物流成本管理案例

1、物流成本管理事例物流成本管理事例10/10物流成本管理事例一家饺子馆的物流成本管理实务三年前，H经理在某地开了家饺子馆，这样买卖还算火暴。好多四周的小区住户常来光临小店，有些老顾客一气儿能吃半斤饺子。H经理说，“别看此刻买卖还不错，开业这一段时间，让我头疼的就是每日怎么进货，好多收益被物流吃掉了。”刚开始卖出10个饺子，订价为5元钱，直接成本为饺子馅、饺子皮、调料和燃料，每个饺子成本大体2角钱。固然存在价差空间，可是H经理的小店老是赚不了钱，原由在于每日都有大批节余原料，这些采买的原料不可以隔天使用，算上人工、水电、房租等经营成本，饺子的成本都凑近4角钱了。H经理很有感想，假如一天卖出1000

2、只饺子，同节气余500个饺子的原料，相当于损失了100元左右，每个饺子的物流成本最高时有l角钱，加受骗时粮食涨价，所以收益愈来愈薄。重点在于控制数目，正确供货。其实做饺子的数目挺难掌握。做少了吧，有的时候人家来买没有，也等不及现做，眼看着要得手的钱飞走了；做多了吧，就要剩下。从理论上说，一般有两种供给方式：每日定量供给，一般清晨10点开始，夜晚9点结束，这样可能会损失客流量；其余一种，是依据历史做大体展望。时间序列是个重要因素，关于面粉等保质期较长的产品，一般做周展望，周末进行订货、补货，每日的饺子馅采纳每日展望方法，此后依据BOM进行张开采买，并JIT一日两次采买，下午可以依据上午的耗费进行

3、补货计划，夜晚需要采买次日的需求。依据过去的经验作展望，面粉每日的用量比较大，因为不论包什么馅儿都得用面粉呀，所以这部分的需求量对比较较固定。今后H经理又开了两家连锁店，原料供货就更需兼顾安排了。饺子馅的原料要依据头天用量进行每日展望，此后依据原料清单进行采买。一日采买两次，下午会依据上午的耗费进行补货，夜晚采买次日的需求量。麻雀虽小，五脏俱全。一个饺子馆的物流管理相同容不得差错。H经理咨询了一些物流专家，这是颠簸的需乞降有限的生产能力之间的矛盾。在大公司里，他们平常会提升生产柔性去适应刹时万变的市场需求。1/8可是关于经营规模有限的小店来说，要做到这点太难。所以有些人建议想方法调整顾客的需求

4、以配合有限的生产能力，即均衡物流。比方用餐顶峰期大体在每日12：0013：00和19：0020：00这两个时段，H经理就选择在11：0011：45和18：0018：45推出9折优惠计划，吸引了部分对价钱比较敏感的顾客，有效分别了需求。假如遇到需求颠簸比较大的状况，也就是说某一种饺子的需求量特别大的时候，比方客户要的白菜馅儿没有了，H经理就要求店员销售牛肉馅儿或许羊肉馅儿，同时改良店面环境，安上空调，供给杂志报纸，使顾客在店里的等候时间均匀从5分钟延伸到10分钟。三年的水饺买卖下来，每个饺子最先大体分摊1角钱的物流成本，昨年降至5分钱，此刻年景本就更低了。因为做饺子的时间长了，需求的种类和数目相

5、对固定下来，每个饺子的物流成本获取有效控制，大体在2分钱左右，主要就是采买人工、运输车辆的支出。232事例谈论任何生产系统都是为了适应社会对某种产品的需求而形成的。也就是说，向社会供给必然的产品是生产系统存在的必需条件。生产系统为了制造产品，必然据有必然的生产空间，拥有必然数目的生产设施、人员、运转方式以及特定的管理模式。产品从资料采买到生产再到供给，不单包含踊跃的物流支持，并且需要踊跃的物料需求的计算展望和控制，即物料管理。一般地，任何一个公司都可以看作是将原资料转变成产品的系统。在这个系统中，生产产品所需的各种资源是重点的部分，如机器、工人、厂房和其余固定财产等等。依据平常的假定，在设计一

