精益生产方式探讨

1、供应链环境下精益生产模式探讨精益生产起源于丰田生产系统。 1983年，筑波大学的嘉田康弘教授在丰田生产方式一书中对丰田生产方式进行了比较完整的阐述。他指出，丰田生产体系是以准时制生产和自动化为两大支柱，包括生产均衡、减少换工作时间、工人的灵活性、看板方法、标准工作、质量改进团队、多技术工人等完整的生产方法体系。1985年，美国麻省理工学院的James P. Womack和Daniel Tjones教授筹集了500万美元，用了近5年时间，考察了90多家汽车工厂，将量产方式与丰田生产方式进行了对比分析。 1992年，他出版了改变世界的机器（The Machine that Changed the

2、World）一书，将丰田生产方式命名为精益生产，详细描述了其管理思想的特点和内涵。JamesP.Womack 和 DanielTjones 于 1996 年出版了他们的著作精益思维。该书在改变世界的机器的基础上，进一步浓缩和系统阐述了精益的一系列原则和方法，使其更具理论性。精益思想提出后，精益理论得到进一步发展。德国企业在推行精益生产方法的基础上，进一步提出了分形企业和精益管理（LeanManagement）的理念。英国的Richard Lamin率先提出了“精益供应”的概念，认为精益供应关系超越了Bruce.A.Henderson和Jorge.L.Larc的传统伙伴关系。他们认为精益生产应该

3、是企业的经营战略，阐述了实现精益工厂的六大基本原则以及将精益生产从工厂延伸到全公司的方法。 “精益物流”、“精益制造”、“精益采购”、“精益销售”等概念也应运而生。可以说，精益思想已经进入了运营管理的各个领域。精益生产的概念在 1990 年代初被引入我国。国内学者和企业都非常重视精益生产方式。时清从人员管理、工厂组织、市场因素、产品设计、准时生产、自动化等方面分析了精益生产的影响因素。王九和详细阐述了精益生产方式下的现场管理。曾华、仁智、马世华从合作配件的开发、合作厂家的选择、主机厂与合作厂家的关系、合作配件的质量管理、制定等五个方面阐述了精益生产方法。合作配件价格。协同配套管理系统。詹树勇和

4、邱荣讨论了JIT环境下制造商和供应商之间的关系9。志祥、马世华、邱荣首先将精益思想引入供应链研究，提出了精细化供应链的概念。目前，一汽集团、大众、东风汽车集团等企业先后推进精益生产，及时生产、去库存、看板管理等活动在这些企业中取得了较好的效果。本文从实施精益生产的厂商角度出发，结合精益生产和供应链的思想，研究供应链环境下精益生产的实施。1 供应链环境下精益生产的特点供应链环境下精益生产的实施，需要供应链节点企业满足客户需求，并通过与供应链上下游企业的紧密合作，形成优势互补，优化整个供应链，提高企业的精益化程度。供应链。 ，提升供应链的竞争优势，从而提高公司自身的竞争优势。其指导思想不再局限于单

5、个企业，而是从整个供应链的角度来解决问题，比传统的精益生产方式更加系统、全面、科学。供应链环境下的精益生产具有以下特点：1.1 供应链环境下的精益生产是一种需求拉动的生产方式精益制造要求在正确的时间以正确的价格生产正确的产品并提供给正确的客户。精益生产方式中的生产计划只是主生产计划，然后根据主生产计划，下一道工序对上一道工序提出需求，利用看板技术实现准时制生产。供应链环境下的精益生产方式将这种需求拉动延伸到整个供应链。在整个供应链中，只有最终产品的生产计划，然后对这个计划进行合理的分解和加工。在供应链上，下游企业反过来向上游企业提出需求，带动产品生产，从而形成对供应链的拉动。生产类型。1.2

6、供应链环境下精益生产的目的是消除供应链中的一切浪费供应链环境中的精益制造与传统的精益制造具有相同的目的，即通过消除各种形式的浪费来降低成本。但是，这里所说的废物涵盖范围更广。它不仅指企业部门内的各类废物，还包括供应链中从源头企业到最终消费者的整个流通过程中产生的所有废物。如订单处理浪费、运输浪费、谈判浪费、库存浪费、零件质量不合格造成的浪费、交货不准确造成的浪费等等。为解决这一系列问题，要求合作企业实施精益生产方式，建立上下游企业长期密切的合作关系。1.3 供应链环境下的精益生产 精益企业是核心企业，核心企业带动其他成员企业实现整个供应链的精益生产。供应链环境下的精益生产方式已经从大而全，小而

7、全链的特点转变为建立适合的供应链。供应链企业之间的关系是一种动态的战略联盟。全链条企业聚焦自身核心优势，实现优势互补。但值得注意的是，供应链虽然是一个整体，但对于所属部门的各个企业来说，却是相互独立的，难免会产生利益冲突。因此，一般来说，供应链需要有一个核心企业（对于制造业来说，核心企业通常是成品生产企业），在规模和竞争力上都应该处于比较强势的地位。对于精益供应链来说，率先实施精益生产的企业一般是核心企业。它领导供应链，负责整个供应链的形成，并帮助供应链中的其他成员企业实现精益化。进而实现整个供应链。链条倾斜。2 供应链环境下精益生产的支撑条件分析2.1 精益组织形式（1）供应链中的每一个企业

