在依靠靠高管层层拍脑袋袋进行决决策的阶阶段，真真正开展展以财务务管理为为核心的的精细化化管理企企业很少少。希望望企业高高管层能能够运用用科学的的财务管管理方法法控制营营运过程程，让生生产经营营更有效效率，增增加企业业

25、在市场场中的核核心竞争争优势。公司绩效评评价指标标设计及及解析企业营运的的目的是是创造价价值最大大化，而而其中最最重要的的内在价价值往往往是由无无形资产产创造的的，经营营团队的的营运能能力就是是企业无无形资产产的重要要组成部部分。企企业中创创造最大大价值的的经理人人不是那那些仅仅仅能够完完成上级级交办差差事的人人，而是是那些能能够主动动寻找创创造价值值机会的的人。我我们通过过设计科科学的业业绩评价价系统，首首先制定定适当的的业绩目目标，然然后进行行财务绩绩效指标标的分解解和权重重设计，最最后将优优化后比比较难于于达到的的绩效指指标放在在适当的的人身上上，引导导被考核核者创造造良好的的现金回回流

26、和投投资回报报率，以以促使经经营团队队中的经经理人主主动去寻寻找创造造价值的的机会，并并帮助他他们发现现创造价价值的机机会在哪哪里这就是是企业财财务管理理和绩效效考核工工作的核核心价值值所在。一、显示被被考核单单位综合合业绩质质量的考考核指标标1、 股股东投资资回报率率净利利润股东权权益2、总资产产报酬率率净利利润总资产产3、销售收收入增长长率（今今年销售售收入去年销销售收入入）去年销销售收入入4、主营业业务利润润率净净利润销售收收入5、总成本本率（销销售收入入净利利润）销售收收入在产品成熟熟的市场场上，如如果企业业想提高高销售收收入，扩扩大市场场占有率率，一般般会采取取二种手手段：一一是降低

27、低产品销销售价格格，降价价的结果果是直接接导致主主营业务务利润率率下降；二是增增加更多多的拓展展销售渠渠道费用用，这种种做法将将通过导导致成本本率上升升，造成成主营业业务利润润率下降降。因此此，在企企业营运运过程当当中，销销售收入入增加的的结果可可以造成成单位产产品固定定成本率率下降，但但同时变变动成本本率却增增加了。如如果企业业希望销销售收入入增长的的同时保保持主营营业务利利润率不不变，就就必须通通过加强强内部管管理把外外部促销销活动产产生的成成本费用用或利润润下降损损失通过过降低内内部营运运成本的的方式弥弥补回来来，这已已经是一一件非常常不容易易做到的的事情了了。如果果企业还还希望销销售收

28、入入增长的的同时主主营业务务利润率率同步增增长，在在产品成成熟的市市场上基基本上是是一件不不现实的的事情。另外，无论论是销售售收入增增加、主主营业务务利润率率增加还还是成本本率下降降，其实实都并不不一定意意味着企企业股东东投资回回报率和和总资产产报酬率率的上升升。因为为销售收收入和主主营业务务利润率率增加、成成本率下下降有可可能是企企业加大大固定资资产投入入的结果果。而上上述三个个指标在在计算过过程中并并没有包包括库存存成本和和风险，也也没有计计算除折折旧费之之外进入入了资资产负债债表的的那部分分固定资资产投入入。股东投资回回报率才才是企业业经济效效益的主主题，所所以销售售收入、主主营业务务利

29、润率率、成本本率的优优化都不不一定说说明企业业是最有有绩效的的。理想想的股东东投资回回报率、总总资产报报酬率应应该与销销售收入入、主营营业务利利润率同同比增长长，否则则可能意意味着企企业运用用资金的的效率在在下降。因此，企业业要让更更多的主主管从一一开始就就充分认认识股东东投资回回报率指指标的重重要性；人力资资源部要要将这一一指标作作为考核核公司、子子公司和和事业部部创造价价值能力力的中心心指标；财务部部则需要要一方面面按照产产品的投投入产出出比来计计算投资资回报率率，一方方面要根根据产品品投资回回报率的的优良程程度，做做好企业业资源配配置规划划。二、公司司绩效指指标考核核图解解析 （见附附图

