人力资源管理-企业奖金方案

1、一、工资的基本原则1、以按劳分配为原则，在公司内实行全员定岗定编、定岗定责、定岗定酬。2、严格按照岗位确定员工的工资，制定相应的考核办法，加强考核，实行每年一次的岗位竞聘制度，工资随岗位的变动而相应变动。3、根据员员工技术术高低、责责任轻重重、工作作难易程程度和工工作贡献献大小等等，合理理拉开差差距，以以充分调调动广大大员工的的积极性性，同时时坚持向向在管理理、服务务、经营营等方面面作出突突出贡献献的岗位位和个人人倾斜。二、工资的的基本组组成职工工资基础工工资岗岗位工资资绩效效工资（一）基础础工资符合有关条条件和要要求，经经批准转转为雇员员制的合合同工，按按相关规规定执行行： （1）、工工勤岗

2、：基础工工资为XXX元，三三年后基基础工资资为XXX元；（2）、初初级岗：中专及及以下，基基础工资资为XXX元，三三年后基基础工资资为XXX元； 大专专生，基基础工资资为XXX元，三三年后基基础工资资为XXX元； 本科科生，基基础工资资为XXX元，三三年后基基础工资资为XXX元；（二）岗位位工资1、岗位工工资是根根据员工工所在岗岗位的工工作责任任轻重、工工作量大大小等所所确定的的工资。主要依据以以下原则则：岗位位的工作作状态；岗位的的工作量量大小；岗位所所要求的的工作能能力；岗岗位所要要求的技技术含量量；岗位位所处的的工作环环境；在在岗人员员的职称称、职务务和技术术等级等等。2、岗位工工资随员

3、员工岗位位、职务务的变动动而变动动。3、岗位工工资按岗岗位劳动动要素评评价划分分的岗位位等级来来确定。4、各部门门根据总总公司的的要求，制制定相应应编制，总总公司对对员工的的工资总总额实行行总量控控制。5、岗位工工资按岗岗位确定定各岗位位的系数数，根据据总公司司的财力力确定基基数。岗位工资暂暂分十岗岗，相对对应系数数为：1 22 33 44 55 66 77 8 99 10001 022 003 04 066 008 10 111 112 136、新人员员岗位的的系数由由总公司司根据其其能力、工工作的重重要性等等因素决决定。（三）绩效效工资1、绩效工工资是根根据员工工的考核核和公司司的经济济效

4、益而而设置的的奖励性性工资。包包括奖金金、加班班费、劳劳务费和和各种福福利费用用。并随随总公司司的经济济效益的的好坏而而上下浮浮动。绩效工资由由绩效工工资基数数和员工工实际工工作考核核工资两两部分组组成，其其计算公公式为：绩效工资=绩效工工资基数数+实际际工作考考核工资资。2、绩效工工资的发发放员工的实际际工作考考核工资资由各部部门根据据总公司司的有关关考核办办法考核核发放。绩效工资实实行预发发制，留留足一定定比例到到年终考考核时兑兑现。预发数额为为：一般般员工每每月预发发XX元元；主管管每月预预发XXX元。 一、企企业绩效效考核的的发展阶阶段 从管理科学学萌芽开开始，管管理科学学家、学学者、

5、企企业家就就对如何何激励员员工干劲劲，挖掘掘员工潜潜力，从从而提高高企业效效益，实实现企业业所有者者利益最最大化进进行了不不懈的努努力与研研究，纵纵观绩效效考核的的发展，分分为以下下四个阶阶段： 1、平均主主义条件件下的赏赏罚调剂剂。完全全由企业业主根据据自身掌掌握的用用人标准准、判断断标准和和喜好对对员工进进行评价价，对员员工的赏赏罚金额额相差不不大，赏赏罚趋于于平均，其其主导思思想在于于报酬调调剂。企企业特点点为：（11）企业业主大权权独揽；（2）企企业处于于初创期期；（33）规模模和人数数较少；（4）基基本上没没有科学学管理理理念。 2、主观评评价，也也叫模糊糊评价，主主导思想想在于“辩