8、都是精益组织，或者是精益工厂，或者是精益企业。它的代表是丰田汽车公司，它有两个鲜明的特点：一是将最大量的工作任务和责任转移给生产线上真正为汽车增值的工人；一个可以快速查询并找出问题原因的监控系统。近一半的运营差距来自工厂的组织方面。工厂组织能否实现真正的精益，是精益生产成败的关键。精益工厂的每一个工人都从事着增值劳动，每个人都是多面手，不仅能做好本职工作，还能协助处理其他突发故障。精益工厂的分工不像量产工厂那样精细，而是强调合作互补的精神，使非增值劳动力尽可能减少，建立“动态团队”。小组不受部门限制，以项目组形式为基础，不固定。团队能及时发现问题，找出原因，自觉采取整改措施。此外，自下而上的决

9、策系统也是精益工厂组织的绝佳工具。各项决策由全体员工共同制定，然后向上级管理部门报告。由于每个人都同意决策，因此每个人都积极参与实施。这种决定比较实际，因为它凝聚了集体智慧，执行起来没有阻力。这对于在供应链环境中实施精益生产方法尤为重要。（2）整个供应链应该是精益供应链。应具有以下特点： 结构体系简洁。即尽可能简化供应链的结构，尽量少选择供应商和分销商，这是供应链建模的一个重要原则。简洁的供应链不仅可以减少不确定性对供应链的负面影响，还可以实现更加透明的生产和业务流程，将非价值创造活动减少到最低限度，缩短订单处理周期和生产周期。对象供应链模式。面向对象的供应链以订单为驱动，以订单为对象，实现“

10、一条流供应、一条流生产、一条流配送”的供应链模式； 开放企业信息系统。即企业的信息系统不再是封闭的、孤岛式的企业信息系统，而是建立在互联网上的开放式信息系统； 非线性系统集成方式。供应链的整合不是简单的企业合并或分组，而是基于契约的松耦合整合，内聚与扩散的有机结合，非线性与协同的整合，可以使系统达到整体的效果“1 12”； 智能神经元的生产方式。网络化企业的组织形式从“机械型”向“生物型”转变，企业的生产方式逐渐向智能神经元型转变。各企业注重自身优势，同时能快速应对市场环境变化，不时调整生产计划和生产技术。2.2 节点间精益节点企业实现精益并不意味着整个供应链都实现了精益。精益营销系统。精益供

11、应的基本目标是在相互合作的基础上，在你需要的时候，在你需要的地方，在你需要的数量上，在你需要的质量上，提供你需要的东西。精益营销就是准确把握客户的需求，在客户需要的时间和地点，为客户提供他们需要的产品和服务。精益营销的核心是快速、高质量、低成本地满足客户需求。2.3 先进的技术支持先进的技术支持是精益生产在供应链环境下顺利实施的必要条件，主要包括先进的生产技术和信息技术。首先，为了快速响应客户需求，需要全柔性、自动化的生产设备和技术来保证生产的快速调整，如组技术和CAD（ComputerAidedDesign）、CAPP（ComputerAidedProcessPlanning）、CAM（Co

12、mputerAidedManufacturing）和其他计算机辅助技术、工业机器人、计算机集成制造系统、并行工程等。此外，为了更及时准确地了解客户需求，更快捷方便地处理流通业务，先进的信息技术也成为一种非常重要的技术。 POS（销售点）、EDI（电子数据交换）、条码技术等重要条件。2.4 完善的信息网络设施供应链环境下精益生产的最低要求是快速有效的信息共享和交流，而这种共享和交流不仅发生在企业部门的各个部门之间，更重要的是发生在供应链中的企业之间。之间。一套完善的信息网络设施尤为重要，它可以为信息共享和交流提供可靠的平台。2.5 有效的合作机制有效的合作机制也是供应链环境下精益生产的必要支撑条

13、件。因为供应链虽然是一个利益共同体，但每个企业本身都是相对独立的，只是为了共同利益而合作。归根结底，他们是基于利益的。因此，在合作的过程中，难免会出现不同程度的利益冲突，有的企业甚至会为了自己的利益采取一些不道德的行为。这样，就需要建立一系列有效的合作机制，为链上企业提供相应的激励和约束，从而保证供应链的正常运行。3 供应链环境下的精益生产运营系统架构供应链环境下的精益生产运营体系架构如图所示。运营架构包括供应商、制造商、分销商、回收商和最终用户。从上图可以看出，供应链环境下精益生产的顺利运行，必须有精益组织、供应链管理、先进的生产技术、完善的网络设施和有效的合作机制作为支撑。在这些条件的支持

14、下，核心企业首先要按照精益生产的要求进行生产，然后帮助和督促合作企业按照精益生产的要求进行生产。此外，整个供应链信息畅通，链上所有企业都围绕客户需求运作，物流由用户需求驱动，依次流向上游企业。操作系统架构上还有一个特别之处，就是核心企业产品开发团队。这个团队的成员不再局限于一个企业，而是核心企业组织上下游合作企业甚至终端用户组成产品开发团队。团队只有一个目的，就是在产品品种、质量、价格、时间等方面最大程度地满足客户的需求。操作系统架构充分体现需求拉动的特点，通过上下游企业的紧密合作，减少整个供应链的浪费。 (案例1精益生产案例精益生产在我国卫星生产一体化中的应用卫星生产一体化是指将卫星生产的各

15、个环节视为一个不可分割的整体，在整个过程中实施数据采集、数据传输和数据处理，使产品最终成为数据的物质表示。我国将精益生产应用于卫星一体化生产，即在产品开发初期对产品设计实施并行工程，然后结合群技术进行快速变异设计，在制造阶段采用群技术进行生产重组，打破生产类型界限，通过对设备和工装的适当更新，使按即时生产组织生产，提高生产效率，增加生产柔性，在产品全过程实施全面质量管理成为可能。更全面、更有益地利用高科技，最终减少卫星。降低生产成本，缩短研制周期，提高产品质量，增强我国卫星的市场竞争力。本文基于以上几个方面讨论了有效的组合。1、在设计阶段实施并发工程以往在卫星制作中，上级根据用户需求下达模型任

