【改革管理体制　优化资源配置实现烟叶可持续发展】

1、第14页 共14页【改革管理体制优化资配置实现烟叶可持续开展】资配置问题2022年，河南商丘烟草分公司按照“坚持市场导向，稳固烟叶的根底地位，增强烟叶竞争力”的工作要求，顺应行业建立“大企业、大品牌、大市场”、构建新型工商关系的开展形势，以科学开展观为指导，针对以县公司为主体的传统烟叶经营管理体制所存在的一系列影响和制约烟叶可持续开展的矛盾和问题，本着“优化资配置，树立诚信形象”的目的，他们对全市烟叶经营管理体制进展了改革，重组组织机构，再造业务流程，制定统一政策，实现了烟叶由分公司统一经营，确立了分公司的市场经营主体地位。一、适应开展形势，正视商烟现实，强力推行烟叶经营管理体制的改革近年来，

2、烟草行业的改革不断深化，传统的烟叶组织架构已不适应行业开展的需要。面对商丘烟草的组织架构、消费现状、收调现实、经营情况，经过反复考虑，征求多方意见，充分酝酿讨论，决定走“找死、不等死”的改革之路，继续推进展业经营管理体制改革，积极探究行业管理制度与机制创新。一是行业改革形势的需要。随着工商别离、品牌整合、企业重组步伐的加快，“大企业、大市场、大品牌”已初见端倪。以“国家局作为决策层、省局作为管理层、分公司作为执行层”为取向的改革开展与职能定位，决定了“专业化分工、精细化管理、规模化经营”已是大势所趋。而原来以县公司为主体的分散经营管理体制已很难适应行业开展的需要，不利于做大做强，实现持续开展；

3、不利于构建新型工商关系，打造诚信烟草形象；不利于发挥规模优势，营建和谐烟草。二是落实省局要求的需要。河南省局公司党组屡次强调要尽快确立分公司的市场经营主体地位，郑建民局长站在树立行业科学开展观的高度，结合河南烟草开展的现状，在2022年全省烟草商业工作会议上提出了“从今年新烟上市起，必须坚决无条件地实行分公司统一经营”的要求。我们把贯彻落实省局公司党组的指示精神，增强行业的执行力为天职，把确立分公司烟叶经营主体地位的要求放在首位。近年来，他们曾先后尝试了几种不同的经营形式：一是直线调拨、曲线结算的形式，即由各县公司负责调拨各自的烟叶，分公司只负责办理有关结算手续；二是分县公司同跑烟厂、同协调业

4、务的形式；三是县公司负责烟叶的消费、收买，分公司负责接收复烤调拨的形式。这些形式只是在旧体制上的修修补补和原有机构上的分分合合，在没有改革体制与运作机制的情况下，看起来心没有少费、劲没有少使，但实际上是管了不该管、管不了也管不好的事，其运行效果是换汤不换药，病无除，花钱不少，贻误了战机，消耗了精力，浪费了时间，失去了市场，丢掉了效益，没有实现真正意义上的烟叶由分公司统一经营的要求。三是商丘烟叶开展现状的需要。商丘烟叶的开展现状，存在着以下几个方面的问题与缺乏：一是消费种植分散，形不成规模优势。年均5万亩左右的种植面积，分散种植在全市9个县市、区中的7个，有的县多那么万亩，少那么几千亩，年收买量

5、在15万担以下，形不成一定规模；二是机构人员重叠，工作效率不高。“麻雀虽小，五脏俱全。”现有的组织构架，决定了无论种烟面积的多与少，都要设置相关的组织机构，装备相关的消费经营与管理人员。仅分公司就设置了业务科、消费科与质检科三个科室，各产烟县公司都或多或少地设置了类似的部门与机构，存在着人员与消费经营量之间配置不合理的问题，机构重叠、人浮于事、工作效率不高、投入渠道不畅，导致政策落实、技术指导的“棚架”和烟用物资被挪用、挤占的现象；三是收买质量不稳，无序内讧竞争。由于各县收买技术人员的程度参差不齐，对质量等级、烟叶纯度的标准把握与管理要求不一致，导致各县之间所收烟叶的总体质量不稳定，构造不平衡