30、）1、分析被被考核单单位会不不会控制制成本 净净利润率率1产品品成本率率营业业费用率率管理理费用率率财务务费用率率营业业外费用用率所所得税费费用率（1）产品品成本率率主营营业务总总成本销售收收入（2）营业业费用率率营业业费用销售收收入（3）管理理费用率率管理理费用销售收收入（4）财务务费用率率财务务费用销售收收入（5）营业业外费用用率营营业外支支出销售收收入（6）所得得税费用用率所所得税销售收收入净利润率指指标反映映了企业业是否有有能力做做成本控控制。以以上各项项成本率率计算的的方式说说明：企企业所有有成本的的发生必必须与销销售收入入挂钩。在在成本预预算工作作中，成成本总额额的控制制并不是是最

31、重要要的，最最重要的的是成本本额与销销售收入入能否按按照一个个合理并并相对稳稳定的比比例同步步增长，让让净利润润率保持持在一个个良好的的水平上上，使财财务杠杆杆工具安安全地发发挥增加加股东投投资回报报率的作作用，这这才是企企业成本本管理工工作的精精髓。因因此，财财务成本本预算需需要编制制的并不不是成本本总额，而而是科学学地分析析和测算算每一项项成本控控制在销销售收入入的百分分之几才才是合理理的，然然后运用用这些预预算指标标和销售售收入的的年移动动总数来来控制企企业成本本的分布布和动态态总量。2、分析被被考核单单位会不不会利用用现有资资源多赚赚钱？（1）总资资产周转转率（次次数）销售收收入总资产

32、产总资产周转转期（天天数）计算期期天数总资产产周转次次数（2）固定定资产周周转率（次次数）销售收收入固定资资产固定资产周周转期（天天数）计算期期天数固定资资产周转转次数以上指标反反映了企企业分别别利用总总资产和和固定资资产创造造收入的的能力。（3）应收收账款周周转率（次次数）销售收收入应收账账款应收账款周周转期（天天数）计算期期天数应收账账款周转转次数（4）存货货周转率率（次数数）销销售收入入存货总总额存货周转期期（天数数）计计算期天天数存货周周转次数数（5）应付付账款周周转率（次次数）销售收收入应付账账款应付账款周周转期（天天数）计算期期天数应付账账款周转转次数以上指标反反映了各各类营业业资

33、金的的运转速速度。（6）营运运资金积积压期间间应收收账款周周转天数数存货货周转天天数流流动负债债周转天天数此项指标说说明企业业营运资资金完成成一个营营运周期期的天数数。通过过计算这这个指标标可以进进一步分分析下列列问题：一是现现金流转转周期是是否过长长？是否否应缩短短周期以以减少营营运资金金投入？二是现现金流转转周期是是否过短短或不稳稳定？是是否意味味着需要要增加营营运资金金的投入入？营运资金需需求量年营业业总额3655天营运资资金积压压期间 营运资资金需求求量就是是企业维维持正常常营运所所必备的的营运资资金总量量，这个个指标的的变化与与销售收收入增加加存在正正向的相相关关系系。 净利利润现金

34、金含量经营活活动现金金流量净净额净利润润由于会计体体系中使使用权责责发生制制的原则则，使得得会计利利润易于于被调节节，具有有可操纵纵性，经经常存在在着虚幻幻的一面面。净利利润现金金含量表表明企业业净利润润中，有有百分之之多少是是由现金金流量作作为保障障的。利利用这个个指标分分析企业业盈利状状况，比比较容易易发现人人为操纵纵利润的的迹象。该指标反映映了企业业净利润润中有多多少实现现了现金金收入。如如果该指指标大于于1，则则表示企企业净利利润有充充足的现现金作保保障；如如果该指指标小于于1，或或者低于于某一正正常水平平，甚至至出现负负数，则则说明账账面利润润并没有有产生实实实在在在的现金金流量，或