16、务，发给总体规划部对模型进行需求描述，然后设计部进行概念设计、具体设计和详细设计。根据需求描述。然后，将签署设计图纸并会签流程。图纸上蓝后交工艺部写工艺，送制造部开始生产。总装、电气总装、总装经过质量检测、精度检测，检验合格后发射。 ，供用户使用。整个过程中，信息流自上而下传递，意见交流仅限于相邻的两个阶段，信息反馈有限。在实际制造过程中，返工修改较多，组装不好。在交付过程中发现不能满足用户的要求。如果在卫星的设计阶段提前收集各种信息流，进行集成并行设计，考虑到卫星全生命周期可能出现的各种问题。利用计算机对系统进行仿真，观察实体模型，最终装配程序，分析产品功能和可加工性等，经过仿真设计开发过程

17、优化和输入优化后得到产品。在这个产品设计、工艺设计和市场开发并行的过程中，主要应用了以下方法：（1）建立多学科开发团队（Team work）。我国卫星研制必须改变以往系列化生产方式的设计、生产、销售等各个阶段，重组多学科的研制团队，集中个人智慧，最大限度地发挥人的主动性，做好团队成员。借助自己的专长，携手合作。通过信息的收集和资源的共享，我们可以及时发现并解决问题。（2）全过程设计（DFX）。全过程导向是指产品的整个生命周期，使产品在设计阶段具有良好的可制造性、装配性和可维护性。通过建立各阶段的目标函数，确定设计变量，以用户、制造、装配、服务等阶段所涉及的技术参数为约束，建立产品模型，实现快速

18、变异设计。(3) 质量函数分布(Q FD)。质量功能分配实际上是如何描述、确认和保证用户对产品的期望，并明确各个开发和维护阶段的意见和要求的过程管理。它可以分析产品质量的不稳定因素，确定如何生产和如何控制过程。总之，在设计阶段实施并行工程的结果是大大减少了后期频繁的返工和修改，不仅加强了设计过程，而且有效地提高了设计质量。2.基于群技术在制造过程中，原有的生产组织形式存在诸多不足： 车间和机床布局不合理，物料输送路线长，经常出现停工待料。 大量的在制品库存造成大量原材料的浪费。 流程节奏不一致，在职人员忙碌不均。这种生产组织形式浪费大量的人力、物力和时间，生产效率低。成组技术在制造中的应用是根

19、据材料和工艺的相似性对代表性产品中的零件进行分类和分组，分析过程的特征信息，得到零件谱，然后选择必要的特征信息确定代码点，建立一套用于制造的零件编码系统。在卫星集成生产中，该零件编码系统用于根据工艺加工的相似性划分零件组，进行组集中，根据组工艺流程分析编制组工艺规程，并使用组夹具等组工装。和设备，实现集团化加工，进而改变传统的组织形式，组织集团化单位，建立集团化流水线，以扩大的集团化批次代替各个部分的小批量。设备、工装、改进工艺以提高生产效率，最终根据市场需要组装所需的产品。这样，将卫星整体单件生产转变为卫星零部件批量生产，提高了生产效率，简化了生产管理，降低了生产成本。3.按即时生产组织传统

20、的卫星生产计划采用自上而下的推送管理方法，即物料需求计划 (MRP)。主要解决间歇性生产的生产计划和控制问题，但在实际生产中，往往需要的原材料、生产设备等不能按时生产，或者由于预测失误和管理失误，造成返工浪费产品、制造加工、组装等，或因人员未能按时到场而影响生产，可能导致工作场所超载或欠载，导致生产力不平衡和瓶颈效应，不能严格按生产计划执行。另外，为了不让后道工序等到材料，往往前道工序生产的产品较多，中间仓库存放的零件较多，带来了大量的浪费。准时制生产旨在实现“零库存”，减少资金积压，减少设计、物料控制、生产操作等过程中的各种浪费，避免停工待料、人员忙忙碌碌的参差不齐，以及同时降低产品成本。但

21、与MRP相比，它是一种自下而上的拉动管理方式。在连续作业中，通过使用看板工具，按规定的时间、质量和数量，以最少的设施、设备、材料和人力传递信息。投入生产用户需要的产品，克服MRP在预测错误时造成的浪费，整体提高生产效率。但是，对于组织混乱的生产组织情况，很难按照准时生产来组织生产。只有组织好集体生产，才能按照准时生产组织进一步的生产。在制造资源计划（MRP2）和企业资源计划（ERP）的今天实施中，准时制生产可以与这两种先进的管理方法相结合，在卫星综合生产中发挥更大的作用。4. 全面质量管理质量是航天的生命和形象。全面质量管理的推进是以ISO 9000系列为标准，与国际市场接轨，建立企业外部质量

22、保证体系，对企业部门实施质量管理，最终满足用户的需求。这意味着在卫星生产之初，就必须以质量为核心，建立完整的质量体系，制定设计、工艺和各种文件，控制好每一个规划过程和技术流程，从而保证整个过程的质量。开发、生产和测试。受控。(1)全面质量管理与并行工程相结合。在产品生命周期中，产品设计是产品质量的源泉，是并行工程的重点。从卫星模型研制之初就将可靠性、安全性和可维护性设计到产品中，贯穿模型研制和生产的全过程，从根本上保证和提高固有的可靠性、安全性、可维护性。同时，在设计开发中，要达到预期的质量目标，使设计满足功能特性要求，还要从风险分析、失效分析、测试数据分析、总结、质量阈值等方面进行。(2)全

