绩效管理体系与绩效考核制度

1、PAGE PAGE 31 -绩效管理理体系与与绩效考考核制度度目 录录第一章：考核目目的3第二章：考核原原则、范范围3第三章：各级部部门的考考核责任任4第四章：考核程程序和考考核阶段段5第五章：部门绩绩效考核核66第六章：员工月月度考核核88第七章：员工年年度考核核9第八章：考核结结果应用用111第九章：考核例例外情况况处理12第十章：附 则则133附录一：部门月月度考核核流程155附录二：员工月月度考核核流程166附录三：部门年年度工作作目标绩绩效考核核表177附录四：部门月月度绩效效考核用用表188附录五：工作计计划书221附录六： 班组组管理自自查表22附录七：各车间间内部管管理自查查表

2、223附录八：职能部部门考核核信息提提供表244附录九：现场管管理（55S）检检查考核核反馈表表255附录十：5S现现场管理理实施细细则 226附录十一一：55S管理理科室现现场检查查标准228附录十二二：55S管理理制造部部现场检检查标准准330考核目的的【目的】建立、规规范公司司部门和和各级岗岗位、员员工绩效效管理制制度，促促使各项项经营管管理行为为与公司司的战略略目标相相统一，岗位员员工个人人绩效与与组织绩绩效统一一，保证证公司发发展战略略的顺利利实施。公平合理理地评价价每个部部门、每每位员工工的工作作绩效，为月、年度绩绩效考核核工资的的发放、年度综综合评价价、薪酬酬调整、晋升与与调配积

3、积累数据据，激励励全体员员工持续续高效地地达成工工作目标标。并使使其发挥挥潜能，提高业业务技能能、工作作效率、工作质质量。考核的原原则、范范围【原则】 绩效效考核的的原则“四公” 原则则：即“公正、公开、公平、公道”，执行行公正，过程公公开，评评价公平平，实施施公道。“团队”原则：集体绩绩效影响响个人绩绩效，团团队中所所有成员员都应对对各管理理、业务务流程和和部门的的KPII指标（关键绩绩效指标标）负责责，团队队的领导导与每个个员工是是不可分分割的利利益共同同体；各各级领导导应有提提高下属属绩效的的义务，员工应应配合团团队共同同提高绩绩效的义义务。“结果导导向”原则：突出业业绩，在在规定的的时

4、期内内达成已已议定绩绩效结果果为依据据，同时时兼顾工工作能力力、改进进、提高高或KPPI指标标以及个个人态度度对团队队的价值值贡献。“改进”原则：绩效考考核应保保持动态态性和灵灵活性。绩效考考核标准准与实施施标准将将随着公公司和管管理对象象的成长长及公司司战略的的变化而而不断改改进提升升；对于于员工个个人的评评价，立立足于当当前和未未来，用用动态发发展的眼眼光来评评价考核核对象。“公司考考核各部部门、上上级考核核下级”原则：绩效考考核采取取各职能能部门纵纵向、横横向考核核各部门门，各部部门既是是考核部部门又是是被考核核对象；在考核核初始阶阶段，月月、年度度考核采采取直接接上级考考评下属属，考核

5、核小组考考核各位位经理和和各职能能部门，各经理理考核下下属主任任/科长长；主任任/科长长考核班班组长；班组长长考核科科员、员员工，一一级考评评一级；同时，上级的的上级再再全面综综合地评评价下属属的办法法。【范围】本制度适适用于公公司的所所有部门门、科室室/车间间、班组组和岗位位（如有有分、子子公司也也可参照照实施）。各级部门门的考核核责任考核组织织（考核核小组）的组成成公司考核核小组由由公司各各职能部部门负责责人组成成（其职职责见绩效考考核小组组文件）：组 长长：由常常务副总总经理担担任，主主要负责责考核工工作的领领导、控控制和审审批工作作。副组长：由人力力资源部部经理担担任，主主要负责责考核

6、工工作的计计划、组组织、实实施、监监控和数数据统计计及分析析等工作作。考核主办办：协助助副组长长实施考考核工作作。成 员员：由各各部经理理组成，主要负负责本制制度第六六、七、八条所所规定的的职责；负责按按考核核计划与与方案的规定定来执行行具体考考核工作作。【责任】常务副总总责任负责审核核各部门门的月、年度计计划，经经总经理理批准后后下达；负责监督督、检查查对各部部经理执执行月、年度目目标计划划的完成成情况；负责对办办公会议议贯彻落落实及有有关工作作进行考考评；负责对各各部经理理的工作作规划、进度进进行跟踪踪考核；贯彻和推推进并改改善考核核体系，监督各各部经理理对下属属部门考考核的执执行程度度。

7、人力资源源部责任任依据公司司的发展展战略规规划和年年度目标标，组织织公司高高层及各各部门负负责人共共同商议议制定年年度经营营计划与与目标；组织年度度经营计计划、目目标任务务进行分分解到各各部部门门与车间间，并组组织制定定年、月月度KPPI指标标、权重重设置、考核内内容及具具体的目目标量化化值；组织拟定定考核细细则与修修订绩绩效管理理体系与与绩效考考核制度度与5S现现场管理理考核核标准，督促各各部门执执行，并并检查执执行的公公正性；组织考核核小组对对各部经经理、部部门/车车间/科科室的工工作绩效效进行公公正、公公平地考考核评价价与打分分；及时反馈馈各种监监管信息息并组织织月度对对各部门门的考核核