6、优识识劣”、“多劳多多得”，实现现报酬差差异化，但但没有形形成量化化统一的的评价标标准，企企业主或或经授权权的管理理层根据据工作中中平常掌掌握的情情况对员员工进行行评价，从从而确定定获得报报酬的多多寡。企企业特点点为：（11）企业业有一定定的层级级结构和和一定的的授权；（2）管管理科学学处于萌萌芽或导导入阶段段；（33）粗放放式管理理。 3、“德能能勤绩”评价，也也叫公务务员式的的评价。试试图对一一个人进进行全面面评价，在在“勤”与“绩”方面引引进了一一些量化化评价手手段，具具有一定定的科学学性与针针对性，但但指标旁旁杂，重重点不突突出。企企业特点点为：（11）科学学管理的的探索与与发展阶阶段

7、；（22）量化化管理的的萌芽阶阶段。 4、量化考考核与目目标考核核（MBBO）阶阶段。通通过对员员工工作作内容的的主要方方面用数数字进行行量化，以以数据收收集和计计算的形形式进行行考核评评价，为为员工树树立了工工作业绩绩标干，有有效避免免了评价价过程中中的“近因效效应”、“放大与与缩小效效应”。但指指标与指指标之间间缺乏紧紧密的内内在联系系，指标标过多干干扰了我我们主要要努力的的方向。企企业特点点为：（11）精细细化管理理；（22）企业业对科学学管理需需求较旺旺；（33）企业业战略管管理未形形成体系系。 5、基于KKPI（KKey Perrforrmannce Inddicaatorr）的绩绩

8、效考核核。通过过分析职职位（岗岗位）说说明书，研研究员工工的工作作职责与与内容找找出能产产生关键键绩效的的工作内内容设计计指标，建建立KPPI指标标库，指指标数一一般不超超过100个。再再通过业业务价值值分析方方法选取取指标库库中的考考核指标标并设置置权重。指指标设计计精干、明明析，重重点突出出，但职职能部门门之间的的条块分分割比较较明显。企企业特点点：（11）较扎扎实的管管理基础础；（22）科学学管理深深入人心心。 6、BSCC（Baalanncedd-Sccoree Caard）以以战略为为基础的的绩效管管理.990年代代初，由由美国哈哈佛大学学商学院院诺顿、卡卡普兰在在观察、研研究、分分

9、析美国国众多大大企业的的基础上上发展出出来的一一种战略略管理工工具。它它是在战战略假设设的基础础从财务务层面、客客户层面面、内部部流程层层面和学学习与成成长层面面进行层层层推演演，将战战略（策策略）目目标最终终落实到到执行部部门和个个人。指指标清析析的传递递整个组组织的战战略，指指标与指指标之间间联系非非常紧密密。BSSC是一一种战略略管理工工具，因因此更适适合于团团队绩效效管理。企企业特点点：（11）具有有先进的的企业管管理理念念；（22）完整整、系统统的战略略管理体体系。 绩效评价从从诞生到到现在，其其方法与与技术推推陈出新新，日新新月异，上上面介绍绍的是几几种主要要方法，除除此之外外还有

10、利利润（责责任）中中心、HHU绩效效考核等等很多方方法与技技术，绩绩效评价价也是人人力资源源管理与与开发的的重点与与难点，相相信随着着管理学学界的深深入研究究将会有有更多、更更科学的的方法与与技术出出现。 二、目前前企业绩绩效评价价存在的的主要问问题 新的管理技技术与方方法总是是伴随原原有管理理方法运运用的过过程中出出现的管管理问题题而出现现，绩效效评价也也不例外外，目前前企业绩绩效评价价存在的的最突出出问题主主要有以以下几个个方面： 1、未与企企业战略略实施连连结。绩绩效指标标未将战战略目标标层层分分解到员员工个，企企业战略略目标出出现希释释现象，员员工出现现与企业业战略目目标相违违背的行行