23、面质量管理与准时制生产相结合。制造过程是产品质量形成的又一重要依据，也是按准时制生产组织实施的过程。其目标是不偏离设计并确保设计符合质量要求。制造过程下的质量管理是建立控制生产过程的稳定性，不断生产出符合设计质量要求的产品的生产体系。卫星综合生产中按时生产组织生产时，要加强质量监督、质量跟踪和质量检验，在生产工艺准备、现场文明生产管理和过程控制等方面进行全面有效的质量管理。5.中度自动化生产现代生产以高度自动化为基础。尤其是卫星等产品技术含量高、结构复杂、用户需求小、种类多，需要计算机网络、CNC加工、柔性制造、CMOS等高新技术支撑。但生产自动化程度必须根据生产的实际情况制定。因为它的工作环

24、境是在太空中，不可能像地面上的汽车一样走进千家万户频繁使用，所以不可能在几分钟内建立一条自动化生产线生产出一个产品。不能及时卖出。因此只能采用适度的自动化生产，采用成组技术提高工作效率，避免大量生产设备投资，使资产积压在固定资产中。只需针对瓶颈问题采用高效设备，减少设备调整时间，降低机械加工难度，保持生产过程节拍一致，真正做到及时生产。案例二：华智集团总裁：中国精益理念从制造业延伸到金融业和讯新闻：“目前，中国的生产模式还处于初级、粗放和落后阶段，需要将精益理念进一步应用到中国的生产行业 HYPERLINK %20%20%20%20:/news.hexun%20%20%20%20/compan

25、y t _blank ，同时将理念从制造业延伸到 HYPERLINK %20%20%20%20:/news.hexun%20%20%20%20/financial t _blank 金融业和服务业。”国际教育集团（以下简称华智集团）总裁盛盛11月5日在“2009中国精益高峰论坛”上作了上述发言。同日，由日本江铃株式会社和华智集团联合主办的为期两天的“2009中国精益高峰论坛”举行。会议的目的是为中国产业提供全球管理的最新模式和理念；展示精益管理模式的全景和发展。国家实施精益化的成功案例。麻省理工学院专家对日本丰田公司JIT（Just In Time）生产方式的总称。 HYPERLINK %20

26、%20%20%20:/news.hexun%20%20%20%20/company t _blank 精，即少精进，不投入过剩的生产要素，只在适当的时候生产出市场上急需的产品（或下道工序急需的产品）所需的数量；义，即一切经营活动必须是有益的、有效的，具有 HYPERLINK %20%20%20%20:/news.hexun%20%20%20%20/economy t _blank 经济效益。本次论坛特别邀请了拥有36年丰田生产管理经验的前丰田生产调查部部长中村信一，讲述他在丰田多年的实践经验。他介绍，精益生产方式是 HYPERLINK %20%20%20%20:/auto.hexun%20%2

27、0%20%20 t _blank 日本汽车工业战后遭遇“资源稀缺”和“多品种、小批量”市场制约的产物。它从丰田小杰开始，经过丰田喜一郎和大野太一等人的共同努力，直到1960年代才逐渐完善和形成。精益理念的两大支柱是“自动化”和“及时”。但必须强调的是，精益理念的核心土壤是企业文化和精神。 “精益制造”如果只是表面复制，很难在中国取得成功。论坛上，华智总裁盛先生介绍，虽然中国很多生产模式还处于初级、粗放和落后阶段，但很多企业已经将精益理念从制造业延伸到金融和服务业。以银行业为例，当前业务面临等待时间长、服务缺乏细分等问题，而采用精益生产方式可以找到并消除浪费的根源。比如减少柜员来回跑，防止浪费时

28、间；细分客户服务可减少客户等待时间。据了解，目前， HYPERLINK %20%20%20%20:/stockdata.stock.hexun%20%20%20%20/600036.shtml t _blank 招商银行（ HYPERLINK %20%20%20%20:/stockdata.stock.hexun%20%20%20%20/600036.shtml t _blank 600036 ， HYPERLINK %20%20%20%20:/guba.hexun%20%20%20%20/600036,guba.html t _blank 股吧）、开发银行等商业银行专门推出了精益服务、精益管

29、理等一系列改革。华智集团是一家专业为制造业提供整体解决方案的“知识供应商”，为制造企业提供书籍、音视频、公开课程、培训到海外培训、认证、软件、诊断、评估、改进、咨询等全方位服务。一站式解决方案公司。案例3航空业精益生产的成功经验航空业现状分析 工艺流程不够稳定，交货时间和生产周期变化很大：外协件不稳定，生产计划经常需要改变。物资供应跟不上时间，造成找材浪费。飞机上有很多新开发的零件，生产线很难平衡。 解决方案 分析整个价值流，拓展公司财务指标，主要采取以下措施： 控制成品流水线外部零件供应标准化车间物料定位和转移，确保所需零件在需要时可用提高流水线的平衡性 消除不必要的操作 结果 减少成品装配

30、线上的飞机加工时间：之前：1500小时/飞机之后：少于100小时/架每架飞机的劳动力需求：每架飞机750小时通过按照标准程序组织飞机减少飞机差异的影响零件供应的准确性在装配线上：从 70% 到 85%案例四：海尔洗衣机携手奔驰精益生产十一届全国人大政府工作报告强调，要坚持走中国特色新型工业化道路，推进两化融合。着力发展高新技术产业，大力振兴装备制造业，改造提升传统产业。海尔联手奔驰，在洗衣机行业推进精益生产，成为国内第一家对传统制造业进行改造优化的企业。海尔洗衣机与梅赛德斯-奔驰联手2008年7月3日海尔国际培训中心进行精益生产。海尔洗衣机全球规划部总监吕佩石与梅赛德斯-奔驰代表蒙腾共同启动合