35、或者企业业利润并并非来自自主营业业务。如如果一个个企业的的主营业业务利润润没有保保证，那那么这个个企业未未来的可可持续性性发展能能力将受受到怀疑疑。（7）销售售收入增增长率（今年年销售收收入去去年销售售收入）去年销售收入此项指标反反映了企企业主营营业务收收入逐年年变化的的趋势和和水平。3、分析被被考核单单位会不不会利用用财务杠杠杆工具具多赚钱钱？（1）财务务杠杆倍倍数总总资产股东权权益财务杠杆倍倍数通过过计算总总资产是是股东投投入的几几倍，说说明了企企业营运运的本钱钱是从哪哪儿来的的？企业业营运投投资中有有百分之之几的钱钱是借来来的？有有百分之之几的钱钱是股东东自己的的。（2）股东东投资回回报

36、率税后净净利润股东权权益（3）总资资产报酬酬率税税后净利利润总资产产净利润率率总资产产周转率率 这这二项指指标分别别反映了了股东获获得的净净利润回回报率和和企业总总资产获获得的净净利润报报酬率，通通过这二二项指标标的比较较，可以以明确显显示出财财务杠杆杆工具在在企业营营运中发发挥的作作用。（4）财务务杠杆效效果股股东投资资回报率率总资产产报酬率率财务杠杆效效果指标标说明了了企业运运用财务务杠杆工工具究竟竟给股东东带来的的是利益益还是损损失。当当财务杠杠杆效果果数额大大于1时，说说明企业业运用财财务杠杆杆工具给给股东带带来了利利益，而而且数额额越高说说明股东东通过利利用财务务杠杆工工具得到到的利

37、益益越大；当财务务杠杆效效果数额额小于11时，说说明企业业运用财财务杠杆杆工具给给股东带带来了损损失，而而且数额额越低说说明股东东利用财财务杠杆杆工具造造成的损损失越大大。（5）速动动比率速动资资产流动负负债（流动资资产存存货预预付账款款待摊摊费用）流动负债速动比率指指标反映映了企业业有多少少速动资资产能够够用于偿偿还将要要到期的的债务，也也就是说说反映了了企业明明天会不不会因为为无力偿偿还债务务而被迫迫倒闭。 （6）利利息保障障倍数净利润润利息费费用这项指标可可以从一一个侧面面来检查查企业财财务杠杆杆作用发发挥的过过高还是是过低。一一般认为为利息保保障倍数数为35倍比较较适宜，如如果利息息保

38、障倍倍数远远远超过55倍，则则可能意意味着企企业财务务管理政政策过于于保守，没没有通过过充分利利用财务务杠杆工工具增加加企业经经济效益益。但是是这时我我们还需需要进一一步分析析企业总总资产利利润率是是否高于于借款利利率，因因为企业业是否可可以通过过运用财财务杠杆杆工具增增加经济济效益，从从根本上上讲应该该取决于于企业总总资产利利润率是是否超过过了借款款利率以以及现金金回流的的速度是是否可以以比较安安全的维维持企业业营运。以上绩效考考核指标标的设计计主要适适用于公公司、子子公司或或事业部部的年度度预算和和考核，考考核数据据全部来来源于资资产负债债表和和损益益表。这这样财务务部和人人力资源源部在绩

39、绩效考核核工作中中，关于于财务指指标收集集和测算算这部分分工作的的复杂性性以及需需要投入入的各项项成本将将大幅减减少。我觉得企业业各项管管理工作作的理想想应该是是以简单单、高效效、低成成本为目目标，力力求达到到付出成成本与产产生效益益比较合合理的性性价比。如如果管理理工作一一味以全全面、精精确、完完美为目目标，那那么工作作的复杂杂程度和和操作成成本势必必会增加加许多倍倍，而由由此带来来的效益益则未必必能够出出现倍增增的效果果。关于企业在在绩效考考核工作作中对其其中各项项考核指指标的选选择、权权重设计计、总体体平衡问问题，则则需要根根据高管管层动态态的战略略发展目目标和每每年管理理侧重点点的变化

