看名企如何培养领导人

1、“强生、IBMM、百事事与通用用”如何培养养领导人人(发表日日期：220044年033月055日)第1页页 共33页首席执行行官需要要培养下下一代领领导人， 不同同的公司司需要不不同的领领导力策策略。Leahh Naathaans Spiiro强生公司司在经营营方面所所面临的的挑战非非常明确确。这个个拥有1117年年历史的的公司由由2000多个独独立运作作的单位位组成，其中大大多数由由一个总总裁或者者执行董董事领导导。这使使得他们们可以独独立自主主地开展展经营活活动。但但同时，公司也也需要确确保它们们小心保保护顾客客的利益益，以维维护强生生的声誉誉。 强生松松散的公公司结构构，使得得首席执执行

2、官威威廉韦韦尔登（Willliaam CC. WWelddon）可以调调派他的的高级领领导人员员去迎接接一个又又一个的的挑战，同时通通过一系系列正式式的领导导力培训训项目支支持他们们的发展展。“对对于个人人而言，这是绝绝好的发发展机会会。”韦韦尔登说说，“而而作为公公司，我我们需要要培养员员工。” 强生公公司重视视领导人人培养的的一大收收获是公公司管理理层的稳稳健性。尽管公公司的销销售额高高达3660亿美美元，拥拥有十几几万名员员工，可可是在它它1177年的历历史上只只有6位位董事长长，而且且他们都都是从公公司内部部提拔上上来的。20002年44月成为为公司董董事长兼兼首席执执行官的的韦尔登登

3、就是其其中的第第六位。 无独有有偶，另另一位首首席执行行官也在在投入大大量的时时间来培培养公司司高级管管理人才才。IBBM的彭彭明盛（Samm Paalmiisanno）致致力于推推行他的的“随需需应变”愿景。这一愿愿景要求求IBMM将软件件、硬件件、服务务甚至研研发部门门的员工工组织起起来，共共同专注注于向顾顾客提供供综合的的技术解解决方案案。在彭彭明盛看看来，这这需要不不断激发发员工主主动参与与到跨学学科工作作团队中中去的热热情，这这样的团团队将根根据市场场需求组组建，并并在需求求得到满满足之后后解散。彭明盛盛认为如如果领导导力开发发与公司司战略没没有关系系，它注注定会失失败。他他说：“我

4、们不不会割裂裂战略与与领导力力的关系系。” 韦尔登登和彭明明盛都在在公司领领导力培培训上投投入了大大量时间间和资源源他们不不会把领领导力培培训当做做是又一一股昙花花一现的的管理时时尚，而而是日益益把它看看做是公公司竞争争力的核核心所在在。彭明明盛说：“我同同世界各各地很多多首席执执行官进进行过交交流，我我想不出出有谁认认为领导导力培训训对公司司不是至至关重要要的。”他说他他把300%的时时间投入入到领导导力开发发。IBBM每年年的销售售额超过过8000亿美元元，拥有有三十几几万名员员工，其其每年投投入到员员工培训训和领导导力开发发的资金金超过111亿美美元。和和韦尔登登一样,彭明盛盛也是从从I

5、BMM内部被被提拔成成为首席席执行官官的，而而不是从从其他公公司“空空降”到到IBMM。 强生和和IBMM的例子子反映了了公司在在关于领领导力的的观念上上的重大大变化。显然，公司不不再相信信它们可可以找到到一个魅魅力无限限的外来来首席执执行官神神话般地地解决它它们的问问题。“今天的的公司更更重视从从其自身身内部成成长起来来的人才才，而不不是外来来的救救世主。”耶耶鲁管理理学院副副院长杰杰弗里索南费费尔德（Jefffreey SSonnnenffeldd）说。哈佛商商学院副副教授雷雷克什库拉纳纳（Raakessh KKhurranaa）也认认为：“最重要要的是培培养和留留住人才才的体制制，体制制

6、塑造人人。” 在翰威威特咨询询公司主主管全球球领导力力开发业业务的马马克埃埃弗龙（Marrc EEffrron）看来，正如强强生和IIBM那那样，通通用电气气、戴尔尔、联邦邦快递、宝洁、西南航航空、通通用磨坊坊（Geenerral Millls）、百事事可乐、Staate Farrm保险险和富国国银行（Wellls Farrgo）等企业业，“不不论是在在首席执执行官和和董事会会的积极极参与方方面，还还是在密密切关注注最具潜潜力的领领导人方方面，或或者是在在将薪酬酬、业绩绩、招聘聘与公司司的长远远战略相相结合的的计划方方面都有有着显著著的区别别”。他他接着指指出，致致力于领领导力开开发的首首席执

