销售体系薪酬激励方案

1、营销系统薪酬激励方案一、基根源则1、表现公司规模收益扩增战略的原则2、知足市场细分、扩大市场覆盖面的原则3、知足计算简化、提高激励透明度的原则4、表现与公司规模化扩增相适应的充分激励的原则二、核心举措销售系统的核心任务是不断增加产品销售，实现公司规模收益扩增战略，因此，销售系统的薪酬激励应与销售额直接挂钩，依照各人实质销售业绩的利害决定其实质酬金，刺激销售人员增加销售，多劳多得。由于销售系统的激励方式与公司其他部门人员的激励方式存在较大差别，为适应销售系统激励的特点，销售系统薪酬系统与公司整体薪酬系统在整体原则一致的前提下，系统的详细设计有所差别：1、售系统人员的薪酬由岗位薪资、浮动薪资、工龄

2、薪资和旧款回收提成四大多数组成：（1）销售系统岗位薪资按判定销售额确定级别，管理人员判定销售额依照公司整体销售增加目标以标准化方式每年调整；一线销售人员判定销售额视需要调整，保持相对牢固（2）销售系统人员浮动薪资按实质销售额确定：其中一线销售人员按单提成，产品不同样，提成率不同样管理人员（包括M和H级）按判定销售额基数和对应的绩效薪资基数确定各级别绩效提成系数，依照系数按实质销售总数提成绩效提成的判定销售额基数依照公司整体销售增加目标以标准化方式每年调整；对应的绩效薪资基数视需要调整说明：判定销售额基数指达到该级其他最低判定销售额。（3）工龄薪资按工作年限每年增加50元，加满5年为止（4）销售

3、系统人员5年以上不可以获得调级者，表示该人员不适合从事销售工作，应加以裁汰（5）旧款回收提成按公司现行规定履行2、销售系统薪酬系统分为F、M和H三层，每层六级，共18级；M和H层比公司整体薪酬系统各多三级，以知足市场细分，扩大市场覆盖面的需要说明：公司整体薪酬系统分为F、M和H三层，其中F层六级，M和H层各三级，每级再设9个横向级别。由于公司整体薪酬系统中M和H层各只有三级，造成销售系统进前进一步市场细分，建立新的片区经理时，薪资级别难以设定；同时公司共108级的整体薪酬系统使销售系统的级别难以与判定销售额挂钩，或计算特别复杂。因此，销售系统完好依照公司整体薪酬系统难以做到薪酬激励与销售直接挂

4、钩，难以表现计算简洁的透明化原则，对管理人员难以达到实时激励的目的。3、每年在各片区评比销售状元，对各片区销售状元年关一次赏赐奖赏（建议2-3万元），激励销售人员奋斗向上三、详细举措1、固定薪资：1）为知足公司明年大规模扩增的需要，2003年判定销售额比2002年有较大提高，同时固定薪资有所增加，表现与规模扩增相适应的充分激励薪资级别固定薪资额判定销售额H150001.5亿以上H247001.31.5亿H344001.11.3亿H441000.91.1亿H538000.70.9亿H635000.50.7亿薪资级别固定薪资额判定销售额M138002800万以上M2350024002800万M33

5、20020002400万M4290016002000万M5260012001600万M623008001200万薪资级别固定薪资数额判定销售额F124001300万以上F2200010001300万F316007001000万F41200400700万F51000100400万F6800100万（2）2003年一线和管理销售人员固定薪资级别按2002年实质销售额，依照上表确定3）2004年起，管理人员各级别固定薪资对应的判定销售额按公司整体销售目标增加率同比增加；管理人员固定薪资级别按各分子公司和片区上一年度实质销售额，依照调整后的判定销售额确定以H级为例：假设2004年和2005年公司整体增

6、加率目标分别为20%和25%，则H层各级固定薪资判定销售额更正加：薪资级别固定薪资额2004判定销售额2005判定销售额H150001.8亿以上2.45亿以上H247001.561.8亿1.952.45亿H344001.321.56亿1.651.95亿H441001.081.32亿1.351.65亿H538000.841.08亿1.051.35亿H635000.60.84亿0.751.05亿（4）一线销售人员固定薪资判定销售额视需要进行调整，保持相对牢固；若进行调整，一线销售人员固定薪资级别按上年度实质销售额，依照调整后的判定销售额确定2、浮动薪资销售系统人员的浮动薪资全部采用销售额提成方式，