40、化进行灵灵活选择择和把握握。在这份绩效效指标设设计的结结构当中中，很少少包括绩绩效增长长率等纵纵向业绩绩分析评评价指标标。关于于被考核核单位绩绩效增长长率的控控制问题题，财务务部可以以放在预预算管理理中进行行。另外外，以上上指标仅仅仅反映映了被考考核单位位的年度度总体绩绩效状况况，当财财务部需需要对于于其中所所反映出出的问题题做进一一步分析析、评价价并提出出改进措措施的时时候，则则需要借借助其它它的分析析手段把把工作深深入下去去。成本管理与与绩效考考核综合合实施概概要一、大多数数企业目目前成本本控制现现状分析析：企业中实施施了这么么多年的的成本预预算管理理，我们们是否愿愿意反思思几个问问题：你

41、你认为这这种管理理模式真真的能够够有效降降低成本本吗？企企业成本本中有相相当大的的一块是是变动成成本，它它应该是是随着生生产量及及系统性性风险的的变化而而变化的的。但是是这一块块变动成成本却往往往通过过年初预预算变成成了固定定成本，企企业承担担的风险险是否会会因此增增加？面面对快速速变化的的市场环环境，如如果企业业部门经经理的主主要考核核指标之之一是对对去年底底高管层层在惯性性思维下下估计的的一个数数字负责责，你认认为这样样的措施施可以有有效降低低部门营营运成本本？提高高营运效效率？还还是可以以促使部部门经理理按照过过去（或或者前任任）的惯惯性管理理模式将将部门的的工作延延续下去去？你认认为以

42、企企业目前前的成本本管理水水平进行行管理，长长此以往往将可能能出现怎怎样的结结果？我们首先分分析一下下造成目目前绝大大多数企企业成本本管理效效率低下下的原因因。按照照企业惯惯常的做做法，职职能部门门一般作作为成本本中心考考核，生生产部门门作为利利润中心心考核。每每年122月份高高管层与与部门经经理协商商明年的的经营目目标和成成本总额额，然后后通过成成本预算算的方式式拟定各各科目的的支出限限额。年年底财务务部负责责对各部部门成本本执行情情况进行行考核，考考核结果果作为部部门经理理绩效评评价的重重要依据据之一。同同时，财财务部将将汇总后后的职能能部门费费用作为为期间费费用按照照预先设设置的分分摊比

43、率率强制分分配到各各生产部部门以及及每一个个产品上上面。最最后把职职能部门门与生产产部门的的成本相相加，形形成企业业一年的的总成本本费用。 无无数企业业运作的的事实证证明这种种预算管管理办法法是低效效的，而而且希望望通过这这种方式式让部门门经理主主动将成成本降低低基本上上是无效效的。具具体原因因如下：一、部门经经理执行行年度预预算的结结果是绩绩效考核核的重要要指标，而而且成本本预算额额度总是是被高管管层逐年年剥减。在在这种政政策的引引导下，企企业利益益与部门门经理个个人利益益之间出出现了背背离。高高管层并并不知道道各个部部门成本本下降的的空间到到底有多多大，只只是希望望通过预预算和奖奖励制度度

44、促使成成本下降降。但是是对于部部门经理理来说，预预算额度度越低，完完成绩效效指标风风险就越越大，而而且预算算额度显显然是被被高管层层逐年剥剥减的，如如果自己己努力把把成本压压缩下去去，将造造成以后后年度完完成绩效效指标的的风险更更大。所所以，为为了有效效防范系系统性风风险，也也为了减减轻工作作压力，部部门经理理一定要要设法多多要一些些预算。二、年预算算额度是是部门经经理与高高管层讨讨价还价价的结果果，而不不是由激激励机制制引发部部门经理理的主动动合作。上上级说：“今年的的成本要要比去年年减少110，但但是产值值要增加加10。”部门经经理说：“不行，如如果产值值增加110，成成本只能能减少22。