8、工作，向总经经理提供供管理改改善和管管理提升升的建议议；提出和督督导各部部门向考考核小组组提供相相关的考考核所需需的信息息、数据据与证据据；核查各部部门劳动动纪律、卫生、上报出出勤等；审定和完完善各岗岗位的月月度考核核表与各各部门上上报的员员工考评评得分表表；负责对试试用期员员工的跟跟踪考核核与评审审，并审审核各部部门员工工自评考考核得分分及考核核工资额额，纠正正部门自自评差错错，并反反馈信息息；定期反馈馈员工绩绩效考核核成绩与与汇总5S现现场管理理检查查考核信信息等情情况；及时处理理部门与与员工绩绩效考核核过程中中的投诉诉等问题题。考核主办办的责任任负责对公公司各部部门、车车间和科科室的考考

9、核数据据进行收收集、统统计、处处理、信信息反馈馈和改进进措施的的具体工工作；熟悉各项项管理制制度、程程序、流流程、考考核条款款内容，并协助助副组长长进行不不定期地地抽查部部门和车车间的工工作计划划、工作作质量、5S管管理等工工作；及时收集集、记录录、反馈馈检查证证据与信信息；直接参与与考核小小组对各各部门、车间和和科室的的考核复复评和评评价工作作；对绩效考考核体系系和考核核过程中中发生的的缺陷，提出合合理化建建议并给给予整改改；及时反馈馈考评结结果，处处理部门门、车间间、科室室和员工工投诉的的调查与与反馈等等各项工工作。各级部门门和科室室负责人人责任8.1各各部门和和科室负负责人的的责任负责本

10、部部门和科科室的绩绩效管理理与考核核实施工工作，每每月末上上报工作作计划与与工作总总结、对对照上月月的工作作绩效进进行公正正地自我我评价打打分；对下属部部门的工工作目标标达成情情况与其其他部门门工作配配合程度度，55S管理理等提提供考核核的反馈馈信息与与证据；根据本部部门、车车间的考考核指标标，层层层分解落落实到具具体岗位位/员工工，转化化为各岗岗位员工工的绩效效考核指指标；负责对本本部门员员工的考考核评价价工作，对考核核结果的的公正、合理性性负责。8.2信信息提供供部门负负责人的的责任负责制定定本部门门相关的的考核实实施细则则；履行本部部门对纵纵向、横横向部门门的检查查和信息息提供，并对照照

11、考核标标准提出出评分依依据与减减分建议议；考核程序序和考核核频率【考核程程序】 考核程程序、内内容与频频率各部门根根据公司司当年度度的经营营目标，制定当当年度部部门工作作目标，上报公公司人力力资源部部，人力力资源部部在收集集各部门门考核目目标后，制定年年度的考考核思路路与初步步考核方方案，并并组织相相关职能能部门（如商务务、财务务、生产产、技术术等），初步审审定对各各部门各各项指标标，在此此基础上上由人力力资源部部与各被被考核部部门先进进行沟通通与确认认（考核核依据按按上一年年度的较较好水平平作为本本年度的的考核目目标），最后确确定各部部门的考考核具体体目标报报副总经经理审核核，总经经理批准准

12、；考核核小组副副组长根根据各部部门的工工作计划划（目标标）与部门考考核表进行月月、年度度的考核核跟进工工作。各部门负负责人根根据本部部门的工工作目标标，组织织落实各各科室/车间人人员的考考核指标标，制定定后报人人力资源源部备案案；公司各职职能部门门的考核核频度定定为每月月一次，也可根根据董事事会的要要求增加加考核频频次（包包括员工工考核）；各车车间是产产品生产产的直接接制造部部门，公公司采取取每月考考核的办办法。详详见下表表：考核频度度考核对象象考核方式式考核内容容试用考核核/月试用期员员工员工转正正考核专业知识识、工作作质量、工作态态度、协协作精神神月度考核核一般员工工/技术术员、主主管、班

13、班组长结合KPPI指标标考评1100分分制员工自我我评分（权重=30%）直接上级级评价（权重=50%）上级的上上级综合合评价（权重=20%）月度工作作业绩，工作质质量、工工作态度度、责任任感、专专业技能能、品德德等高层领导导部门负责责人工程师级级别按部门综综合绩效效年度考核核一般员工工、技术术员、工工程师、主管、班组长长每月度自自评、直直接上司司与部门门负责人人累计综综合评价价平均得得分值年度工作作业绩，工作质质量、工工作态度度、责任任感、业业务技能能、品德德等部门负责责人高级领导导层年终述职职报告公司综合合绩效贡贡献*ABCCD其含含义为：A优、B合格、C一般、D差；* KPPI其含含义为：

14、关键绩绩效指标标；* 试用用期员工工包括新新招大/中专毕毕业生、社会招招聘员工工和转岗岗员工；* 部门门负责人人包括部部门的经经理（含含副职、助理）、科室室负责人人（含副副职、助助理）；* 公司司高层领领导包括括公司总总经理、各分管管副总；* 中基基层管理理人员包包括各职职能部门门管理人人员与班班组长；* 一般般员工指指除上述述以外的的公司员员工。部门绩效效考核部门绩效效考核各各阶段（一）绩绩效计划划阶段 1、每年年年底前，公司根根据中期期发展战战略规划划，制定定年度经经营计划划与目标标、KPPI衡量量分解指指标；并并按职能能逐项分分解落实实到各部部经理和和部门；2、各部部经理、部门根根据公司

15、司分解的的目标与与主要年年度工作作任务，制定月月度KPPI指标标，并经经副总经经理审核核，总经经理批准准后，交交人力资资源部一一份备案案，自留留一份，用以衡衡量本部部门年度度目标是是否达标标的依据据；3、每月月月初，各部门门负责人人依据当当月KPPI指标标制定工作计计划，交人力力资源部部呈报副副总经理理批准，经副总总经理补补充内容容签字后后（必要要时组织织召开部部门例会会进行），由人人力资源源部复印印两份，一份留留底（按按计划内内容对各各部门进进行计划划跟踪）、一份份交人力力资源部部（作为为绩效考考核之依依据），原件返返回给原原部门；各部门门按上级级审核/批准的的月度工工作计划划及关键键指标、