11、为。 2、未与人人力资源源其它业业务模块块相连结结。将其其视为一一种专门门的技术术没有与与人力资资源其它它业务模模块协同同发挥作作用。 3、直线部部门参与与不够。将将其视为为人力资资源部的的事情，各各级管理理者没承承担相应应的责任任。 4、未将个个人绩效效与团队队绩效相相结合。个个人业绩绩与团队队业绩在在很大程程度上存存在差异异，对个个人业绩绩评价优优良并不不等于团团队业绩绩优良，只只有用团团队业绩绩来管理理个人业业绩才能能产生方方向一致致的合力力。 5、绩效指指标繁杂杂，重点点不突出出。绩效效考核最最忌讳的的是考核核指标过过多，面面面俱到到，指标标过多必必然影响响权重的的分配，使使我们要要关

12、注的的重点指指标淹没没在繁多多的考核核指标中中，再加加上人的的精力总总是有限限的，过过多的指指标必然然削弱员员工对重重点工作作的关注注。 6、追求短短期利益益，忽视视长期利利益。考考核指标标过度强强调短期期的财务务指标，忽忽略或不不重视企企业经营营安全指指标，为为企业的的衰亡种种下了祸祸根。我我们经常常可以看看到许多多企业在在快速成成长期总总是在说说销售额额要达到到多少，实实现利润润要达到到多少，很很少听到到经营安安全指标标，市场场安全指指标，内内部管理理方面的的指标。随随着企业业的迅速速成长，管管理问题题成堆，公公司最终终由内耗耗走向衰衰落和消消亡。财财务指标标是长期期内在驱驱动因素素的外在

13、在表现。 7、评价指指标单一一。不分分人员类类别统一一采用一一套评价价指标，看看起来形形式上整整齐划一一，实际际上评价价的征对对性和效效用性极极差。不不同类型型的员工工有不同同的素质质模型，如如研发人人员重要要素质是是创新能能力，生生产人员员强调的的是技能能，管理理人员强强调的是是综合分分析能力力、自律律等。用用统一的的模型来来评价不不同的人人显然不不合适宜宜，这样样的评价价不会产产生积极极的效果果。 8、评价目目的运用用单一。绩绩效评价价仅用于于奖金的的分配，这这也是绩绩效评价价没有与与人力资资源其它它功能模模块综合合运用产产生的恶恶果。因因为要分分配奖金金，评价价人在评评价时容容易走中中间

14、路线线，“你好、我我好，全全都好”，做老老好人；另一方方面对于于被评价价人来说说也不愿愿暴露或或正视自自身的缺缺点与不不足，这这样对于于改进公公司与员员工本人人绩效都都极为不不利。 三、建立绩绩效评价价体系的的一般性性原则 建立科学合合理的绩绩效评价价体系就就要有效效避免绩绩效评价价存在的的一些主主要问题题，建立立绩效评评价体系系的一般般性原则则为： 1、从企业业年度策策略出发发由上到到下分解解与推演演考核指指标，建建立考核核指标体体系； 2、财务指指标与非非财务指指标并重重； 3、选取关关键绩效效指标（KKPI）； 4、将组织织、团队队与个人人绩效管管理相结结合； 5、将业绩绩考核与与个人成

15、成长性考考核分离离，个人人成长性性考核不不与奖金金挂构。 绩效评价是是否能通通过员工工个人的的绩效考考核达到到促进企企业的业业绩，实实现企业业与员工工的双赢赢，其关关键点在在于：（11）指标标体系的的建立是是否科学学；（22）评价价方法的的选择是是否得当当。 四、绩效评评价指标标体系的的建立 科学的指标标体系是是正确绩绩效评价价的前提提，没有有这一前前提就谈谈不上去去正确评评价。 指标体系的的建立过过程实际际上是将将企业总总目标连连结到个个人，实实现团队队绩效和和个人绩绩效良性性互动的的过程，指指标分为为企业一一级指标标、企业业二级（部部门）指指标、企企业三级级（个人人） 指标内容量量化一是是