7、但一线销售人员和管理人员的提成方式不同样。采用提成方式后，一线销售人员和管理人员都不再享受原来设定的绩效薪资和超额奖赏（1）销售人员的浮动薪资1、一线销售人员按每单合同金额提成2、销售人员提成由底价提成与差额提成两部分组成，经过差额提成激励销售人员多做优秀合同：提成总数=产品底价底价提成比率+差额提成差额提成比率差额提成=产品销售实质价钱底价产品实质销售价钱=合同总数运费多送配件金额展转费多送配件和展转费按公司现行规定严格控制3、销售人员个人详细提成分为销售人员独立做单和辅助片区经理做单两种情况：销售人员独立做单：提成100%辅助片区经理做单：提成30%4、提成比率：底价提成对不同样产品按不同

8、样提成率计算，以公司产品发展战略和产品收益率为主要考虑因素，联合产品单价详细判定若产品实质销售价钱高于合同底价时，依照下表中规定的比率提成若产品实质销售价钱低于等于合同底价时，依照下表中规定的比率的1/2提成差价提成：比率由公司研究决定，建议在差价的20%-30%之间收益高中低大规模扩增产品泵、塔机泵车提成比率53大规模发展产品摊铺机提成比率3.5市场培育型产品铣刨机、水平定向钻沥青搅拌站提成比率32保持型产品压路机提成比率25、销售人员提成在知足回款要求的前提下实时发放：合同回款率高于等于50%低于70%：提成按40%发放合同回款率高于等于70%低于80%：提成按50%发放合同回款率高于等于

9、80%低于90%：提成按70%发放合同回款率高于等于90%低于100%：提成按80%发放合同回款率等于100%：提成按110%发放6、绩效核查：1、销售人员提成每做成一单且知足回款要求时实时兑现，其提成不与绩效核查成绩挂钩2、绩效核查目的是加强销售人员的管理，在公司扩增的战略前提下，把原来只拥有天真的销售职能的销售人员能转变为可以供应市场信息与客户管理的复合性人员，合用于以下操作模式：a)销售人员年关绩效核查分低于70分时，69分罚款3000元；69分以下，每低1分，加罚200元；罚款从下期提成中扣除销售人员年关绩效核查分低于50分时予以开除c)销售人员年关绩效核查分高于70分时，71分奖赏2

10、000元；71分以上，每高1分，加奖100元；奖赏在核查后立刻兑现3、销售人员绩效核查每年两次，详细流程参看中联重科绩效核查手册4、绩效核查指标：销售员业绩核查指标组成表指标核查指信息来考评权考评标准类标源人重别销售计财务部直接35%依照公司销售政策履行，包括今年销售任务达成率（50%）、旧款划达成上级回收率（50%）率本项得分：考评末期得分*本项权重系数市场信片区市直接20%内容包括：重点工程信息收集、市场信息收集、竞争敌手数据搜息表内场信息上级集容表单核查末期权衡因素：工程信息收集全面正确（30%）、市场信息收集全面正确(30%)、竞争敌手数据收集全面正确（30%）、市场竞业争策略合理化建

11、议(10%)本项得分：考评末期得分（百分制）*本项权重系数（20%）绩客户管本岗位直接20%核查期末提交此报告：剖析内容包括：客户付款能力、客户需求、指理表内提交表上级合同签署进度、销售货款回笼计划、客户档案容单核查末期权衡因素：报告各部分内容全面性(40%)、内容传神性标（30%）、内容有效性（30%）本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）*本项权重系数（20%）实时递片区市直接15%表单每天必定递交分公司一份，片区保留一份交市场场信息上级每个月1次严禁时递交扣10分，2次扣20分，3次扣40分，4次信息表、表单，或4次以受骗月分数为0分客户管客户管本项得分为：平均每个月得分（百分制）*