31、作水晶球，标志着双方将在精益生产方面展开深入合作。戴姆勒-奔驰旗下MBtech集团是一家先进的汽车工程和精益生产管理咨询跨国公司，拥有丰富的精密制造经验和顶尖的精益专家。集团将精益生产原则引入海尔洗衣机的生产优化方案。精益生产，强者之路 据不完全统计，世界500强企业中，50%以上都在实施精益生产。可以说，精益生产是企业兴旺发达的必由之路。精益生产的最终目的是使企业利润最大化。精益制造使用一系列方法来消除生产和业务流程中的浪费并最大限度地降低成本。精益思想认为，对次品的加工只能是浪费，把生产中的隐患隐藏起来，造成进一步的浪费。精益制造的核心是减少浪费。 20世纪中叶，日本丰田公司开创了多品种、

32、小批量、高效率、低消耗的生产方式丰田生产方式（Toyota Production System）。经过几十年的发展，日本汽车工业超越了美国汽车工业。为重振制造业，美国麻省理工学院对全球日本汽车工厂进行了调查，提出了现代制造企业的生产组织和管理方法大批量生产与单一生产相结合的精益生产。基于生产方式的优势，力求在大批量生产中实现多品种、高品质、低成本的生产。在精益生产体系中，并行工程和全面质量管理的目标更侧重于促进销售。拉式准时生产是对计划系统精益生产的独创，不仅为生产线提供了良好的灵活性，满足了现代生产中多品种、小批量的要求，而且充分挖掘了生产线的灵活性。降低生产成本的潜力。积极求变，重塑竞争力

33、 海尔历经20余年，已成为全球第四大白色家电制造商和中国百强企业之一。海尔在全球拥有 240 家子公司，在全球拥有超过 50,000 名员工。海尔洗衣机已大批量出口到美国、日本、欧洲等100多个国家和地区。在欧洲，海尔洗衣机已成为KESA、AR鄄GOS等知名家电连锁渠道的主打品牌。公司通常会在问题出现后寻求解决方案。而海尔洗衣机也在积极求变。海尔洗衣机2008年的目标是冲刺世界前两名。如何快速适应全球消费者不断变化的需求？这就要求企业充分暴露于全球环境中，并在全球范围内配置资源和能力。 2007年，海尔集团CEO瑞敏说：“世界就是我们的研发部门，世界就是我们的一切。”与GE、艾默生、本帖来自天

34、机网群音乐社区-q.yesky./group/review-17274278.html案例5：精益制造及其在航空业的应用精益制造及其在航空工业中的应用背景从200多年前英国亚当斯密的分工理论，到美国福特汽车的量产，再到斯隆管理分工和等级制度的三大里程碑，现代企业制度终于得到了完善和完善。自工业革命以来将使用。由技术工人单件生产、个体小作坊、业主个人经营和行使权利的传统企业向现代企业转变。有人称这个过程为“第一次管理革命”。 “第一次管理革命”成果的主要特征是三权分立、分级管理、精细化分工、大批量生产。从成立到 1950 年代广泛应用，这套原则在一个多世纪前制定，塑造了美国和世界各地的公司结构、

35、管理和实践。成为“现代企业”的黄金法则。自 1980 年代以来，世界变化的第一个主要信号是美国式大规模生产的失败。由于日本工业的快速增长，日本工业产品涌入美国市场，美国汽车工业被日本打败，美国工业的世界霸主地位开始动摇，美国制造业陷入危机。世界变化的更多表现是： 技术进步对生产力提高的影响减弱； “经济全球化”改变了企业活动范围，生产要素跨越国界、在世界范围内自由流动，各地区经济相互交织、相互影响。 ，相互融合，形成“全球统一市场”；建立规范经济行为的全球规则，并以此为基础建立全球经济运行机制； 客户的新特点、竞争和变化创造了新的市场环境。在新的经济和市场形势下，西方企业在第一次管理革命后形成

36、的管理模式变得僵化： 按照传统分工原则建立的组织方式，成为企业生产力进一步发展的障碍； 过度分工导致缺乏整体整合，耽误了企业整体生产效率的进一步提升。分工在提高企业效率的同时，也存在资源浪费、不重视用户、不重视质量、成本高、缺乏创新、官僚主义等难以克服的弊端； 大规模生产和现实世界的需求相反，它正在被大规模定制生产所取代。业务流程再造 (BPR) 的创始人 Hammer 和 Champy 在他们的企业再造一书中，对建设现代企业的原则和方法发起了挑战。 “是时候放弃这些原则并创建一个新的集合了，”Hammer 说。 “美国公司不这样做的另一种方式是倒闭。” Hammer 和 Champy 所挑战

37、的是现代企业原则中的分工、等级管理和大规模生产理论。这就是所谓的“第二次管理革命”。因此，21世纪到来之际，企业竞争的焦点被迫寻求能够大幅度提高生产力、降低成本的新生产方式，迫使企业将重点从部门改革转向调整企业关系，从企业的纵向整合和部门。横向整合，企业面向国际市场，进行新一轮国际大企业重组。新世纪的制造方法和管理理论主要有： 精益思维（1990改变世界的机器，1996精益思维）； Agile Manufacturing AM（1994年利哈伊大学21世纪制造企业战略）； Business Process Reengineering BPR（Michael Hammer 1990年企业再造）。