16、来源于于直接的的经营目目标，如如销售额额、利润润额等；二是在在经营目目标的基基础上通通过全面面预算得得来的参参考数据据，如与与经营目目标匹配配的成本本、费用用；三是是通过历历史数据据直接统统计与分分析，如如人员流流动率。任任何无法法量化的的指标都都毫无考考核意义义，即使使是无发发用数字字直接表表示的指指标也应应用计划划、方案案、完成成时间来来管理。 五、绩效评评价的评评价方法法 指标体系的的建立为为员工绩绩效评价价奠定了了良好的的基础，但但是没有有与之相相配套的的评价方方法绩效效评价的的良好初初衷也会会落空，评评价结果果很容易易使人产产生不公公平感与与不信任任感。 绩效评价过过程中常常见的现现

17、象有： 1、标准理理解的不不一致出出现的评评价偏差差； 2、评价中中的放大大效应：评价人人对被评评价人所所表现出出来的优优点印象象深刻，出出现“一俊遮遮百丑”的现象象； 3、评价中中的缩小小效应：评价人人对被评评价人所所表现出出来的缺缺点印象象深刻，看看不到被被评价人人的优点点； 4、绩效评评价缺少少互动：上级关关起门来来按评价价标准对对下级评评价，不不与被评评价人进进行沟通通。 所有这些都都使人对对绩效评评价结果果产生强强烈的不不信任感感，起不不到员工工激励的的作用。因因此在员员工绩效效评价的的过程中中我们可可以采用用以下一一些措施施： 效价=目标标价值 激励的程度度大小取取决于人人希望得得

18、到什么么，希望望得到的的东西对对他来说说的重要要性如何何，他得得到的这这种可能能性有多多大，即即使这种种东西对对他来说说很重要要，但通通过本人人在怎么么努力也也无法获获得，那那么也不不会产生生丝毫的的激励效效果。 从上述理论论我们可可以得出出这样的的结论，要要有效激激励员工工应遵循循下列一一些基本本原则： 1、激励制制度的设设计应首首先以员员工基本本生活资资料和职职业安全全为出发发点； 2、激励应应针对不不同层次次的员工工需求； 3、激励目目标的设设计应该该是通过过努力可可以取得得的。 七、绩效评评价与员员工激励励的关系系 员工激励实实际上是是通过资资源分配配从而使使员工知知道，达达到企业业预

19、期的的目标就就会获得得应有的的报酬。但但有限的的资源如如何分配配？分配配给谁？这就涉涉及到绩绩效评价价的问题题，通过过绩效评评价我们们可以衡衡量员工工达成目目标的程程度，辨辨别谁是是我们的的骨干，谁谁阻碍企企业发展展。管理理学界著著名的“20/80原原则”讲的是是企业业业绩的880%是是20%贡献的的，因此此辩识企企业中的的骨干是是人力资资源管理理重要关关注点，公公司的资资源应尽尽可能地地向这些些人倾斜斜。如果果没有绩绩效评价价我们就就无发实实现资源源分配，进进而无法法实现员员工激励励。 是不是绩效效评价决决定所有有的激励励要素分分配呢？并不尽尽然，如如我们经经常应用用的不用用金钱购购买的“赞

20、许”和表示示赞许的的肢体语语言。绩绩效评价价决定的的是企业业中相对对希缺的的资源分分配。 如果只有绩绩效评价价又会出出现什么么样的现现象呢？绩效评评价如果果与员工工激励制制度脱节节或激励励制度不不具有应应有的激激励功能能，也就就是绩效效评价与与员工的的需求不不相关或或关系不不大，那那么这样样的绩效效评价不不会引起起员工的的重视，只只会是一一种流于于形式的的摆设。 因此绩效评评价与员员工激励励关系可可以理解解为： 1、它们是是相辅相相成的有有机统一一体； 2、绩效评评价是员员工激励励的前提提，没有有绩效评评级也不不可能存存在有效效的员工工激励； 3、员工激激励是绩绩效评价价的保证证，没有有员工激