45、”最后达达成协议议是成本本减少55。这这是部门门经理与与高管层层博弈的的结果，任任何一个个经理在在这个时时候都会会誓死捍捍卫好不不容易得得到的成成本资源源，哪怕怕明知道道成本下下降空间间还有330。而而且年底底之前他他一定要要把成本本额度用用完，为为明年成成本预算算的时候候与高管管层博弈弈打下基基础。三、财务部部给各部部门提供供的成本本费用月月报表是是按照会会计科目目编制的的，会计计科目是是按照资资源耗费费进行分分类的，其其缺陷在在于分离离不出产产品的固固定成本本与变动动成本；分离不不出部门门可控成成本与不不可控成成本；也也不能显显示某个个产品相相对准确确的成本本和净利利润到底底是多少少？这个

46、个产品的的各项成成本究竟竟是相对对于哪些些具体作作业活动动构成的的？一个个部门经经理能够够管理的的是作业业活动，所所以他需需要的资资讯是反反映作业业活动与与成本直直接关系系的信息息，而会会计科目目报表根根本无法法用于指指导部门门经理管管理具体体作业活活动。四、对于利利润中心心而言，期期间费用用的分摊摊是强制制性的，预预计分摊摊率也不不可能造造成成本本降低。另另外，部部门内部部的固定定成本和和不可控控制成本本还有许许多项，部部门经理理受制度度限制对对许多成成本支出出项目（例例如采购购权、物物控权、质质量管理理权等）根根本没有有选择权权。部门门经理的的可控制制成本资资源越少少，降低低成本的的空间越

47、越小，企企业营运运的固定定成本就就越高，承承担的营营运风险险也就越越高。二、企业可可以借鉴鉴的成本本控制方方式：面对企业普普遍存在在的上述述问题，成成本管理理变革一一般分为为三个阶阶段：第一阶段企企业基本本处于低低效率的的成本管管理时期期，虽然然年初有有成本预预算对企企业总成成本和各各部门成成本提出出限制要要求，但但是在生生产运营营过程中中，因各各部门难难以有效效降低成成本，导导致企业业总成本本居高不不下。这这段时期期企业成成本管理理的主要要目标是是：将所所有部门门按照利利润中心心的模式式进行考考核，最最大限度度给予部部门经理理可控制制成本资资源，并并授予部部门经理理成本对对话的权权利，重重建

48、科学学有效的的成本管管理体系系。与人人力资源源绩效考考核体系系相结合合，引导导部门经经理通过过加强作作业活动动管理增增加部门门利润，通通过成本本对话机机制促使使营运成成本显著著下降，最最终将企企业总成成本降低低到同行行业企业业的平均均成本水水平。与此同时，高高管层需需要留意意部门经经理产生生本位主主义倾向向，帮助助中层管管理人员员树立全全局观念念，坚决决不允许许出现为为了本部部门降低低成本、增增加利润润而导致致其它部部门成本本增加，最最后造成成企业总总成本上上升的行行为。这这是一个个健康企企业必须须树立的的管理层层文化之之一。企业成本管管理第二二个阶段段的重点点是降低低产品的的间接成成本。当当

49、企业总总成本降降低到同同行业企企业的平平均成本本水平之之后，产产品的直直接成本本（如材材料费用用和人工工费用）不不可以一一味地要要求下降降，否则则可能因因材料采采购成本本下降导导致产品品质量成成本上升升或仓储储成本上上升，因因人工费费用下降降导致激激励机制制无法发发挥正常常作用，最最终造成成企业总总成本增增加。所所以，这这个阶段段成本管管理的模模式是：不允许许生产部部门任意意下降产产品成本本，只能能在高管管层给定定的资源源中下降降成本，并并且要求求在给定定的成本本范围内内提高产产品品质质，降低低质量成成本，减减少其它它间接费费用，优优化作业业流程安安排，努努力提高高资产周周转率。企业成本管管理

50、第三三个阶段段的目标标是：固固定产品品成本比比率以及及直接成成本和间间接成本本的分配配比率，固固定产品品利润率率，提高高资产周周转率，争争取将有有条件的的利润中中心改制制为投资资中心。各各部门需需要通过过加强对对员工的的时间管管理，优优化作业业流程，实实现在合合理的成成本范围围内提升升产品质质量和资资产周转转率的目目标，达达到企业业收益最最大化的的目的。在对转变为为投资中中心的公公司经理理进行股股权激励励的时候候，可以以让他购购买自己己管理的的这家公公司大比比例的股股权，只只要此公公司不掌掌握总公公司的核核心竞争争力，总总公司不不必拥有有控制权权。随着着股权激激励诱因因的增加加，可以以最大程程