38、在这些新的管理理念中，精益制造被誉为“21世纪制造” 2、精益制造的原理与方法1980年代，美国开始向日本学习汽车工业，对精益制造的一些做法进行了研究。以JIT为代表的“丰田生产体系”和全面质量管理（TQC）。日本的“丰田生产体系（TPS）”和全面质量管理（TQC）采用了美国戴明的“过程”概念。1990年代的经验日本人在TPS和TQC中应用的“流程”被美国人推向了管理战略的高度，形成了两大管理理念：“企业再造BP R”和“精益制造 LM”。著名学者沃马克、P.詹姆斯和丹尼尔T.琼斯于1996年出版了精益思想一书，奠定了精益制造的基础。精益制造是在众所周知的“丰田生产系统”的基础上发展起来的，但

39、在周长、概念和应用方面都超越了丰田生产系统。对精益制造更严格的描述是一套原则、概念和技术，通过消除整个生产过程中的所有浪费，不断改进生产系统，实现客户的最大满意度。通俗地说，精益制造就是企业减肥。一、精益五项原则（一）价值观精益思想认为，企业产品（服务）的价值只能由最终用户决定，只有满足特定用户的需求，价值才能存在。精益思想重新定义了价值观和现代商业原则，即“给定产品的主观有效的大规模生产和向用户营销是完全相反的”。 (2) 价值流价值流是指从原材料到制成品的所有赋予价值的活动。识别价值流是实施精益思想和从最终用户的角度寻求流程整体最佳的起点。精益思维的企业价值创造过程包括： 从概念到生产的设

40、计过程； 从订单到发货的信息流程； 从原材料到产品的转化过程； 全生命周期的支持和服务流程。 （3）流动的精益思想要求所有创造价值的活动（步骤）一起流动，强调“运动”。 “房枢不臭，流水不腐”，精益视一切停滞为企业的浪费。根深蒂固的传统观念是“分工多、人才多，效率高”，这在过去是毋庸置疑的“常识”。精益思想认为，批量、大批量生产往往意味着等待和停滞。精益思想呼吁“所有人都必须与部门化、大规模生产的思想斗争，因为如果产品从原材料到成品连续生产，我们的工作几乎总是可以更准确、更高效地完成”。 （4）拉动“拉动”的本质含义是让用户按需拉动生产，而不是将用户不想要的产品强行推给用户。通过正确的值和压缩

41、的交货时间拉动生产，以确保用户在他们需要的时间获得他们需要的产品。实现拉动生产的企业，有能力在用户需要时，立即设计、规划和制造出用户真正需要的产品；最后，他们可以抛开预测，直接根据用户的实际需求进行生产。实现拉取的方式是实现JIT生产和单件流。 JIT和单件流水的实施必须对原有的制造工艺进行彻底改造。流拉动将产品开发周期、订单周期、生产周期缩短50-90%。 (5) 完美与精益思维 定义企业的基本目标：通过完美的价值创造过程为用户提供完美的价值。最近沃马克多次表示，精益制造的目标是“通过完美的价值创造过程（包括产品或服务的全生命周期的设计、制造和支持），为用户提供完美的价值”。精益制造“完美”

42、具有三个含义：客户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。 “完美”是永远无法实现的，但不断追求完美，才会造就一个永远充满活力、不断进取的企业。 2、精益对改进生产体系的诉求杜绝浪费用精益思想的五个基本概念重新审视传统的现代工业体系，你会发现企业中到处都有不针对客户需求的生产、原材料、在制品和产品。停滞和积压、重复管理业务、等待、精益思维将这些视为浪费。精益思想表明，改进生产系统的方法是消除浪费。通过挖掘潜力创造很少或没有投入的新产品是许多实施精益思想的公司的口号。许多学者简单地将精益称为“消除浪费”。许多企业倾向于列出许多特定项目以限制浪费。总体可以摘要为： 非增值的过程或活动； 停滞与等待；

43、 报废、缺陷和修理； 不满足或超出客户需求。精益思维用“浪费”将传统现代企业不适应新经济的弊端浮出水面，普及化，让企业更容易理解和接受。 3、第二次管理革命是由于精益思想对第一次管理革命的核心成果分工和批量生产提高生产力的理论的影响，导致管理理念、组织和人际关系的根本变化的制造业。人们称之为精益思想的推广是第二次管理革命。第二次管理革命的核心是企业部门与企业之间的流程化、协同竞争，为用户提供个性化产品，并获得系统全流程优化的成果。三、国外航空业精益制造的推广1、美国政府和军方以降低武器装备采购成本为目标，直接参与美国国防部，直接干预生产企业采用新的管理思路和管理软件，促使航空和武器供应商降低成

44、本并缩短交货时间。 1993-1994年，美国国防部启动了一系列改进采购流程的计划，如国防采购试点计划（Defense Acquisition Pilot Programs）、美国空军的精益飞机计划（LAI）、美国海军的“精益飞机倡议“最佳制造实践（BMP）”计划等。其中，1993年，美国国防部国防科学委员会发布了一份关于国防制造企业战略的报告国防制造企业战略，提出：美国所有军工企业都应该实施精益制造。同年，美国空军发起了精益飞机计划（后更名为精益航空航天计划，LAI），在整个军用航空制造业大力推广精益制造原则。 2、美国“精益飞机发展计划（LAI）”精益飞机发展计划（LAI）是美国政府干预企

45、业管理技术进步的一个重要例子。 LAI由美国空军于1993年提出，长期组织在麻省理工学院（MTI），还有美国国防部的各种军事组织，几乎所有的航空和武器制造商都参与相关劳工组织。 LAI 的目标是为公司制定实施精益原则的框架，为公司提供改进研发和生产管理的原则和方法，分享经验和知识，帮助美国航空航天公司增强减少军费开支和国际化的实力。竞争，并维护美国航空业。行业的世界领先地位。 LAI的研究成果“精益企业模型（LEM）”正在美国航空业推广应用，将显着降低航空生产成本，缩短产品开发和生产周期，提高质量，减少浪费。提高航空业的敏感性。通过共同致力于改进、知识共享和实施来提高美国航空航天业的水平。该计