16、对本部部门各项项工作进进行分解解落实并并逐级考考核，各各部负责责人须对对下属部部门进行行跟踪检检查考核核，并提提供检查查的信息息证据；4、各部部门每月月度的工工作计划划执行情情况应如如实地进进行回顾顾总结，并在每每月末呈呈报给上上级；部部门的工工作总结结与工作作计划的的完成程程度，是是考核评评价下属属部门工工作绩效效的重要要依据，也是衡衡量该部部门承担担年度考考核指标标是否达达标的主主要依据据。 （二） 绩效实实施阶段段1、各部部门依据据本月工工作计划划与各项项的考核核指标，设定本本部门周周、月的的工作重重点安排排，并把把本部门门所承担担的各项项指标落落实到每每位员工工的日、周工作作任务中中去

17、；2、当部部门工作作因其他他部门工工作拖延延或工作作未到位位，影响响本部门门正常工工作质量量时，可可先填写写工作作联络单单，减减少部门门之间磨磨擦，以以利提高高整体的的工作效效率；3、如部部门未按按管理制制度、程程序、计计划运作作而影响响其他部部门正常常工作，在接到到工作作联络单单后，应及时时加以改改进落实实，如经经联系后后工作仍仍未改进进落实，并由责责任部门门承担全全部责任任；（三） 绩效考考核阶段段1、每月月末时，各部门门根据实实际完成成的工作作绩效，从部门门职能对对公司应应有的贡贡献出发发，写出出本部门门的工作作总结，取得成成绩、存存在的目目标差异异，未完完成计划划原因分分析与下下月度的

18、的努力方方向等，并把工工作总结结递交部部门经理理审阅，审阅完完后复印印一份交交人力资资源部备备案（呈呈上时间间详见附附录一：部门考考核流程程图），以便作作为绩效效考核的的依据；2、每月月末各执执行考核核的部门门，需用用表格的的形式向向人力资资源部考考核主办办提供上上月度被被考核部部门的考考核信息息数据与与5S检检查考核核证据（执考部部门承担担的5SS检查考考核工作作内容，在执行行检查后后的第二二天反馈馈给被考考核部门门）；3、人力力资源部部考核主主办在每每月末收收集到各各部门的的考核信信息、证证据的基基础上，与考核核小组副副组长共共同确定定各被考考部门的的考核时时间，考考核时间间确定后后，立即

19、即组织考考核小组组成员进进行对被被考部门门/车间间/科室室的考核核工作。考核工工作结束束后，考考核主办办根据考考核小组组的考核核情况，按考核核项目“计算公公式”计算出出各部门门得分。注明：各各部经理理的考评评分由公公司考核核小组给给予评定定4、人力力资源部部考核主主办负责责汇总各各部门的的每项考考核评分分与最终终考评得得分，并并把各部部经理对对下属部部门的考考核评语语汇总后后用表格格形式报报总经理理审批；5、人力力资源部部考核主主办将总总经理审审批后的的部门得得分数反反馈给财财务部，由财务务部计算算每位员员工的考考核工资资；（四）绩绩效反馈馈阶段1、总经经理审批批后的各各部门考考核成绩绩表，由

20、由人力资资源部考考核主办办将每项项的考核核得分及及考核证证据以书书面形式式反馈给给各部门门，各部部经理与与下属部部门负责责人进行行绩效考考核沟通通；科室室/车间间由部门门经理与与其负责责人进行行沟通；沟通内内容主要要是工作作目标与与实际绩绩效的差差异、存存在原因因分析及及如何使使今后工工作做得得更好、对整个个考核体体系的支支持、部部门内部部工作改改进等内内容，每每次沟通通时间约约半小时时；2、 各各部门负负责人依依据上级级交办的的指令性性工作任任务、每每月考核核小组所所反馈的的考核评评语信息息等内容容，组织织制定部部门的整整改计划划，并逐逐项落实实到位，滚动提提高；考核虚假假 某某部门明明知本

21、月月度工作作有失误误或某类类事故发发生，但但在工作作总结报报告中未未涉及反反映此事事，应视视为违反反考核制制度处理理（第三三十八条条），即即涉及虚虚假项的的考核指指标得00分，考考核主办办在计算算得分时时须注明明此内容容；考核核小组在在考评时时须减去去考核执执行项的的分数，并作为为公司内内部通报报批评处处理。月度考核核总结 每每月末，由考核核小组组组长组织织并主持持，各部部门负责责人就下下月的工工作目标标及部门门年度指指标执行行至今的的完成情情况、上上月工作作差距和和工作改改进进行行回顾与与总结，并对下下月绩效效考核提提出指导导性意见见与总体体的目标标要求。【考核流流程】部门月度度考核流流程（

22、参参见附录录一：部部门月度度考核流流程）员工月度度考核员工考核核各阶段段15. 1 绩效考考核计划划阶段各部门/科室/车间负负责人与与下级员员工应就就个人绩绩效考核核目标、工作内内容和考考核指标标进行沟沟通并达达成共识识，在制制订工作作目标时时应符合合“SMAART”原则，即：具具体、可可衡量、达到、实现、有时间间性，并并共同探探讨达成成目标的的措施与与方法，根据各各阶段工工作的重重要性和和紧迫性性有效地地安排计计划，并并按计划划进度进进行过程程检查与与考核；15.22 绩效考考核辅导导阶段各部门/科室/车间负负责人指指导下级级共同达达成工作作计划的的过程，也是收收集、记记录员工工平时工工作效