12、本项权重系数（15%）理表单理表单遵守销上级经直接10%工作时间内不得做与工作没关、违犯销售规章制度的事情售纪律理记录上级每个月发现1次扣20分，2次扣40分，3次或3次以受骗月为0分。本项得分：本项得分为：平均每个月得分（百分制）*本项权重系数（10%）（2）管理人员的浮动薪资：合用于片区经理与分子公司经理层级1、2003年管理人员浮动薪资第一依照判定销售额基数和对应的绩效薪资基数确定各级其他绩效提成系数以下：薪资级别固定薪资额判定销售额基数绩效薪资基数绩效提成系数H150001.5亿22万1.47H247001.3亿20万1.54H344001.1亿18万1.64H441000.9亿16万

13、1.78H538000.7亿14万2.0H635000.5亿12万2.4薪资级别固定薪资额判定销售额基数绩效薪资基数绩效提成系数M138002800万10万3.57M235002400万9万3.75M332002000万8万4.00M429001600万7万4.38M526001200万6万5.00M62300800万5万6.252、2003年各管理人员合用的绩效提成系数按2002年实质销售额，根据上表确定3、管理人员浮动薪资=管辖范围内实质达成销售额绩效提成系数4、年初确定的绩效提成系数不论实质销售额多少，当年保持不变，当年实质销售额作为下一年度确定薪资级别和绩效提成系数的依照5、2004年

14、起，管理人员判定销售额基数依照公司整体销售目标增加率同比增加；绩效提成系数随之变化：以H层为例：假设2004年和2005年公司整体增加率目标分别为20%和25%，而绩效薪资基数保持不变，则H层各级绩效提成系数更正加：绩效薪资基判定销售额绩效提成系判定销售额绩效提成系薪资级别数基数数基数数H122万1.8亿1.222.45亿0.90H220万1.56亿1.281.95亿1.03H318万1.32亿1.361.65亿1.09H416万1.08亿1.481.35亿1.19H514万0.84亿1.671.05亿1.33H612万0.6亿2.00.75亿1.66、发放方法：管理人员浮动薪资在知足回款要求

15、的前提下发放：合同回款率低于60%：不发放提成合同回款率高于等于60%低于70%：提成按50%发放合同回款率高于等于70%低于80%：提成按70%发放合同回款率高于等于80%低于90%：提成按90%发放合同回款率高于等于90%低于95%：提成按100%发放合同回款率高于等于95%低于100%：提成按105%发放合同回款率等于100%：提成按110%发放7、绩效核查：管理人员绩效核查每年两次，浮动薪资联合绩效核查时间，每年发放两次，详细流程参看中联重科绩效核查手册发放金额=（核查时期内实质销售额浮动薪资比率）绩效核查分数回款率绩效核查指标：分子公司总经理业绩核查指标组成表指标核查指信息考评人类标

16、根源别销售计财务直接上划达成部级率产品购签署直接上销合同产品级质量报购销告合同市场营本岗直接上销工作位提级总结报交报告告片区业检查绩认识指标管理总本岗直接上结报告位提级交报告片区相应报表花销控直接上制级权考评标准重50%销售达成率=实质销售数额/销售任务10%每单产品购销合同存档，核查期末一致评分核查末期合同权衡因素：合同价钱（30%)、合同付款方式(30%)、合同评审履行情况(40%)本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）*本项权重系数15%）20%核查期末提交此报告，内容包括：市场拓展、网络建设的阶段成就、营销政策合理化建议、产品销售统计、回款情况剖析、竞争敌手情况剖析、分公司地区内异

17、动情况剖析、地区内市场营销情况部署、重点工程动工情况剖析、下一步睁动工作计划、相应改良建议核查末期权衡因素：报告上交实时(10%)、报告各部分内容全面性(20%)、市场拓展、网络建设现状(40%)、竞争环境剖析合理性(20%)、建议合理性(10%)本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）*本项权重系数10%）10%核查期内如期提交此报告，内容包括：工作分派、协调销售与服务系统的工作、下阶段工作安排及设想、改良工作效率建议核查权衡因素：报告上交实时(10%)、报告各部分内容全面性(20%)、合同管理合理性(20%)、建章建制合理性(20%)、其他项工作达成质量(20%)、建议合理性(10%)本