46、划被认为是未来30年加强美军的革命性重大行动计划。 3、企业实施精益制造的技术和方法。在精益制造五项基本原则和LAI计划的精益企业模式的指导下，美国航空航天制造企业以不同的形式实施精益制造，但主要方法包括以下几点。 (1)单件流 “单件流”是指工艺转移批次为1，每次只有一个产品通过每个工艺。与传统的生产方式不同，大批量生产完成后，转入下游工序排队等候。这似乎是一种大规模生产的方法，其在航空航天制造中应用的前提是工作中心布置在灵活的生产单元中，使用多方面的体力劳动者。逐个产品的转移消除了流程之间的排队和等待，从而实现了持续的质量改进和成本降低。那么就需要摆脱组织中的“职能部门”和分工，实现流程的

47、连续性。 （2）客户同步生产客户同步生产（Takt-Paced Production）是控制工厂生产速度的概念。 “精益”并不意味着做事快，而是按照预定的节奏完成事情。原则上，装配作业的节拍应根据用户的需求率来确定，即客户同步时间（takt-time）。每个人都必须使用标准的工作程序，并以与客户需求同步的速度生产。精益生产不仅仅是最大的开工率，而是在确保按时满足客户需求的同时设置适当的生产节拍。 （3）拉动生产为了最大程度地杜绝浪费和停滞，所有的生产活动都以客户的需求为动力，即“拉动”。拉动生产是指只有在客户有需求或“拉动”需求的情况下才能进行生产，而在没有客户需求的情况下，就没有工作。必须避

48、免产生不需要的产品。为保证JIT的顺畅流动，生产需要达到预定的生产节拍，采用单件流水和综合设备维护，组织上采用项目组（Team）制和制造单元生产安排。在 JIT 系统中，看板用于为上游操作发出生产启动订单，以便在需要的时间和地点获得所需的材料，以最大限度地减少库存。一件式流程和拉式生产通过减少整体产品流程时间来降低生产成本。 (4)无差错生产精益生产系统的另一个重要概念是无差错生产。 “无差错生产”是指高质量的成功。精益企业必须做三件事才能实现高质量的生产和产品： 当发现质量问题或故障时，立即停止生产。这样做可以防止缺陷转移到下一个操作过程。越早发现问题，越容易查明原因和采取措施； 设计可靠的

49、工艺和机械设备，消除第一环节的错误； 人机分离。换句话说，资源的合理使用重复或危险的工作由机器完成，而人类则用于需要决策或解决问题的情况。为了持续减少浪费，精益企业应该能够消除花费在消除返工、废品和生产延迟上的时间和金钱。 (5) 使用价值流管理方法实施精益原则从评估当前工作开始。每个职能职位的代表组成一个评估团队（TEAM）来诊断和评估当前的业务环境和工作质量。然后，为每个部门制定实施计划，以使用精益制造原则和技术简化和改进其业务流程。该计划将确保逐步提高业务流程效率和降低成本。比如通过关注每个产品及其价值流来提高生产，而不是夸大组织，增加资产和技术投资。找出哪些活动真正创造价值，哪些活动是

50、多余的或浪费的，增加增值活动，限制浪费活动等，使精益思想的实施具有可操作性。 （六）号召大家参与，“以人为本”在实施精益制造时，具体企业发起集中突击活动（很像中国工厂的突击运动），号召大家参与，“以人为本”。例如，波音公司的“加速改进研讨会（AIW）”活动要求工人参加一周。车间通过培训工人、在工作场所规划和实施精益原则来加速车间的改进。在此期间，车间内容员工对工作程序、工作规则、设备和流程进行重大更改。在联信航空部，以无故障生产为核心的6活动等活动，作为精益生产实施的前奏。洛克希德马丁公司实行整洁的工作、5S 活动以消除浪费等。精益企业基于这样一个事实，即每个人都提高了工作质量，从而提高了公司

51、员工的士气。 （七）组织与领导实施精益企业的工作需要由常务副总裁领导。实施团队（Team）将办公室集中起来，制定计划并在整个企业内推广精益原则。 (8)精益制造是业务流程再造，BPR，完善生产体系，是每个当代制造企业持续生存的必要条件。不同的情况和目标需要不同的方法来改进生产系统。实施“精益制造”不同于实施ERP等工程“完成终点明确”的生产管理系统。精益制造的变化是持续不断的。 4、精益制造是释放IT潜力的平台在国外航空公司的实践中，在精益五项原则的基础上，所有能够节省时间和降低成本的IT和新技术应用都被纳入精益篮子制造业。在精益制造的支持下，IT解决了企业信息化投资目标明确、效益不足的问题。

52、精益制造也需要先进的IT技术来实现消除浪费的具体目标，因此精益制造必须是IT支持的原则和理念。比如波音的新机JSF就是所谓的“异地设计制造”。在装配过程中，通过视频和数码摄影，将零部件和系统的现场直播和视频交互传输到各个相关部门，只减少了差旅费。 400万美元。通过物理建模、虚拟装配、制造仿真等， -32AX平面的返工比YF-22减少80%，成本降低40%以上。当然，不搭“精益”公交车也可以从事IT，但由于项目选择不当、目标不明确、效用衡量不足、追求形式等，都会造成60%以上的投资风险。长期以来，经济学家和企业 CEO 对企业投资信息技术的有效性存在分歧。 2000年对欧美500家企业的调查显