51、度地激激发子公公司经理理的营运运潜力，提提高资产产收益率率。而总总公司在在收回大大量投资资资金，降降低经营营风险的的同时，也也在这个个子公司司获得了了较高的的投资报报酬率。但但是，总总公司不不宜对各各投资中中心的公公司经理理开放总总公司股股权，没没有必要要让他们们分享非非他们劳劳动所得得的报酬酬，应该该鼓励他他们集中中投资于于自己管管理的公公司。一个企业要要想在众众多的同同业企业业竞争中中脱颖而而出，管管理水平平不断提提升是一一个重要要前提。三、部门经经理降低低营运成成本所需需要的资资源支持持：要想使企业业成本管管理状况况发生质质的改变变，我们们需要从从制定一一套成本本管理绩效激激励的游游戏规

52、则则开始。管管理会计计唯一的的目的就就是造成成企业成成本下降降，但在在管理成成本之前前首先要要了解是是什么样样的动因因造成了了成本存存在。组组织机构构是企业业为了有有效组织织产品生生产而设设置的，所所以，其其中的所所有部门门都是企企业价值值链和成成本链的的组成部部分。组组织结构构图也可可以说是是成本结结构图，而而成本是是随着各各部门作作业活动动的产生生而发生生的。那那么，如如果我们们想有效效管理成成本开支支，就必必须从管管理部门门作业活活动开始始。所以以现代财财务管理理理论认认为：现现代企业业管理的的核心就就是作业业活动管管理。既然我们现现在站在在高管层层的角度度通过年年度成本本预算方方式难以

53、以达到引引导企业业营运成成本降低低的目的的，那么么让我们们换一个个方向，从从部门管管理者的的角度来来考虑：如果部部门经理理愿意有有效降低低成本费费用，他他们需要要掌握哪哪些资源源？假如一个部部门的经经理可以以选择和和控制本本部门发发生的成成本（包包括其它它部门为为本部门门提供服服务所发发生的成成本），假假如这个个部门经经理真的的认为下下降部门门成本符符合自己己和下属属员工利利益最大大化的原原则，那那么他将将希望财财务部门门每个月月提供的的成本项项目清单单不仅表表现为会会计科目目，因为为会计科科目是按按照资源源耗费进进行分类类的，无无法用于于作业活活动的管管理。还还希望成成本清单单能够按按照具体

54、体作业活活动耗费费进行分分摊。部门经理需需要财务务部门告告诉他每每一项成成本是由由哪些作作业活动动造成的的？每一一个作业业活动所所产生的的费用是是多少？这些费费用是按按照什么么依据计计算出来来的？当当他搞清清楚了具具体作业业活动带带来了哪哪些成本本，才有有可能仔仔细分析析哪些属属于固定定成本？哪些属属于变动动成本？哪些属属于部门门经理可可控成本本？哪些些属于上上级分摊摊下来的的不可控控成本？在部门门经理的的可控成成本中，各各项作业业活动带带来的成成本与收收入比是是否合算算？其它它部门为为他提供供服务而而产生的的作业活活动成本本与市场场同等质质量的服服务价格格相比是是否过高高？今后后在哪些些作业

55、活活动中有有成本下下降的空空间？哪哪些作业业活动可可以取消消或者应应该更换换服务供供方？部门经理希希望企业业建立合合理的考考核激励励机制，而而不是每每年让他他为了一一个根据据高管层层思维惯惯性估计计出来的的，还必必须逐年年递减的的会计科科目负责责。这等等于是高高管层在在用一个个不知道道究竟有有什么科科学依据据的成本本指标来来限制部部门的作作业活动动，并应应对明年年不确定定的市场场变化。企业中的管管理部门门和管理理人员是是否应该该改变一一下自己己的心理理定位，把把管理部部门改变变为服务务部门的的定位，把把管理人人员改变变为服务务人员的的定位？管理部部门是为为生产部部门服务务的；高高管层的的职责是