7、行行官们往往往相互互比较各各自的举举措，以以资改进进。他们们的争论论之一，就是这这些规范范化的开开发计划划和流程程是否会会带来官官僚作风风。这个个问题的的解决需需要不断断做出平平衡培养养人才的的同时避避免出现现决策制制定的僵僵化。 因为每每个首席席执行官官都有不不同的市市场战略略，所以以他们培培养人才才的策略略也各不不相同。没有放放之四海海而皆准准的法则则。强生生培养的的领导人人才擅长长运作拥拥有坚实实文化内内核的分分权式公公司。而而IBMM则是一一个更加加集权的的公司，因此需需要的是是具备不不同专长长同时又又可以共共同协作作的领导导人。百百事公司司侧重于于培养可可以开拓拓新市场场的领导导人；

8、而而通用磨磨坊公司司培养的的则是在在企业兼兼并之后后整合不不同公司司文化的的领导人人。 强生：为为了分散散经营公司在领领导力开开发上的的所有努努力都旨旨在灌输输代表公公司文化化的价值值观。强强生坚持持它的“信条”一页篇篇幅的公公司价值值观陈述述，并以以它支撑撑和指引引着领导导人的培培训。这这一信条条强调强强生必须须忠诚地地服务于于公司的的四类支支持者：顾客、员工、公众和和股东。最近它它又进一一步指出出公司不不仅仅首首先要对对医生、护士和和患者负负责，而而且应该该包括那那些“母母亲、父父亲，以以及所有有使用公公司产品品和服务务的其他他人”。这个信信条已经经贯彻了了60年年，但韦韦尔登认认为即使使

9、到今天天，公司司的经理理们仍然然以它为为行动指指针。“一切都都要从这这一信条条和公司司价值观观出发，”这位位首席执执行官说说道。 强生的的经理们们既要遵遵守这一一信条，又要为为公司赚赚钱。韦韦尔登说说：“公公司的价价值观不不能损害害，同时时公司也也要追求求经营绩绩效。两两者必须须兼顾。” 强生的的经理如如果在一一个小小小的事业业部表现现很出色色，他就就可能被被调任一一个较大大公司的的负责人人，如此此步步高高升，最最后甚至至可能晋晋升为117个业业务集团团的董事事长中的的一个。韦尔登登相信这这种分散散化的晋晋升机制制可以为为经理们们提供更更多的机机会开发发他们的的潜力。他说：“如果果你身处处一个

10、集集权式管管理的庞庞大组织织之中，你就只只能在自自己原来来的位置置得到晋晋升，或或者原地地踏步。事情就就是如此此。” 分散散化经营营同时可可以帮助助挑选接接班人，这也是是韦尔登登一直在在思考的的事情。他每年年会就这这个问题题和董事事会开八八次持续续一天的的会议。他甚至至觉得这这是他留留给公司司最重要要的遗产产。“在在我得到到这个职职位之后后，我儿儿子问我我：什什么事情情最让你你睡不着着？”韦尔登登回忆道道，“我我说：未来公公司的领领导人谁谁会在我我离开后后接替我我的位置置？我我每天一一觉醒来来就会想想这个问问题。” 为了把把公司的的高层经经理们团团结在一一起，也也为了能能得到解解决问题题的新思

11、思维，韦韦尔登选选取了八八个业务务问题，分派给给八个小小组，让让每组在在做好本本职工作作的同时时，用四四到六个个月的时时间对其其中的一一个题目目进行调调研。每每个项目目小组都都由一个个具备“较好发发展潜力力”的人人领导，都有至至少一位位董事的的协助和和支持，并有多多达六十十名高级级经理人人员参与与其中。其中有有一个题题目是“透视全全球化”，另外外一个是是“医药药的未来来”，还还有一个个题目是是关于新新兴的全全球技术术中心的的。 领导人培培养领导导人(发表日日期：220044年033月055日)第2页页 共33页首席执行行官需要要培养下下一代领领导人， 不同同的公司司需要不不同的领领导力策策略。