53、示，只有30-40%的IT投资产生了效益，大部分投资被扔进了无底洞，没有回报。精益制造是实现 IT 潜力的平台。精益制造是在新的社会产能和生产需求的背景下对传统生产方式的体现，挑战了沿用了200多年的旧管理理念，并取得了巨大的成功。 “精益制造”被视为生产方式的一场革命，与以大批量生产代替手工作坊生产具有划时代的意义。精益制造在20世纪仅作为大规模生产方式，已被提升为21世纪的主要生产方式。四、国外航空业受益于“精益制造”过去十年，国外航空业的精益制造取得了显著成绩。我们在这里列出这些数字，是希望引起我国航空业人士的兴趣，或者作为一个模型（Best Industry Practices）和标杆

54、（Benchmarking）。 1、波音商用飞机生产1990年波音派管理人员赴日本学习，进行了10万人以上的大规模培训。 1994年进行精益制造试点。 1995年，波音公司聘请了日本丰田生产模式的创始人进行指导。 1998年，精益制造方法在波音公司全面铺开，并延伸到其各个生产基地以及航空航天、通信、军用飞机和导弹系统的生产。到1999年底，波音公司公布的成果是： 商用飞机生产形成了“使用点交付”方式，使生产线平稳连续运行。直送站交货是上游站将下游需要的零件在合适的时间、合适的数量直接送到生产线。这样做，奇迹般地减少了库存。自 1999 年 1 月以来，零部件工厂的库存减少了 10 亿美元； 在

55、生产机舱板的波音斯波坎工厂实施精益制造后，制造时间减少 60%，生产用地面积减少 50%； 777机身最终对接的流程时间缩短，可与747共用一个装配厂，无需重建第二条生产线，节省数百万美元； 生产机翼的 Frederickson 华盛顿工厂，制造机翼翼梁的过程库存从 9.5 天缩短到 5 天。生产毛皮的过程从11天减少到7天，库存减少了43%； 生产机械部件的位于奥本的华盛顿工厂，1999 年库存减少了 60%，库存周转率从 4 提高到 6.4，返工减少。 48%； 通过实施视觉控制、简化规划流程和减少标准紧固件的库存，埃弗雷特的华盛顿翼责任中心在 1999 年每年节省了 300 万美元。精益

56、理念已成为波音企业文化的一部分。 2.波音导弹生产波音公司的另一个大型制造计划是集成制造控制系统（IMACS），该系统最初属于麦克唐纳道格拉斯的军用飞机和武器部门。 IMACS始于1994年，选择WDS ERP软件作为技术支持，实施精益制造。在美国空军精益飞机开发计划 LAI 启动时，IMACS 使用精益制造的关键原则：价值、价值流、流程、拉动和完美作为实施指南，减少周期时间，持续流程，并在生产过程中消除。精益措施，如浪费、减少调整时间和看板管理。 1997年3月，IMACS在美军的支持下投入使用，控制JDAM（联合直接攻击弹药）导弹的制造。 JDAM是一种全球卫星定位/惯性导航制导智能炸弹，

57、将完全替代常规炸弹，军方订单量巨大。实施精益制造将使JDAM的生产成本降低55%，并导致交付量降低35%，这将节省50亿美元的军费开支，使军队受益匪浅。因此，该项目被 HYPERLINK %20%20%20%20:/ceo.newmaker%20%20%20%20/cat_1340001.html t _blank 美国国防部认证为军需改革和精益制造的示范项目。 JDAM 项目办公室获得了美国空军弹药司令部 1999 年的施里弗奖，这是弹药项目管理的最高奖项。 3、在波音新机研制中发挥关键作用JSF作为美国21世纪使用的下一代主力战机，本身就是一个“精益”产品。多用途JSF准备替换老旧的F-1

58、6、A-6、A-10、AV-8B、F/A-18E/F、海鹞和GR.7等飞机。此举将使美军能够节省无法估量的采购、维护、备件、培训、战时支持等成本。美国国防部要求 JSF 功能强大、用途广泛、生存能力强，最重要的是它有极其严格的低成本限制。 JSF 将在 10 年内生产 3,000 架飞机。世界各地的飞机制造商都完善了生产环境，参与了JSF生产权的竞争。波音 X32 是 JSF 的原理验证机。精益制造在X32的设计和生产过程中的应用，创造了非常好的成本效益： 在JSF的设计中，普通、短程和立式、舰载三种变体的通用部件达到了80%以上，不仅节省设计成本，而且在一条流水线上准备组装，大大节省了生产和

59、生产运营成本； X-32A的设计和建造周期只有通常开发时间的一半； X-32A整机提前1个半月完成，从大组装到结构测试全过程仅用了368天。组装所需的人力比计划数量减少了50%，是以往同类车型的一半。装配成本比YF-22低75%（YF22是波音最后一款机型，作为效益评估的比较对象）； X前机身的设计周期和成本降低了一半。-32A组装提前1个月开始； X-32B的前机身组装提前2个月开工； 通过实体建模、虚拟装配、制造仿真等，基本消除了装配过程中零件间的干涉现象。X- -32Aplane返工比YF-22少80%，成本降低40%以上； X-32总成的工程改动-32A达到平均每张图只改动1.5处的水平；零件故障少于3个的目标； 90%的外购和外购组件和系统准时或提前到达； X-32 工装要求比 YF-22 原型阶段减少 75%。与原计划相比，模具成本降低了一半以上。 4. 洛克希德马丁公司的精益制造造就了其在军用飞机生产领域的主导地位。洛克希德马丁公司是世界上最大的武器供应商。它始于 1997 年，旨在提高生产力、消除浪费和降低成本。 “最佳实践倡议 LM21 最