21、激励，绩绩效评价价就失去去了存在在的意义义。 另外，处罚罚、奖职职、降薪薪是不是是激励呢呢？实际际上它们们也是一一种激励励手段，是是相对于于升职、升升薪等正正激励的的负激励励，我们们把它看看成负数数。我们们在实际际工作中中用得比比较多的的是正激激励，负负激励我我们也会会运用，但但在运用用时必须须慎之又又慎。 八、激励机机制的设设计 1、建立基基于能力力的薪酬酬体系，这这是分配配的核心心问题。 基于能力的的薪酬体体系是指指以员工工具备的的知识、技技能而给给予的报报酬，它它是在这这样一种种假设的的基础上上产生的的：具有有相应知知识和技技能的人人会做出出相应的的绩效。也也就是对对绩效的的潜在可可能性

22、支支付报酬酬，至于于是不是是真的能能做出这这样的业业绩，做做出多少少业绩，要要通过绩绩效评价价结果验验证，进进而确定定员工实实际取得得的报酬酬。这样样做的好好处在于于企业首首先承认认员工所所具备的的潜在能能力，使使员工清清楚的看看到达到到公司的的目标业业绩能获获得的报报酬。众众所周知知，从日日本起源源的年功功序列工工资制在在80年年代以前前，也就就是重视视工作经经验的年年代，对对员工起起到了良良好的激激励作用用，但在在知识经经济时代代，这种种薪酬制制度失去去了原来来的风光光，为众众人所苟苟病，原原因在于于这种制制度下论论资排辈辈严重，有有才能的的年青人人受到压压制，能能力得不不到施展展。 设计

23、具有竞竞争力的的薪酬水水平与薪薪酬结构构。根据据公司规规模、市市场薪酬酬水平、行行业薪酬酬水平确确定企业业总体薪薪酬水平平，采用用一定的的人力资资源技术术确定企企业中不不通职级级的薪酬酬水平，如如通行的的25PP、500P、775P方方法。即即使企业业资源实实在有限限，对于于骨干人人才也应应提供具具竞争力力的报酬酬。薪酬酬的结构构设计合合理也会会体现明明显的竞竞争力与与激励作作用。激激励的手手段是满满足员工工的需求求，薪酬酬结构中中应包括括哪些内内容，哪哪些内容容是员工工需要的的？这也也是我们们应考虑虑的问题题。在薪薪酬设计计时，我我们可以以通过员员工调查查获得数数据进行行排序，有有根据的的选

24、择，这这样的结结构必然然是员工工想要的的。报酬酬结构中中除开固固定部分分（保健健作用）外外还应有有浮动部部分（激激励作用用），浮浮动部分分与绩效效评价挂挂钩。 为了激发员员工的主主人翁热热情和关关心公司司的长远远发展，有有条件的的公司还还可实行行员工持持股计划划（ESSP）和和股票期期权计划划（ESS0P），通通过绩效效评价获获得的点点数确定定员工分分配的份份额。 2、设计自自助式福福利包 福利也有激激励作用用就看你你怎样去去设计它它，当今今的社会会越来越越强调个个性化服服务、订订制服务务，员工工的需求求多种多多样，统统一的福福利项目目显然无无法最大大限度的的满足员员工的需需求。因因此我们们在

25、设计计福利项项目时应应提供个个性化服服务，可可以开列列包含诸诸多项目目的福利利菜单，员员工通过过绩效评评价获得得的点数数在菜单单上购买买自己喜喜好的福福利项目目，就象象我们吃吃自助餐餐一样。这这样员工工的需求求得到了了最大限限度的满满足，就就自然会会产生激激励作用用。 3、培训，为为员工打打造金饭饭碗 生活在知识识更新加加速和充充斥着强强烈竞争争气息的的年代，我我们，尤尤其是软软件、信信息、电电子行业业的从业业人员经经常会问问自己：明天的的早餐在在哪里？答案只只有一个个：在培培训里。企企业的培培训分为为两个层层面，一一是员工工职位知知识更新新培训，以以使员工工在职位位上做出出更出色色的业绩绩，