6、个公司时，可以尽量使生产过程中各阶段的生产能力协调一致，即达到能力的均衡。而物料管理波及原资料、在制品库存、产成品从初始点到开销点的高效流动。这是物流管理过程中的一个必不可以少的环节。低下的物料管理水平可能致使在销售方面出现缺货，轻则使客户找寻代替品或到竞争厂商处购置，在医疗等服务业中，缺少所需物料可能2/8使检查或重点治疗延迟，甚至威迫到病人的生命。物料管理新旧见解比较方表2.1所示。物料管理平常由以下4项基本活动构成：展望物料需求；找寻货源和获取物料；把物料引入组织中；把物料作为现有财产，监控其状态。物料管理负责人(物料经理)的职能包含：采买、原资料和产成品库存控制、接受货物、仓储、生产进

7、度安排，以及运输。综合集成的物料管理叫做一体化物料管理，其目标如图色1所示。BOM(BillofMaterial)又叫物料清表，用于生产管理中，又称为产品构造表或产品构造树。在某些工业领域，可能称为“配方”、“因素表”或其余名称。BOM作用于计算机鉴识物料、接受客户订单、编制计划、配套(装置)和领料、加工过程追踪、采买和外协、成本计算、报价参照、物料追忆、改良产品设计等等。依据使用的计算原理和方法不相同，BOM也会各有不相同。对物流的合理规划可以有效降低成本，这已成为公认的事实。物料管理是此中分厂重点的一块，有好多系统的开发是以它为中心的，比方MRP(MaterialRequirementsP

8、lanning，物料需求计划)，MRPII(ManufacturingResourcePlanning，制造资源计划)致使ERP(EnterpriseResourcePlanning，公司资源计划)。从一个饺子馆的物流管理上，我们看到物流不可是是大公司才需要考虑的事情，全部商家都能从一条顺畅、低价的物流链条中盈余。特别是在此刻各种物流因素涨价的压力下，商家必然找寻快捷路径，合理分配运力和控制进货数目；努力降低物流成本，提升物流效率。233思虑题3/8(1)你如何对待小公司或商家的物流管理?(2)考虑假如你开一家花店，在鲜花的采买方面应当如何有效减少成本?(3)物料管理在公司生产经营中据有何种地

9、位?第一个，是以物为本。大家一看到这几个字很紧张，因为刚刚进来我们光彩管理学院，这个门来了一个什么？以人为本，那这个是否是有矛盾呢？不是矛盾的。管人，公司管理的时候，是要求以人为本，把这个事情给做好。可是，当我们察当作本，观察物流、物料流动的时候，是必然要以物为本的。不然的话，我们就会浸透到过多的人为搅乱，那么实质上，我们从周转率，人员的、空间的核查上来讲，你想一想一下，物料都没有流动，你资本谈何流动呢？举个例子，我们平常听到周转率的时候，你们公司的周转率多少啊？我们的回答是多少？4个周转，或许5个周转，或许是8个周转，可是我们有没有分析一下，这个问法就不对，公司周转率是多少？我们说4个周转、

10、5个周转的问法？公司怎么可能只有一个周转率呢？大家去想象一下，一个公司可能有一千个物料，怎么会只有一个周转率呢？按道理，一千个物料有一千个物料周转率。那么问你有几个周转率，回答有6个周转率，那你是拿什么往返答的？是财务里面的资本周转率！可是我们会发现，财务里面的资本周转率是全部的统计出来的。他是一个最后的数据。你能反应这个物料的周转吗？不可以反应。所以我们在核查物的时候，不可以以钱为本，固然我们要降低成本，第一要解决物的问题，因为物质是原始的影响因素。这个是我们的一个误区。其余，公司里面去配制这个资源的时候，也是先有物，先有流量，在去算这些配制的东西出去。不然的话，我们以人为本就会出现这样的一

11、个问题：在植树节，有三个人去栽树，一个人专门负责挖坑，一个人专门负责插树，一个人专门负责填土，看到这个状况，里面没有栽树的人，树放在旁边，于是就有人问：你们在干啥啊？这个人就回答，“我们在栽树”。“那么栽树怎么没看到栽树的这个人呢”？“我们大家是分工负责的，今日我们栽树的人病了，可是我在干我的活啊！所以他负责挖坑，我们负责填土，至于有没有栽树那不是我们的事，那是他的事。”所以你就会发现每一个人都忙死了，结果树没栽好。这是做事情的时候以人为本。管理的时候要以物为本，做事情的时候要以人为本，二者是相辅相成的，那么在管理的过程里面，彼得德鲁克说了一句话，我们是先事4/8后代仍是祖先后事呢？他也赞成，