23、率率，工作作质量与与过程控控制是否否达标规规范，各各部门/科室/车间负负责人要要随时关关注并记记录员工工的日、周计划划完成情情况，加加强考核核沟通，及时地地肯定成成绩、指指导、教教育并进进行纠偏偏工作；在辅导阶阶段，各各级经理理/主任任/科长长/班组长长应注重重在本部部门/科科室/班班组建立立“双向沟沟通”机制，包括每每天（班班组）晨晨会、周周例会、月总结结讨论会会、对员员工平时时检查记记录与考考核沟通通等。15.33 绩绩效考核核实施阶阶段每月末，每位员员工对本本月度工工作绩效效与工作作质量、工作态态度等考考核标准准进行自自我总结结与自评评打分，签字后后交直接接上级，由直接接上级进进行考评评

24、，上级级的上级级根据综综合绩效效对其进进行综合合评分（员工自自评打分分占权重重=300%，直直接上级级评价占占权重=50%，上级级的上级级综合考考评权重重=200%，各各部门的的“员工评评定表”于月初初5日前前统一交交人力资资源部考考核主办办处进行行考核结结果统计计与分析析）。综综合评分分为933分者，公司视视为目标标已达成成，作为为1000%计算算；若每每超过11分，则则增加11%，以以次类推推。15.44 考考核结果果公布阶阶段各部门负负责人根根据下属属员工上上月度各各方面工工作表现现进行综综合考评评后，对对下属的的考核结结果进行行内部反反馈，反反馈时须须作单独独面谈沟沟通，内内容包括括肯

25、定成成绩、指指出不足足、周边边流程评评价及建建议，制制订改进进措施及及下一步步工作计计划等；面谈沟沟通时，被考核核者如有有不同看看法或不不认同考考核结果果时，可可向人力力资源部部反馈意意见。员工反馈馈意见 被被考核者者如果不不认同上上级对自自己的考考核结果果，可在在公布后后续5个个工作日日内向人人力资源源部反馈馈意见，反馈时时须以书书面形式式并提供供证据，人力资资源部在在收到书书面意见见后5个个工作日日内，实实施调查查并提出出处理意意见报上上级领导导批准，反馈给给所在部部门的员员工，并并与其员员工沟通通与说明明；各科科室/车车间的投投诉由主主管经理理配合人人力资源源部处理理。员工考核核内容、指

26、标及及返回奖奖17.11考核内内容来源源于职位位的责任任与贡献献；17.22来源于于部门KKPI及及部门工工作目标标（体现现出该职职位对部部门目标标的贡献献）；17.33来源于于业务工工作流程程的最终终目标（体现出出该职位位对流程程终点的的支持）；17.44员工的的工作态态度、工工作效率率、工作作质量及及实际做做出的业业绩成果果；17.555SS现场管管理作作为公司司现场管管理对各各部门及及员工的的一项基基础管理理的基本本考核内内容，公公司采取取考核到到部门的的办法，由各部部门按实实际再分分解考核核落实到到个人；17.66定量指指标为：自上而而下分解解的关键键绩效指指标；17.77时限指指标为

27、：完成某某项工作作计划、任务的的具体期期限；17.88定性指指标为：有关基基础管理理、服务务或其它它方面的的要求；不同的部部门有不不同的KKPI考考核指标标，但也也有类似似的管理理考核内内容，对对于员工工的考核核，主要要工作绩绩效指标标可量化化的则加加以量化化，不能能量化的的可按定定性、定定时内容容进行规规范考核核，并根根据实际际情况可可增设奖奖惩项目目内容进进行考核核。员工月度度考核流流程（参参见附录录二：员员工月度度考核流流程）。员工年度度考核年度考核核是部门门对员工工全年工工作绩效效、质量量、能力力和表现现的综合合评价，员工岗岗位调配配和发放放年终奖奖的基本本依据。年度考核核以每月月度考

28、核核的实际际得分平平均后作作为员工工年度考考核初步步结果， 对于全全年综合合表现特特别突出出或差的的员工，如在月月度得分分中不能能全面反反映时，部门主主管可再再作综合合评定，并报各各部经理理批准；根据公公司情况况，年底底在全公公司范围围内可评评比优优秀员工工与优秀管管理者以促进进员工、管理者者积极向向上的企企业风气气。公司高层层领导年年度考核核为年度度述职报报告；职能部门门中层各各经理年年度考核核内容为为年度述述职和年年度综合合评定相相结合；年度综综合评定定包括工工作能力力提升、工作态态度、组组织适应应性及年年度绩效效四方面面内容；非经理类类技术人人员、基基层（主主管、主主办或班班组长）考核内

29、内容为工工作能力力提升、组织适适应性及及年度工工作绩效效三方面面内容。年度述职职根据规规定的述述职内容容，参照照公司对对该职位位的需要要进行综综合评定定。公司各副副总年终终述职内内容工作目标标完成率率（300%）KPI指指标达成成情况年度目标标与计划划的实现现率市场信息息反映速速度与促促进决策策程度资源环境境制度建建设（220%）企业文化化推进建建设工作程序序与业务务流程优优化建设设组织资源源协调能能力职业素养养与人才才培养（15%）职业素质质与技能能提升工作进取取心与奉奉献精神神培养人才才与激励励下属工作绩效效考核与与业绩评评估（220%）对下属部部门考核核的准确确/公正正/公平平性考核的及

30、及时性与与考核环环境气氛氛建设考核沟通通与指导导下属工工作改善善5、未来来的工作作计划与与下一步步工作打打算（115%）部门经理理年终述述职内容容工作计划划完成率率（200%）关键目标标项目的的设定及及完成工作计划划与实际际工作的的准确性性下达工作作任务分分配合适适度年度工作作目标实实现率（25%）KPI指指标实现现情况部门职能能完善与与改进提供决策策与建议议信息（10%）部门工作作氛围建建设（110%）部门例会会、总结结制度建建设部门内部部沟通及及外部联联系培训指导导下属的的能力参与公司司文化建建设及文文娱活动动工作程序序建设与与完善（10%）工作制度度建设与与完善工作流程程优化规规划与改改