12、Leahh Naathaans Spiiro 这些小小组会对对相关领领域里的的全球顶顶级公司司进行访访谈。在在项目的的最后，他们花花费一周周时间针针对收集集到的材材料进行行讨论。“这一一过程使使真正出出色的人人聚到一一起，相相互学习习，”韦韦尔登说说。 和其他他的首席席执行官官一样，韦尔登登认为成成功的领领导力培培训需要要来自公公司高层层的协助助。他回回忆起自自己和一一位经理理的一次次谈话，那位经经理收到到了另一一家公司司的工作作邀请。“他和和我坐下下来敞开开心扉，”韦尔尔登说，“我对对他说：你在在这里不不会有那那样的机机会。”他的的个人哲哲学是“真诚，告诉员员工他们们不能得得到某项项工作，然

13、后关关怀”。 IBM：为了团团队协作作对于IBBM的彭彭明盛来来说，他他关注的的主要是是三百多多人的公公司高层层管理团团队。他他说，并并不是IIBM的的技术或或者资本本，而是是它的员员工，使使它逐渐渐成为一一家为顾顾客提供供完美解解决方案案的公司司。 他进一一步指出出，他曾曾和他的的高级经经理们讨讨论过构构建IBBM组织织架构的的最佳途途径，从从而可以以把来自自公司的的生产、服务、软件、市场、销售、财务、以及研研发等部部门的人人员很好好地结合合起来为为客户提提供服务务。但是是他们最最终发现现根本没没有所谓谓的最佳佳的组织织架构，而是必必须常常常进行调调整。根根据彭明明盛的大大胆设想想，来自自不

14、同部部门的专专业人员员组成某某个团队队，在一一个负责责人领导导下解决决某个问问题，之之后解散散，然后后再组成成新的团团队，开开始解决决新的问问题。 他指出出，之所所以必须须那样做做，是因因为向客客户提供供零星解解决方案案的时代代已经结结束了，那些零零星的解解决方案案有时候候可以相相互协调调，但有有时候则则不能。计算机机行业的的分割局局面正在在被重新新整合，因为客客户已经经对过分分分解的的解决方方案感到到大为失失望。他他说，客客户想要要的不是是自己把把15样样不同的的东西组组合起来来，而是是IBMM把它们们组合好好了之后后交给他他们，“我们的的战略要要求员工工必须团团队协作作。” 为了使使每个人

15、人都了解解到这一一点，彭彭明盛甚甚至奖励励自己的的直接下下属在团团队合作作上的良良好表现现。他把把至少领领导了两两个项目目的资深深副总裁裁琳达桑福德德（Liindaa Saanfoord），作为为IBMM新型团团队协作作的典型型代表。桑福德德所领导导的一个个团队正正在研究究如何让让IBMM摆脱对对版权保保护的专专有软件件的依赖赖，转向向一个建建立在标标准基础础上的开开放的系系统。她她领导的的另一个个团队在在研究如如何把IIBM变变成随需需应变型型企业，并从其其供应链链中节省省50亿亿美元的的开支。她的团团队成员员来自公公司许多多不同的的部门。“今天天，团队队协作比比十年前前更重要要。”彭彭明盛

16、说说。 IBMM的领导导人也同同样试图图使领导导力培训训中的内内容与员员工密切切相关，并能很很好地传传达团队队协作的的理念。为达到到这个目目标，彭彭明盛让让员工们们参与对对公司价价值观的的重新定定义。为为此，他他让公司司的3000名高高级经理理人草拟拟出一个个初稿，之后以以专题座座谈的形形式从77,0000名员员工那里里收集对对初稿的的意见。 接着，他举办办了一个个名为“价值观观大讨论论”的活活动。公公司所有有3166,0000名员员工都被被邀请通通过宽带带视频广广播参加加与彭明明盛的讨讨论。“想象一一下300万人同同时相互互传递信信息的壮壮观景象象，”彭彭明盛说说，“我我们有共共同的核核心话

17、题题：你想想怎样改改变自己己？你将将怎样对对待客户户？” 更新之之后的IIBM价价值观陈陈述将是是培训课课程的一一部分。“我感感觉在今今时今日日的环境境下，要要是公司司还像119144年那样样由董事事长老托托马斯沃森（Thoomass Waatsoon SSr.）独自写写下经经营的信信念的的公司价价值观，然后至至上而下下地灌输输给全体体员工，员工们们是不会会支持的的。”彭彭明盛说说，“因因为那不不是他们们的价值值观，而而只是从从董事长长办公室室里传出出来的一一些乏味味的教条条。” 百事：为为了新市市场百事公司司进行领领导力开开发以实实现公司司的发展展战略。20002年，拥有FFritto-LL