18、项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）*本项权重系数15%）10%本项得分为：实质发生花销/花销额度*100*本项权重系数（10%）片区经理业绩核查指标组成表指考标信息权核查指标评考评标准类根源重人别销售计划达成财务直60%销售计划达成率得分=实质销售数额/计划销售数额*100率部接上级市场信息如期本岗直10%核查权衡因素：报告上交实时(30%)、报告内容全面性(30%)、反应位信接建议举措的合理性和可操作性(40%)息反上本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）*本项权重馈报级系数（10%）告业客户档案管理本岗直15%核查权衡因素：客户档案的齐全性(50%)、客户档案内容的绩位客接全面性

19、(50%)指户档上本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）*本项权重标案记级系数（15%）录销售片区内部本岗直15%核查期内如期提交此报告，内容包括：工作分派、协调销售管理总结报告位提接与服务系统的工作、下阶段工作安排及设想、改良工作效率交报上建议告级核查权衡因素：报告上交实时(10%)、报告各部分内容全面片区性(20%)、合同管理合理性(20%)、建章建制合理性(20%)、相应其他项工作达成质量(20%)、建议合理性(10%)报表本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）*本项权重系数（15%）（3）分子公司副总经理、总经理助理和技术经理浮动薪资子公司副总经理、总经理助理和技术经理浮动薪资

20、分别依照1:0.6和1:0.6的比率与分子公司总经理的实质浮动薪资挂钩，1:0.8、并联合各自的绩效核查得发散放分子公司副总经理、总经理助理和技术经理绩效核查指标：分子公司副总经理业绩核查指标组成表指考标信息权核查指标根源评重考评标准类人别管辖地区销售财务直50%销售计划达成率得分=实质销售数额/计划销售数额*100计划达成率部接上级管辖地区内市本岗直25%核查末期提交此报告，内容包括：管辖地区内的市场拓展、场营销工作总位提接网络建设的阶段成就、营销政策合理化建议、产品销售统计、结报告交报上回款情况剖析、竞争敌手情况剖析、分公司地区内异动情况告级剖析、地区内市场营销情况部署、重点工程动工情况剖

21、析、片区下一步睁动工作计划、相应改良建议业检查核查末期权衡因素：报告上交实时(10%)、报告各部分内容认识全面性(20%)、市场拓展、网络建设现状(40%)、竞争环境分绩析合理性(20%)、建议合理性(10%)指本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）*本项权重标系数（10%）与分子公司总分公直10%由分公司总经理依照分公司经理助理平时工作配合表现印经理工作配合司总接象打分情况经理上本项得分：考评末期得分*本项权重系数（10%）级管辖地区内产签署直15%每单产品购销合同存档，核查末期一致评分品购销合同质产品接核查末期合同权衡因素：合同价钱（30%)、合同付款方式量报告购销上(30%)、合同评

22、审履行情况(40%)合同级本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）*本项权重系数（15%）分公司总经理助理业绩核查指标组成表指考标信息权评考评标准核查指标类根源人重别销售计划达成财务直30%销售计划达成率得分=实质销售数额/计划销售数额*100率部接上级与分公司经理分公直10%由分公司总经理依照分公司经理助理平时工作配合表现印工作配合情况司总接象打分经理上本项得分：考评末期得分*本项权重系数（10%）级年度工作报告本岗直30%核查末期提交报告，内容包括：配合分公司总经理达成工位提接作内容、工作达成情况、提高有关工作效率的合理化建议交报上报告权衡因素：报告上交实时(10%)、配合分公司总经理完业告级成工作内容可否全面(50%)、工作达成质量(30%)、建议合理绩性(10%)指本项得分为：考评末期提交报告得分（百分制）*本项权重标系数（40%）分公司营销工本岗直30%核查期内如期向分公司总经理提交此报告作报告位提接内容包括：重点客户如期拜见、重要招标文件