31、进业务相关关部门配配合程度度工作绩效效考核（15%）部门考核核准确、公正与与及时性性对员工考考核公正正与公平平下属考核核面谈与与沟通技技巧未来工作作计划与与下阶段段设想（10%）考核结果果的应用用【考核结结果】将考核结结果及时时准确地地兑现为为相应激激励与约约束机制制，保证证考核目目标的达达成。【考核工工资】各级员工工的绩效效工资是是根据公公司绩效效、部门门绩效、员工本本人的最最终考评评结果及及职务工工资中的的考核工工资部分分所确定定，具体体计算公公式如下下：员工考核核工资 = KKB（式中中K = 考核核工资；B = 考核核成绩）各副总、经理的的个人考考核成绩绩即为该该分管部部门和该该月评定

32、定的综合合考核成成绩；说明：涉涉及到各各级员工工的考核核奖罚，该部门门负责人人必须根根据该部部门的考考核成绩绩，在考考核成绩绩公布（每月55日）前前落实到到员工本本人，并并将“员工考考核报表表”交人力力资源部部考核主主办处一一份，由由人力资资源部考考核主办办进行统统计后交交财务核核算工资资。【职位工工资】公司每年年一次根根据职位位评估确确定其职职位级别别，然后后利用年年度绩效效考核的的结果对对应级别别进行调调整；在在保持员员工稳定定的同时时，实现现员工工工资和贡贡献之间间的动态态平衡；关于年年度绩效效考核结结果与职职能等级级工资调调整的关关系，在在公司新酬管管理体系系及工资资管理制制度中中已作

33、规规定。员工年终终考评结结果为AABCDD等级者者，从下下一年起起，按下下表规定定执行：年终考评评等级权 重职位工资资A（优秀秀员工）10%升122个薪点点B（合格格员工）85%连续二年年的，升升122个薪点点C（一般般员工）3%降122个薪点点D（差 员 工工）2%给予辞退退说明：11、若为为计件员员工，按按ABCCD等级级，在计计件工资资的基础础上每月月增减11%22%。【奖金】奖金包括括年终奖奖和专项项奖，年年终奖根根据公司司的全年年的效益益情况，各月的的考评结结果和本本职位的的特点所所决定；专项奖奖金是指指相应专专业领域域的人员员，公司司采用经经营成果果共享制制的具体体化延伸伸（为此此

34、可设立立项目开开发奖、科技进进步奖、小改小小革奖及及合理化化建议奖奖等）。【调配晋晋升】通过绩效效考核，其结果果是对员员工进行行公司内内部调配配晋升的的重要依依据之一一；为了了实现适适合的人人在合适适的岗位位上，考考核结果果将直接接影响员员工在公公司内部部职务与与岗位的的变动。【职位置置换】人力资源源部通过过对员工工考评结结果的记记录与分分析，如如发现某某员工业业绩不佳佳，由于于该员工工智力素素质达不不到岗位位要求时时，应报报告并建建议其上上级进行行职位置置换，真真正做到到“人适其其事、事事适其人人”；职位位置换也也包括公公司内部部对优秀秀人才的的职位轮轮换和交交流，以以培养其其全面的的复合型

35、型人才。【个人职职业发展展】考核结果果反馈给给被考核核者，使使员工每每月有了了改进的的依据和和目标。在组织织的指导导下，通通过培训训和在职职岗位学学习，提提高其工工作能力力，开发发自身潜潜能；公公司不能能容纳那那些业绩绩不合格格或平庸庸者，也也同样不不允许长长期停滞滞不前者者和不能能胜任新新职位工工作的员员工。考核例外外情况处处理部门负责责人不执执行考核核或不按按公司考考核流程程实施时时，该部部门考核核得分为为50分分；部门负责责人在考考核中弄弄虚作假假，经核核查属实实的，虚虚假项得得0分；各种报报表、计计划、总总结、部部门/员员工考核核表及考考核信息息迟交一一天减11分，被被考核者者（员工工

36、）不进进行自评评考核的的，直接接考评分分为权重重的500%。某部门负负责人在在给下属属部门的的评分中中，出现现普遍高高分，而而公司考考核组给给该部门门的评分分偏差较较大时，可认为为该部门门负责人人评分存存在虚假假，考核核组应及及时反馈馈此项信信息，并并作为对对该部门门负责人人年终考考核的一一项内容容。【人员变变动】考核者在在考核期期间发生生工作变变动，考考核者必必须担任任考核工工作至调调离日并并与新任职者经经过一周周考核交交接后，再由新新的任职职者担当当考核工工作任务务。考核者在在规定的的考核期期间因种种种原因因不能履履行考核核手续时时，可授授权下一一级代理实施考考核，但但是仍对对考核结结果负

37、责责。被考核者者在考核核期间因因工作需需要调入入新的工工作部门门，如果果考核期期内在原原部门工作时间间超过115天者者，仍由由原部门门进行考考核，因因工作需需要调入入新岗位位的员工工，仍按按原办法法执行考考核，否否则由新新部门按按试用用期员工工进行行考核。被考核者者确因合合理理由由不能履履行全部部手续而而影响对对其考核核时，将将其纳入入下一阶段一并并考核，但必须须经考核核小组组组长批准准。【不可抗抗拒的意意外】公司遇到到不可抗抗拒的外外在力量量不能实实施考核核时，暂暂停考核核。任职者的的年度目目标和责责任受到到外界不不可抗拒拒的影响响而未能能完成时时，经公公司考核核小组组组长批准准后，可可调整

38、考考核指标标，按新新的指标标实施考考核。 附 则【生效、解释、修订和和废止】本制度自自20007年XX月X日日起开始始生效执执行。本制度解解释权归归公司人人力资源源部和考考核小组组副组长长。公司人力力资源部部或考核核小组组组长、副副组长根根据本制制度的实实施情况况，在年年终时收收集各部部门反馈馈意见的的基础上上，修订订并不断断完善本本制度。本制度修修订和废废止由公公司人力力资源部部和考核核小组组组长、副副组长报报请董事事会批准准同意。附录一：部门月月度考核核流程155附录二：员工月月度考核核流程166附录三：部门年年度工作作目标绩绩效考核核表117附录四：部门月月度绩效效考核用用表188附录五