26、需要要培训的的内容可可以通过过绩效评评价获得得；二是是为员工工今后发发展提供供动力的的培训，它它要与员员工的志志趣和发发展方向向相结合合（职业业生涯规规划相结结合）。培培训在现现代企业业中已成成为留住住员工的的利器。PPG（宝宝洁）在在跨国企企业中的的工资来来说是比比较低的的，但为为什么还还有那么么多人驱驱之若骛骛呢？就就其原因因是PGG能在培培训方面面花“血本”。 4、为骨干干员工进进行职业业生涯规规划 一个人看不不到前途途或看到到自己的的前途已已到尽头头，很自自然就会会没有动动力。人人力资源源管理者者要想避避免这种种情况的的过早出出现，首首先就要要修建职职业发展展跑道，其其次是要要结合员员

27、工的个个性、特特长和喜喜好同员员工一道道规划发发展方向向（当然然最好是是与公司司的发展展相吻合合），树树立目标标。员工工始终看看到前方方有目标标招手自自然就会会自我激激励。 5、适度授授权和扩扩大工作作内容 在工作中我我们会发发现这样样的情况况：以前前非常优优秀的员员工现在在做同样样的工作作，为何何绩效低低下，还还屡有抱抱怨？通通过分析析发现，并并不是能能力的问问题也不不是报酬酬的问题题，而是是做同样样工作太太久的问问题，这这样的员员工喜好好承担更更大的责责任，喜喜好面对对挑战，喜喜欢接触触新事物物，因此此最好的的激励方方法就是是给予一一定的权权限或扩扩大工作作内容，充充分发挥挥其性格格特点与

28、与能力，满满足其成成就感。 6、其它一一些激励励技巧（引引自水水煮三国国，220033年7月月第一版版，作者者：成君君忆） （1） 及及时的表表扬、奖奖励:作作为管理理者，你你可以四四处转转转，这里里一句夸夸奖，那那里一局局表扬，就就能使员员工非常常高兴； （2） 表表示关怀怀：当领领导开始始关系部部属的个个人生活活时，马马上就会会和他形形成某种种特殊的的关系，这这种关系系，不仅仅可以让让部属不不要钱而而多干活活，甚至至在关键键时能使使他们去去勇敢地地从事异异常艰巨巨的任务务； （3） 具具有特殊殊意义的的礼物：生日贺贺卡、蛋蛋稿，总总裁签署署的慰问问信，员员工子女女的生日日礼物等等； （4）

29、 颁颁发奖状状：树立立榜样，榜榜样的力力量无穷穷； （5） 和和员工共共尽午餐餐； （6） 给给员工自自己制订订工作目目标的机机会； （7） 鼓鼓励他们们的现身身精神； （8） 策策划员工工之间的的竞争。 激励员工的的方法与与手段多多种多样样，企业业与领导导不同,运用的的激励方方法也不不同，没没有什么么是最好好的，只只有能最最大限度度满足员员工的需需求，最最符合企企业文化化，才是是最好的的。 案例：中小小型企业业的一套套奖金方方案一家中小型型企业最最近拟出出了自己己的一套套薪酬方方案，正正准备实实施。首首先拟订订这套薪薪酬方案案的原则则是：保保障基本本生活的的同时，充充分调动动各位员员工的积积极性和和创造性性，鼓励励个人努努力奋斗斗，强调调团结协协作，促促使公司司和所有有员工共共同进步步发展。其次方案的依据是：根据公司,部门,个人的考核结果,每月进行一次工资核算。这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇，奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇,奖惩是结果.这样将逐步使公司的管理走上法制