18、ay、Quaakerr、Trropiicanna和GGatooradde等众众多知名名品牌的的百事公公司实现现了净收收入增长长24。首席席执行官官史蒂文文赖纳纳蒙德（Steevenn Reeineemunnd）的的理念是是，公司司业务的的增长与与个人的的成长是是密不可可分的。他说：“如果果员工不不能进步步，公司司也不会会有发展展。” 和韦尔尔登、彭彭明盛一一样，赖赖纳蒙德德也是由由他的前前任提拔拔才步入入公司高高层的。这里还还有一个个广为人人知的故故事，那那是19990年年，当时时百事的的首席执执行官是是韦恩卡洛威威（Waaynee Caalloowayy）。那那时，赖赖纳蒙德德到机场场迎接卡

19、卡洛威，他给了了卡洛威威一种他他正在开开发的低低脂薯片片。卡洛洛威把薯薯片放到到嘴里，然后摇摇摇头，说：“我不会会让它使使用Laay这个个品牌。” 几个月月后，赖赖纳蒙德德再次把把改进之之后的薯薯片给卡卡洛威品品尝。这这次，卡卡洛威把把一片薯薯片放到到嘴里，说：“嗯，我我想这才才是Laay的产产品。”赖纳蒙蒙德后来来回忆说说：“这这是一种种让人印印象深刻刻的表达达方式，它叫我我们知道道了品牌牌和质量量的极端端重要性性。” 赖纳蒙蒙德20001年年成为首首席执行行官以后后，他继继续前任任唐纳德德肯德德尔（DDonaald Kenndalll）和和罗杰恩里克克（Roogerr Ennricco）开

20、开创的领领导力培培训的传传统。他他每年都都会选拔拔40名名百事最最优秀的的中层经经理人员员到维吉吉尼亚大大学的DDardden商商学院进进行休整整培训。他们在在那里就就领导者者应当具具备的227种素素质进行行讨论，这些素素质包括括精神、体质以以及学识识等方方方面面。“他们们在离开开前必须须形成一一个自己己将为之之奋斗的的目标。”他说说，目标标可以是是保持体体形，也也可以是是接受财财务培训训，或者者是改变变其领导导风格。 领导人培培养领导导人(发表日日期：220044年033月055日)第3页页 共33页首席执行行官需要要培养下下一代领领导人， 不同同的公司司需要不不同的领领导力策策略。Leah

21、h Naathaans Spiiro “成功功的人一一般不太太容易改改变，除除非他们们面临巨巨大的压压力，或或者取得得相应的的手段和和帮助。”赖纳纳蒙德说说。他自自己就是是一个很很好的例例子。过过去300年他都都很喜欢欢跑步，至今还还坚持和和读大学学的儿子子一起慢慢跑。他他儿子告告诉他：“你的的上身体体形糟透透了。”于是，他们买买了一套套多功能能健身器器，他儿儿子教他他如何使使用它进进行锻炼炼，可是是他只用用了一次次。他说说：“可可能你想想力图改改变，但但是几率率却非常常小。” 赖纳蒙蒙德同时时也排出出时间让让百事公公司的董董事们与与他的接接班人相相互接触触。百事事的董事事们会在在培训时时发言

22、，其中包包括联邦邦国民抵抵押贷款款协会（Fannniee Maae）的的首席执执行官富富兰克林林雷恩恩斯（FFrannkliin RRainnes）和西尔尔斯（SSearrs）前前首席执执行官阿阿瑟马马丁内斯斯（Arrthuur MMarttineez）。“这让让董事们们有机会会看看我我们都有有些什么么样的人人才，”赖纳蒙蒙德说，“这样样，董事事会就会会更加积积极地参参与高级级经理人人员的培培养。” 通用：为为了平稳稳合并在通用磨磨坊公司司，领导导力开发发促进了了该公司司在20001年年与Piillssburry公司司合并之之后的整整合。这这次合并并使公司司的规模模扩大了了一倍，但同时时也给通通用磨坊坊与Piillssburry的整整合提出出了挑战战。前者者是Chheerrioss、Haambuurgeer HHelpper和和Bettty Croockeer等食食品品牌牌的生产产商，而而后者的的业务主主要在巧巧克力片片、冷藏藏奶酪和和Greeen Giaant牌牌冷藏蔬蔬菜。 这家公公司在领领导