39、：工作计计划书221附录六： 班组组管理自自查表22附录七：各车间间内部管管理自查查表223附录八：职能部部门考核核信息提提供表244附录九：现场管管理（55S）检检查考核核反馈表表255附录十：5S现现场管理理实施细细则 226附录十一一：55S管理理科室现现场检查查标准228附录十二二：55S管理理制造部部现场检检查标准准330附录一： 部门门月度考考核流程程单位时间总经理、副总、经理 被考考核部门门 人人力资源源部 提提供信息息部门 考考核主办办月末至下下月月初初1日月初1日日2日日月初2日日月度1日开始至至月末月初3日日前月初4日日前月初5日日前开始制订月度计划及总结审批计划、总结留存

40、工作计划及总结留存工作计划及总结月度绩效管理工作总结报告对部门工作进行考评流程、统计信息及建议考核信息、证据整理投诉及被考部门的信息上下级进行考核沟通审定考核表考评最终分按部门考核得分计算结束不通过 通过过附录二： 员工月度度考核流流程单位时间部门经理理/科室室负责人人 考核核部门 被考考核员工工 考考核主办办月初第11日月末1日前月初2日日前月初1日日开始至至月末前22日月末前11日月初12日月初5日日前月初8日日月/季度工作绩效审批计划总结、自评工作绩效制订月度计划目标上级与上级的上级进行考评考核沟通复核考核工资考核结果存档开始结束 不通通过 通过过附录三：部门年度度工作目目标绩效效考核表

41、表责任人： 分管管副总： 总经理理：项目考核指标标权重%考核目标标1000（x）目标下限限0（mm）实际完成成 ( a )单项得分分信息提供供部门管理绩效效基础指标标（定性指指标）部门绩效效关键指标标（定量指指标）奖惩绩效效部门有以以上指标标外贡献献或失误误/事故故时另有有额外奖奖惩（以以奖惩文文件/通通告/通通知为依依据，权权重在110分以以内）单项得分分=（aa-m）/ (x-mm)权重最终考评评分责任部门门意见：负责人/日期：考核小组组副组长长意见：负责人/日期：分管副总总意见：签名/日日期：总经理意意见：签名/日日期：附录四： 部门月工工作目标标绩效考考核表直接上级级： 部门经经理：

42、考考核时间间： 年 月 页页码： 项 目目考核指标标权重%考核目标标1000（x）下限目标标0（mm）实际完成成（a）单项得分分信息提供供部门定性指标标定量指标标其他项目目合 计计奖惩绩效效部门有以以上指标标外贡献献或失误误（事故故）时，另有额额外的奖奖惩（以以奖惩文文件/通通告/通通知为依依据，权权重在110分以以内）参考评分分方法定量指标标：单项项得分=（a-m）/（x-m）权重 参考评分分方法定性指标标：优秀秀1000、良良好700、一一般400、差差0；责任部门门负责人人编制/日期分管副总总审核/日期总经理批批准/日日期责任部门门自评：日期：分管副总总评语：日期：考核小组组评分：日期：

43、总经理审审批：日期：月工作计计划表填填表要求求及说明明年度目标标：主要要填写年年度绩效效考核表表确定的的项目内内容；2、当月月工作重重点：是是根据年年度目标标分解，而形成成当月的的工作重重点，一一项年度度目标可可分解为为多项当当月工作作重点；此项与与年度计计划，年年度目标标协调一一致，相相互支持持；3、工作作目标计计划采取取具体方方法与措措施：具具体填写写为实现现“当月工工作重点点”所进行行的方案案、步骤骤、难点点解决的的方法；4、起止止时间：在计划划时间段段能够被被考核，每项工工作重点点较为具具体地时时间安排排，一般般不应出出现月初初到月底底为起绐绐时间；5、工作作评价标标准：当当月的工工作

44、重点点应该达达到预期期的效果果，内容容明确，不能出出现“完成”或“确保完完成”等字样样。月工作总总结表填填表要求求及说明明1、年度度目标：同上，若有变变动，请请予说明明；2、当月月工作重重点：同同上；3、已完完成主要要工作：填写上上月计划划所确定定并已实实际完成成主要工工作的内内容；4、未完完成主要要工作原原因：填填写未完完成计划划工作的的原因说说明（客客观和主主观两方方面原因因）；起止时间间：同上上；问题分析析及改进进行措施施：即：工作评评价标准准实施完完成=工工作差距距，对未未完成计计划的原原因分析析，下一一步该采采取的措措施与方方法。年度工作作计划文文字内容容要求计划背景景（内外外部环境

45、境，依据据上一年年经营状状况总结结、公司司中长期期计划中中相关部部分及部部门发展展规划）；公司年度度经营目目标相关关部分与与部门目目标的描描述；部门工作作目标分分析及为为实现目目标确定定的本部部门工作作重点和和具体任任务的综综述；对部门各各项工作作任务的的描述（方案、时间、资源安安排、阶阶段成果果与评价价标准）；对各种资资源（人人员、设设备、资资金等）方面和和上级及及相关部部门的配配合支持持的需求求；计划中的的不确定定性和风风险分析析及预防防措施方方案；计划执行行过程中中的检查查/控制制与评价价标准。年度计划划表格填填写说明明年度目标标：主要要填写本本部门年年度工作作主要目目标的内内容；当年工

