有效应对并购过程中的管理危机

1、有效应对对并购过过程中的的管理危危机据统计，全球跨跨国公司司并购有有六分之之五是失失败的，原因主主要在于于并购过过程中以以及并购购之后由由于多元元化文化化背景下下的磨擦擦、碰撞撞很容易易造成各各种管理理危机。管理者者如果没没有掌握握有效应应对管理理危机的的策略，很容易易导致整整个并购购过程的的失败。并购中中出现危危机，这这是一个个世界性性的难题题。我国国企业近近年来并并购活动动风起云云涌，管管理者必必须重视视并购中中经常会会出现的的危机，加强防防范以确确保并购购的真正正成功！ 近年年来我国国企业并并购活动动风起云云涌，其其中不乏乏成功的的案例。然而真真正达到到并购前前预期的的目标仅仅仅是少少数

2、，大大部分并并购活动动要么中中途流产产彻底失失败了，要么只只是名义义上实现现并购却却没有实实质上达达成双方方预期的的目标。原因何何在呢？大部分分是由于于管理者者没有危危机防范范意识，有些拥拥有危机机意识却却没有有有效应对对危机的的策略。并购过过程中很很容易因因为双方方企业之之间的文文化不同同导致各各种冲突突，诸如如人事冲冲突、观观念冲突突等等。这些冲冲突会导导致各种种危机的的出现，诸如市市场危机机、人事事危机、管理危危机等，其中尤尤为重要要的就是是管理危危机。管管理危机机在很大大程度上上是可以以避免的的，或者者说是可可以控制制的，那那么，管管理者应应该如何何采用有有效的应应对策略略使并购购双方

3、“磨擦”、“碰碰撞”出出积极的的创造力力而不是是消极的的内耗力力？管理理者怎样样才能够够有效应应对并购购过程中中的管理理危机呢呢？ 有效应对对并购管管理危机机，管理理者需要要多找自自身危机机企业业并购中中，管理理者管理理不善会会导致管管理危机机，而管管理危机机的发生生与发展展，很大大程度上上都是因因为管理理者自身身的危机机所造成成的。 管理理者脱离离实际照照搬管理理模式为为管理危危机爆发发制造缘缘由 古希希腊哲学学家说得得好，“人不可可能两次次踏入同同一条河河流。”管理者者在原先先企业成成功并不不能保证证在新的的企业也也成功。许多管管理者在在并购中中，会直直接照搬搬在原来来企业成成功的管管理模

4、式式到被兼兼并的企企业中。他们忽忽视了没没有任何何两个企企业是完完全相同同的，脱脱离实际际照搬原原有管理理模式，很容易易受到被被兼并企企业的抵抵触，从从而为管管理危机机的爆发发制造了了缘由。 管理理者忽视视变革期期间文化化因素埋埋下管理理危机爆爆发的隐隐患 是企企业，就就都有文文化。文文化永远远是企业业的灵魂魂。企业业变革过过程中，如果不不善于处处理文化化冲突，常常会会导致管管理危机机的发生生。并购购过程中中，母体体公司总总是急于于求成地地变革被被兼并企企业，然然而企业业变革并并不是一一个简单单的任务务，被兼兼并企业业自身已已经积累累了多年年的文化化，不是是很容易易就顺应应变革的的。变革革中的

5、管管理者应应该充分分考虑其其原有的的文化习习惯，采采用灵活活的手段段重塑文文化，而而重塑文文化本身身就是整整合和征征服被兼兼并企业业人心的的过程。 管理理者缺少少人情化化管理刚刚愎自负负导致管管理危机机快速显显现 在知知识经济济背景下下的企业业兼并行行为仅仅仅依靠严严格的措措施来实实施变革革，已经经变得越越来越不不适宜。工作本本身所需需要的体体力在减减少，所所需要的的智力和和创造力力在增加加。并且且企业员员工可以以享有充充分的选选择自由由，人力力资本有有了很大大的流动动性，人人才竞争争更加激激烈。并并购中的的管理者者对被兼兼并企业业的变革革应该将将规范化化管理和和人情化化管理相相融合，采取一一

6、些人情情化的方方法，给给员工一一定的心心理缓冲冲期，以以缓解变变革带来来的不良良反应，万不可可采用强强权压制制员工接接受。作作为管理理顾问，我经常常发现一一些管理理者刚愎愎自负，对被兼兼并企业业采用严严厉的措措施实施施变革，遭到许许多员工工的强烈烈不满。 管理理者缺乏乏危机防防范意识识使管理理危机从从可能变变为现实实 并购购中的管管理者应应该具有有管理危危机防范范意识。企业并并购过程程中，由由于双方方文化差差异，常常常会出出现各种种冲突，从而导导致管理理危机出出现。变变革期间间的管理理者首先先应该意意识到管管理危机机爆发的的可能。在并购购之初以以及后期期的善后后工作中中都应该该尽早采采取各种种

7、积极有有利的策策略避免免冲突的的发生，尤其应应该警惕惕管理危危机。 管理理者忽视视变革期期员工关关系管理理导致危危机大规规模爆发发 任何何企业都都希望有有良好的的员工关关系，不不希望在在企业与与员工之之间出现现对立的的状态，否则生生产力可可想而知知。如果果在并购购中不善善于处理理员工关关系，导导致员工工的不满满情绪群群体增长长很容易易导致大大量优秀秀人才的的流失，从而爆爆发大规规模的人人才流失失危机。变革时时期，管管理者应应该积极极加强员员工关系系管理，加强沟沟通，以以协调敏敏感的员员工关系系，那么么管理危危机也可可以避免免，至少少不会出出现大规规模员工工流失危危机。 管理理者惊慌慌失措缺缺乏