56、是为了协协助各部部门高效效运作提提供他们们需要的的资源支支持与协协调服务务的；部部门经理理是为了了让员工工更有效效率的创创造产品品价值提提供优化化作业流流程支持持和相关关服务的的。如果企业高高管层普普遍以管管理者、控控制者自自居，希希望得到到被管理理者的恭恭顺和颂颂扬，而而不重视视为企业业服务、为为部门服服务、为为员工服服务的意意识和文文化，那那么中层层管理人人员和管管理部门门的员工工们服务务意识又又从哪里里来呢？让我们站在在一个服服务者的的角度，来来看看如如果部门门经理想想要做好好本部门门营运成成本降至至合理水水平的工工作，高高管层需需要为他他们提供供哪些资资源支持持？1、科学的的成本控控制

57、制度度。当我们利用用费用预预算控制制成本的的时候，出出现了企企业利益益与部门门经理的的经济利利益发生生背离的的现象，预预算控制制机制将将引导部部门经理理设法向向高管层层多要预预算，并并坚决保保护预算算额度资资源。如如果我们们采用利利润业绩绩考核指指标对各各部门绩绩效进行行评价，那那么通过过降低成成本有效效增加部部门利润润，是任任何经理理都会算算的一笔笔帐。虽然我们用用利润指指标对部部门绩效效进行考考核，但但是并不不是说对对各部门门的成本本开支完完全不加加控制。费费用应该该是随着着销售收收入的增增加而增增长的，我我们不喜喜欢成本本，但必必须承认认成本是是利润的的来源。现现在有一一种利用用“年移动

58、动总数”调整企企业成本本的方法法，例如如财务部部门要计计算制造造部5月份的的成本预预算，就就先计算算从去年年5月份至至今年44月份制制造部的的销售收收入，再再根据前前12个月月的销售售总额的的平均值值，按照照事先设设定的百百分比计计算出55月份的的成本维维持指标标。财务务部将55月份的的成本预预算指标标总数告告诉制造造部，由由他们自自己决定定成本分分布结构构。如果销售收收入的年年移动总总数平均均值呈增增长趋势势，那么么部门可可支配成成本同比比例增长长，反之之，部门门可支配配成本则则同比例例下降。这这种成本本控制方方式一方方面是为为了允许许费用随随着销售售收入的的增长而而增加，另另一方面面是为了

59、了平衡生生产投入入与销售售收入之之间存在在的时间间差问题题。2、财务部部向各部部门经理理提供能能够用于于指导优优化作业业活动的的专业技技术支持持。管理会计的的核心工工作就是是通过为为相关部部门提供供专业技技术服务务造成企企业成本本下降，部部门经理理的核心心工作是是管理内内部作业业活动。所所以，管管理会计计的主要要工作之之一，就就是向相相关部门门经理提提供关于于作业活活动体系系的专业业资讯，创创造财务务管理的的附加价价值。成本是随着着作业活活动的发发生而产产生的，所所以成本本分摊也也必须建建立在作作业活动动的基础础上。在在利润管管理的模模式下，作作业成本本不再由由本部门门消化，而而是通过过作业活

60、活动的动动因找到到受益部部门去消消化。管管理会计计的工作作是使所所有成本本发生直直接化，即即把发生生的全部部费用（包包括间接接费用）直直接分摊摊到产品品或项目目中去，这这样就可可以说明明产品或或项目成成本的具具体内容容了，这这些具体体成本内内容将会会指引部部门经理理找到哪哪些成本本是可以以下降的的，哪些些作业活活动是不不赚钱的的，由此此推动成成本下降降空间。财务部另外外一项服服务职责责就是在在人力资资源部门门的配合合下，开开展各部部门相关关人员财财务管理理应用知知识培训训。我们们培训的的目的并并不是把把部门相相关人员员培训成成财务管管理专家家，而仅仅仅是让让他们掌掌握财务务管理必必备的应应用知