46、作作重点：是根据据全年目目标分解解，形成成全年工工作重点点；一项项年度目目标可分分解多项项年度工工作重点点，年度度计划/年度考考核目标标及/月月计划要要协调一一致，相相互支撑撑；工作目标标计划采采取具体体方法与与措施：具体填填写为实实现“当年工工作重点点”所进行行的方案案、步骤骤、难点点解决的的方法；起止时间间：在计计划时间间段能够够被考核核，每项项工作重重点较为为具体地地时间安安排，一一般不应应出现年年初到年年底为起起绐时间间；工作评价价标准：当年的的工作重重点应该该达到预预期的效效果，内内容明确确，不能能出现“完成”、“确保完完成”等字样样。年度工作作总结文文字内容容要求通过全年年的工作作

47、，回顾顾总结对对工作目目标实现现情况的的综述；对照全年年计划，对工作作任务完完成情况况的描述述；对工作结结果的初初步自评评与管理理经验总总结；对本部门门发生问问题（未未完成计计划任务务或事故故/内外外工作质质量投诉诉）的描描述，原原因分析析及下一一步的对对策；对计划外外（临时时/急办办任务）等的描描述与评评估；对上级、相关部部门支持持/配合合程度的的描述；对明年工工作的打打算与提提出目标标方向；对部门团团队成员员的评估估及管理理/奖惩惩建议。年度工作作总结表表格填写写说明年度目标标：主要要填写本本部门全全年主要要工作目目标内容容；当年工作作重点：同上；3、已完完成主要要工作：填写当当年计划划所

48、确定定并已实实际完成成主要工工作的内内容；4、未完完成主要要工作原原因：填填写当年年未完成成计划工工作的原原因说明明，（客客观和主主观两方方面原因因）；起止时间间：同上上；问题分析析及改进进行措施施：即：对未完完成计划划任务的的原因分分析，下下一步该该采取的的措施与与方法。附录五：工作计划划书部门/岗岗位名称称：_ 时间：年月周序号工作事项项负责人配合人执行日期期完成日期期完成情况况计划者/日期：审核/日日期：批准/日日期：计划实施施效果总总结：计划总结结者/日日期： 上上级确认认/日期期：纠正项目目与措施施：计划总结结者/日日期： 上上级确认认/日期期：注：1、此工工作计划划书在在每月112

49、日日制定完完成，交交人力资资源部呈呈报副总总经理审审批，经经副总经经理补充充内容签签字后（必要时时组织召召开部门门例会进进行），由人力力资源部部复印两两份，一一份留底底（按计计划内容容对各部部门进行行计划跟跟踪）、一份交交人力资资源部（作为绩绩效考核核之依据据），原原件返回回给原部部门；22、各部部门依据据此工工作计划划书之之内容，制定各各岗位的的月/周工作作计划书书，并并指导、监督各各岗位完完成。注：科室室/班组组月小结结/计划划表在月月末交上上级主管管，作为为主管考考核下属属部门的的一项工工作内容容，迟交交一天减减1分附录六：车间班组组执行管管理制度度自查记记录表自查时间间班组长签签名自查

50、内容容与对象象自查发现现问题记记录处理落实实与改进进措施注：各班班组每天天须有自自查，每每次检查查后均须须及时记记录，此此项工作作是做好好班组建建设的重重要内容容，也是是考核下下属员工工的依据据之一（可正反反面复印印）附录七： 车间执行行各项管管理制度度自查记记录表 年 月自查时间间自查内容容自查发现现问题记记录自查处理理与改进进措施车间自查查签名注：各车车间须自自行组织织管理自自查，每每周一次次（不定定期），每次检检查后应应及时做做好记录录，并对对照班组组自查的的差异性性（可正正反面复复印）附录八：职能部门门考核信信息提供供汇总表表执行考核核部门：考核指标标承担部部门考核指标标项目内内容证据

51、及信信息按标准建建议减分分备注注：此考考核信息息汇总表表是执行行考核部部门根据据考核项项目，平平时对被被考核部部门实施施检查考考核的信信息汇总总反馈，要求认认真填写写，每月月月底反反馈给人人力资源源部附录九：现场管理理（5SS）检查查考核反反馈表检查日期被检查部部门职能检查查部门5S做得得较好地地方序号检查后发发现仍需需改善的的地方累计减分分数：此表经检检查后由由职能部部门反馈馈给被检检查部门门，月底底汇总后后交人力力资源部部（一式式二份）附录十：5S管理理实施细细则文件名5S管理理实施细细则文件编号号：P1/22目的：为为了增强强企业的的活力，提高生生产效率率和产品品质量。适用范围围：新颖颖

52、公司各各部门、仓库、车间等等的5SS管理。工作程序序：3.1公公司副总经理理对5SS管理实实行总监监督，各各部门负负责人组组织实施施；由办办公室组组织，人人力资源源部、生产部部、物控部部、商务部部、品管部部、财务部部负责人人与其他他科室负负责人组组成检查查组对现现场进行行不定期期检查。（每次次参与检检查人员员由办公公室定，一般情情况为三三到四人人，除办办公室外外，其它它各部门门轮流参参与检查查）3.2各各部门/车间负负责人要要明确55S现场场管理的的功能，并对员员工进行行教育培培训与指指导。3.2.1提升升企业的的整体形形象；整齐清洁洁的现场场工作环环境，使使客户对对你的公公司充满满着信心心；

53、由于员工工口碑相相传，会会成为其其他企业业学习的的榜样。3.2.2提升升员工归归属感；人人变得得有素养养；员工从身身边的小小事变化化而获得得成就感感；对自已所所做的工工作很愿愿付出爱爱心与耐耐心。3.2.3提高高工作效效率：产品、物物料摆放放整齐有有序，不不用花时时间去寻寻找；员工有良良好的工工作情绪绪。3.2.4保障障产品品品质：员工自上上而下逐逐步形成成做事讲讲究工作作作风与与效率，上道工工序为下下道工序序服务，下道工工序检验验上道工工序质量量，使品品质有了了保证；减少机器器设备及及生产线线的非正正常故障障。3.2.5减少少各种有有形与无无形的浪浪费：现场各种种原辅料料与其它它物资的的浪费