12、先过后代。先把事情弄下来，此后配置人，配置资源的时候，必然是先有物后有人。海尔也是这样的，出现问题先去找原由，先去找事，此后再来波及到人的问题，不然的话就有人坐着这个上边，核查不到了，因为以物为本在物流管理里面，以物为本会致使什么好什么坏，管的好仍是管的坏，可是认为本的话就会致使谁好仍是谁坏，那就有点变味了。第二个，物流没有对错，合理有效的就是最好的。不用然搞现代化的物流就意味着找全自动立体库，找AGV小车，不用然！我们有一句这样的话，最合理的是最好的。物流没有定势，只有趋向。在这个问题中，至关重要的是：你的公司里面的物流能不可以用现代化的理念，用中国式的手法来解决？用现代化的理念去汲取人家现

13、代化的东西，我可以用中国式的手法来解决。实质上中国式的解决手法好多都可以经过这类模式来达到现代化的解决方法，我们见到过好多外国的物流模式，包含好多的中国公司在做，实质上你不用然要用这个东西，结果用一小部分，或许是各种各种的模式，你仍是自己解决了中国人的聪理智慧这个时候也可以获取很好的发挥了。所以只有合适公司需要的才是最好的。而我们也要重申，其余一句话，物流管理是公司发展的基础工作，所以你要降低成本，要先把基础工作给做好，不然的话，问题不清零，发展等于零。问题各处是。所以公司每日讲成本太高了，信息不可以了，原由是什么呢？这是物流的基础工作没做好，这是个特别基础的原由。第三个，眼中有物，心中无物。

14、开始有点玄乎了，但我们去想一想，今日海尔的物流做的很好，这个大家都知道。可是大家不知道，海尔的物流借鉴了德国大众汽车和上海通用汽车的管理手法，也借鉴了日本的管理方法，可是他们的行业是不相同的，海尔是家电行业，它们是汽车行业，所以不要拘泥形式和理论，需要重申个性化，重申有效，卓有奏效地这个模式；其余，蒙牛的管理手法，蒙牛管理的很好，可是假如你去蒙牛，牛根生的办公室和他的各个部长的办公室一看，你就会发现了，他这里面也有OEC管理方法，每人每日每事怎么管。可是海尔是家电行业，蒙牛是牛奶行业，它仍旧可以用起来，所以不要拘泥部门或许是行业的门户之见。5/8眼中有物，看到了，心中无物，管过就忘记。我们给大

15、家打个比方，我在印钞厂，有一个学员在听我的物流、库存、仓管理课程的时候，她说，邱先生，你给我说的这些库存啊，管理啊。搬运啊，都可以理解，可是我们公司是印钞厂，你说这个钞票怎么管？依据我们的心理，把这个钞票，他是钱嘛，天啊，这是钱啊？钱该怎么管？睡到上边去吧，睡在这个旁边就不会被偷掉，或许说需要押钞人员来管，荷枪实弹。可是我们去想象一下，假如你把这个钞票看作一堆纸，可是特别保存要求而已，是一堆纸嘛，依据对纸的管理模式。只可是，防备的要求，那是保安的问题，是否是？如何进门禁系统啊，这是很好解决的嘛。全部把这批钱不要把它“钱化”了，而是它纸张化了，让它物料化了就好管了，就不会有搅乱。第四个，物料数字

16、化。要把物料单元化，标准化，容器通用化，让这个存、储、运、包一体化，什么意思？当这个物料在储蓄的时候，这个它就代表了货架，这个容器代表了货架，当这个物料在运输的时候，它就是一个固定的容器，当这个物料在厂里面搬运的时候，它就是小推车，牵引车，当这个物想到了生产线旁边的时候，它就变成工位桌，工位用具，可以实现存、储、运、包一体化，把这个流程给搭起来的话，你的成本就下来了，物料的流转效率就上来了，音位物料没有也不用落地。可是话又说回来了，你要有个专门的部门来负责这件事，可是今日我们的部门有没有呢？这个大家可以回去看一下，的公司是没有的。第五个，过程控制成本，时间消灭空间。我们刚刚算库存的时候，有算出