8、有效效策略导导致管理理危机恶恶性发展展 并购购发生之之后，会会影响到到劳资双双方的根根本性改改变，很很可能会会导致一一些员工工流失。管理者者务必重重视员工工流失问问题，根根据不同同的辞职职原因采采用有效效的策略略尽量挽挽留人才才，尽量量抚慰员员工敏感感的情绪绪，不要要因为一一些核心心员工流流失而惊惊慌失措措，一定定要果断断地采取取有效措措施来防防止人才才流失危危机恶性性发展。 管理危机机应对策策略分析析，有效效应对管管理危机机通过过上面的的分析，我们可可以认为为，并购购过程中中发生的的管理危危机大都都是因为为管理者者没有采采取有效效的策略略，没有有意识到到自身的的不足而而导致了了危机发发生。那

9、那么，管管理者应应该采取取哪些有有效策略略来应对对管理危危机呢？ 管理理者应该该未雨绸绸缪，具具有管理理的危机机感 作为为管理者者首先要要未雨绸绸缪，这这是最基基本和最最有效的的管理危危机应对对策略。管理者者能够从从先兆中中预测到到危机，并提出出防范危危机的对对策，比比挽救危危机更重重要。深深圳华为为公司的的老总任任正非在在华为为的冬天天中曾曾说，“十多年年来我天天天思考考的都是是失败，对成功功视而不不见，也也没有什什么荣誉誉感、自自豪感，而是只只有危机机感。也也许是这这样才存存活了十十年。”海尔老老总张瑞瑞敏说：“我每每天的心心情都是是如履薄薄冰，如如临深渊渊。”联联想集团团柳传志志说：“我

10、们一一直在设设立一个个机制，好让我我们的经经营者不不打盹，你一打打盹，对对手的机机会就来来了。”在大潮潮已经袭袭来的今今天，中中国企业业最需要要具备的的，就是是管理的的危机感感。 管理理者需要要重视沟沟通，确确保沟通通渠道畅畅通 沟通通的重要要性不言言而喻，然而却却常被忽忽视。管管理者需需要积极极与员工工沟通，以消除除不必要要的误会会，以利利新旧企企业文化化的融合合。如果果缺乏有有效的沟沟通，危危机可能能会放大大百倍以以上。加加强沟通通，既可可协调劳劳资双方方的关系系，还可可增强企企业凝聚聚力，从从而减少少不必要要的危机机发生。 管理理者要重重视离职职面谈，及时节节制危机机爆发 离职职面谈应应

11、该是管管理者重重视员工工关系管管理的重重要内容容，是人人性化管管理的重重要手段段，也是是发现管管理危机机的较好好办法。尤其是是与中高高层离职职人员的的面谈，是管理理者非常常关键的的弥补失失误的措措施。通通过离职职面谈，管理者者可以充充分了解解情况，从而有有针对性性地阻止止管理危危机的爆爆发。 管理理者要牢牢记有效效应对管管理危机机的重要要原则 几乎乎所有的的管理危危机处理理失败的的案例，都是因因为管理理者忽视视了某些些有效应应对管理理危机的的重要原原则。处处理管理理危机遵遵循以下下原则将将有利于于控制危危机的发发生和发发展。 镇静静应对原原则。管管理危机机发生后后，管理理者首先先应当冷冷静下来

12、来，镇静静应对，不让事事态继续续蔓延。 坚持持稳定原原则。危危机来临临时，管管理者应应尽力挽挽留离职职员工，尽力安安抚其他他员工的的情绪，至始至至终坚持持稳定原原则。 速度度至上原原则。危危机从发发生到产产生大面面积影响响会非常常迅速。危机应应对的难难度与管管理者应应对的速速度成反反比。应应对管理理危机越越早采取取措施越越有机会会掌握主主动。 明确确态度原原则。危危机出现现后，管管理者应应明确态态度，让让员工心心中有数数。事实实上，990%以以上的管管理危机机恶化都都与管理理者采取取了不当当的态度度有关，如：冷冷漠、敷敷衍或拖拖延等。 主动动责任原原则。处处理管理理危机时时，不管管责任在在何方

13、，管理者者都应主主动承担担责任，妥善处处理危机机。 诚意意解决原原则。发发生管理理危机，管理者者在同员员工接触触中，要要有诚意意，防止止其他员员工产生生不信任任感。 长远远利益原原则。管管理者应应对管理理危机应应关注企企业长期期利益而而不仅仅仅是短期期利益。 法律律武器原原则。管管理者可可以采用用一些法法律武器器来减少少管理危危机所造造成的损损失，甚甚至还可可以通过过法律约约束离职职人员的的某些行行为。 走出管理理危机再再看危机机，管理理者需积积极应对对变化在畅畅销书谁动了了我的奶奶酪中中，讲述述了一个个寓言故故事，主主题就是是：变化化以及如如何应对对变化。走出管管理危机机再看管管理危机机，管理理者一定定要积极极注意应应对变化化。企业业的奶酪酪在一天天天变化化，管理理者能否否敏锐地地感觉到到并有效效应对，成了决决定企业业命运的的事。管管理者只只有