54、减减少；设备、模模具、工工量器具具保管、保养良良好；时间的浪浪费减少少。4、各部部门、车车间现场场必须按按下列要要求实施施管理。版号制定或修修改日期期制定修改改内容批准审核编制文件名称称：5SS管理细细则文件编号号：页码：11/1版号制定或修修改日期期制定修改改内容批准审核编制A/0初版制定定5S的含含义和做做法：5S含义目的做法示例整理彻底将工作场所的任何物品区分为要与不要，除了要的留下来以外，其它的都清除或放置在其它地方.腾出空间，增加作业面积.防止误用将物品分为几类如：.不再使用的；.使用频率很低的；.使用频率较低的；.经常使用的。将第一类物品处理掉，第2、3类物品放置在储存处，第4类物

55、品留置在工作场所。整顿把留下来的要用的物品定点/定位放置，并放置整齐，必要时加以标识。它是提高效率的基础。工作场所一目了然；缩短寻找物品的时间；整齐明目的工作环境；对可供放置的场所进行规划；将留下物品在上述场所摆放整齐；必要时还应加以标识。清洁将工作场所及使用的设备清洁/润滑，保持四周工作场所干净、亮丽。身心健康、服装整洁大方、保持个人卫生，给对方以好感。维持上面2S的成果。.清洁是“工作的一部份”，能保持员工良好的工作情绪；预防设备的故障有实际意义；.稳定产品品质。清扫从地面/墙面/玻璃窗到天花板的所有物品；机器设备/工量器具/工装模具彻底清洁、润滑；杜绝污染源如水管/油管漏水/漏油、噪音/

56、废水/废气的处理；检查表；通过检查考核标准进行评分。素养素养是5S的核心，是养成遵守规章的习惯与作风，是对工作场所“规则的敬重和遵守，养成主动积极向上的精神。.提高员工素质；是公司一切活动成功的根本因素，.提高企业形象，营造良好的企业精神。1、语言文明，遵守公司作息时间；2、工作时间应保持良好的状态（不能谈天说地、离岗/串岗/睡岗、看小说、吃零食等）；3、文明着装，外表整洁，挂好公司标志牌；待人接物诚恳并有礼貌；兑现承诺，诚信、爱护公物；6、乐于助人，员工行为规范。安全维护员工与财产不受侵害，消除生产过程中的不安全因素，保障人身、公司的安全为了员工的健康与安全，为了公司的安全生产。安全培训及“

57、三级教育”采取安全自查、巡查，节前、节后查，集中查等形式，消除安全隐患，确保人身、房屋、设备、现场环境的整体安全。5、各部部门/车间的的各级领领导要充充分认识识并重视视5SS管理对促进进公司发发展具有有实际的的现实意意义。6、通过过5SS检查考考核表对各生生产现场场检查的的情况进进行评比比，并列列入绩效效考核内内容。7、检查查表的制制定：（详见55S检查查考核表表）A、检查查时间，B、检查查范围，C、检查查项目，D、检查查记录，E检查结结果。附录十一一： 55S管理理部门/科室现现场考核核标准部门名称称：检查执行行组长：检查组成成员：检查日期期：一、整理理检查内容容检查情况况减分执考部门门问题

58、分析析及说明明1、办公公室、通通道没有有放置不不必要的的物品/物件，人、车车畅行，否则每每处减00.2分分是否否5S小组组2、办公公场所无无杂乱停停放的自自行车/摩托车车，否则则每辆减减0.11/0.2分是否否5S小组组3、四周周角落没没有放置置不必要要的东西西，否则则每处减减0.22分是否否5S小组组4、办公公桌/作业台台上下及及抽屉没没有放置置过期不不用的资资料和物物品，否否则每处处减0.2分是否否5S小组组5、贮物物间、文文件柜/架没有有堆放过过期/废弃物物品，否否则每处处减0.2分是否否5S小组组6、未有有破损不不堪，杂杂乱放置置不使用用的办公公设备及及仪器仪仪表，否否则每处处减0.2

59、分，是否否5S小组组二、 整顿7、文件件档案明明确定位位，使用用目视管管理，任任何人都都能随时时使用，否则每每处减00.2分分是否否5S小组组8、办公公设备、办公桌桌/椅、文件柜柜具定置置摆放，整齐，否则每每只减00.2分分是否否5S小组组9、办公公桌上文文具、物物品、资资料摆放放整齐，否则每每桌减00.2分分是否否5S小组组10、清清洁用品品用具（扫帚/拖把）定置摆摆放，整整齐，否否则每处处减0.2分是否否5S小组组11、贮贮藏间/档案室室/文件柜柜面标识识显著清清晰，整整齐，否否则每处处/只减减0.55/0.2分是否否5S小组组12、检检修间备备品配件件、物品品分类摆摆放、整整齐、并并有标

60、识识，否则则每处减减0.22分是否否5S小组组三、 清洁13、室室内走道道、角落落/桌椅椅下/柜柜子后洁洁净，无无烟蒂/纸屑/塑袋及及其它物物，否则则每处减减0.22分是否否5S小组组14、室室内路面面干净亮亮丽，无无积尘、积水，否则每每处减00.2分分是否否5S小组组15、窗窗户玻璃璃明亮，手拭无无明显灰灰尘，窗窗台、窗窗框无积积灰，否否则每扇扇窗减00.2分分是否否5S小组组16、办办公桌台台面洁净净，手拭拭无明显显灰尘，否则每每处减00.2分分是否否5S小组组17、办办公设备备、量具具、仪器器、电脑脑等保持持干净，手试无无明显灰灰尘，否否则每台台减0.2分是否否5S小组组18、办办公室墙