17、来了，要想降低成本，先要降低库存，自然还有降低库存的动作，此后降低流程的问题，要降低流程问题的话，那么我们要把这个时间掐的紧，全部要求依据一体化，系统化的要求，那么财务在这个过程中做什么？财务可以参加监控，那么流程再造是一场革命了，全部我们从整个流程的过程中来看，不是说流程控制成本吗？物料资源计划和生产计划，关于物料成本的影响占了25%左右，采买关于成本的影响占了25-45%，占20%，库房从45%到75%，占30%，实质上，问题都在库房里面，那么运输关于成本的影响占了75-95%左右，占了20%左右，财务对成本的影响占了5%，此后是投诉，客户服务，我们发现这个地方没有销售，没销售对成本的影响

18、。6/8所以，实质上，真实即便拿到了订单，能不可以赚到钱要看整个过程成本的影响，这些成本降的越厉害，后边的收益率就上来了，所以任何决议的失误都可能致使库存和成本的上涨，那么物流过程中的参数怎么来判断它？第一假如在过程里面，你不可以丈量的话就没方法管理。第二个，成本、速度和效率是相同的，是一种结果，他们是看不见的，可是隐蔽在过程中的每个细微环节里面，当这些环节产生了今后，物流的成本效率就产生了。但我们人员平常忽视了这个过程。我们中国的好多领导管东西都这样讲，我把这个问题交给你，我看结果，过程怎么做是你的事，你到时能达成便可以。这类管理有他的利处，可是在物流成本降低里面，是不可以的，必然是过程控制

19、成本的，所以必然要把这个，提升环节和过程的优化度和贴合度，千万不要看结果，看结果今后就是纠偏了。看过程中预防啊，你看结果就是纠偏。第六个，形散神不散。今日，生产型的公司，公司内部的物流，最高境地是，形散神不散，不去提物流。假如您去日本的公司，去美国的公司，去德国的公司，他们不提物流。比方说到日本的东芝，TOYOTO去看，它内部素来没有说：啊，要搞物流阿，要什么什么，他不提这事，为何呢？他们把这个物流的管理水平交融到了每一个细微动作里面去了，让全员作物流，可是未必每一个人都理解物流，因为他们的意识里面有物流的基本因子。那我们在中国几年从前，_年，_年从前，也不提物流，二者的水平是否是相同呢？不是

20、一样！我们不提物流是因为我们不懂物流，人家不提物流是因为物流已经炉火纯青，每一个动作都包含了，就像武侠小说里面的武术相同的，每一个动作固然他不知道是什么功夫，可是每一个动作都依据武动人作里面的规范。所以你不用然要提物流，可是我们此刻提物流要求需要物流的灵魂，叫边破边立，不破不立嘛。禅宗里面的第一个境地，看山是山，看水是水，这个状况是基本境地；第二个境地是当你学了必然的时候，看山不是山，看水不是水，这个时候就要不破不立了；第三个境地，你管物流管好了，特其余规范化了，KISS原则，傻瓜化了，你会发现，看山仍是山，看水仍是水，仍是这些招数，只可是这个招数是在井井有条的再作，所以这个是最高境地，最高境

21、地是不提物流，我们也会发现，当你的物流管理好了，那你现场再乱也乱不到哪里去。假如你物流没管好，物流的基础工作没做好，现场怎么整也整不好，那你的成本就上去了，而物流要想整好，可是要抓住三个因素，物流的流量，流向和载体。这三个问题解决了，那么物流的成本就在你的掌控以内，那么怎么去7/8看，比方我们去核查供给商，假如我们去公司内部去看，你站在车间的物料入口的地方，假定这个物料连续不停的到，你站了半个小时，假如在半个小时以内你可以知道我们的这个厂，这个车间的流量是怎么样的，流向的规律是怎么样的，载体的管理方法是怎么样的，节拍是怎么样的，物料的每个动作单元是怎么样的，可以连续使用多长时间，你看得出这个规律，你的物流成本必然不高，如看不出来，只有两个