6、，甚至为了各自的目的、任务而出现无序竞争现象；四是调拨进度不一，市场难以优化。有的县签订的合同多而收买量不多，调拨进度相应较快，有的县那么相反；有的县收买的等级构造与所签订合同的等级构造相吻合，相应调拨进度较快，有的县那么相反。由于市场资难以优化，导致有的县收买的烟叶可以当年调出，有的县那么甚至一年二年都不能调完；五是货款回笼进度不均，效益难以实现最正确。有的县所签订的厂家效益较好，货款可以及时回笼，实现效益较好；有的县所签订的厂家效益较差，货款回笼难度较大，甚至造成多年的货款不能收回，造成潜亏挂帐，效益难以实现。六是管理较为粗放，执行效果不理想。由于烟叶分散在多个县公司，点多面广线长，分公司

7、对县公司的消费经营管理较为粗放，鞭长莫及，有效调控不力，执行效果不理想。四是加快企业开展的需要。近年来，为了实现商丘烟草的持续协调平稳较快开展，商丘市局围绕“突出卷烟销售主导地位，增强企业盈利才能”的工作主线和“管理高效、效劳优质、本钱低廉、效益一流”的开展目的，按照“求真务实、埋头苦干、不事张扬，不求荣誉要效益、不务虚名要实绩”的工作要求，结合商丘实际，先后对卷烟流通体制进展了改革，于2022年7月取消了县级卷烟批发部，实行了全市范围内的卷烟“大配送”和“一库式”销售，加快了传统商业向现代流通转变的步伐，理论证明符合国家局、省局网络建立的要求；对财务管理体制进展了改革，实行了“总额预算、大额

8、审批、费用审核、资金统配”的财务管理形式，成立了全市行业资金管理中心，使企业管理程度有效进步，资金费用管理程度显著增强，实现了有效监管，为取消县级法人后的业务流程再造打下了坚实的财务管理根底。财务费用2022年为2375万元，2022年为390万元，减少1985万元，下降83%；对专卖管理机制进展了改革，实行了全市范围内的“大专卖”，占市控市才能有效增强。2022年查获各类制假设备98台套、卷烟销售增长3万箱、利润总额增长5783万元，分别占当年全省查获的制假设备总量、卷烟增长总量、利润增长总额的1/3以上。市场标准与整顿力度的加大，为卷烟销售的稳量增效上构造奠定了坚实的根底；深化了人事制度改

9、革，创新了用人机制，加速了优秀人才的脱颖而出，为企业的持续开展提供了人才支持。以上改革举措，都产生了较好效果并促进了企业的持续平稳较快安康开展。2022年，一向名不见经传、经济欠兴旺地区的商丘烟草也实现了利润超亿元大关的历史性打破。而对于该市两大业务之一的烟叶工作来说，其改革步伐相对滞后，与整个企业的改革开展形势和创立“和谐烟草”的要求不相适应。加大对烟叶经营体制的改革已是形势所迫、势在必行。二、组织机构重组，业务流程再造，确立分公司烟叶经营市场的主体地位对烟叶经营管理体制进展改革，没有现成的路子可走，也没有现成的经历可供借鉴。只能是摸着石头过河，尝试探究。他们在认真总结前几年经历教训的根底上

10、，经过深化调研、反复讨论、研究分析p ，认为改革利大弊小且顺应形势、适应开展，在征求各方面意见的根底上，出台制定了商丘烟草分公司烟叶经营管理体制改革方案，深化“三项改革”，把烟叶的经营管理权从县公司彻底剥离出来，推进机构重组与流程再造，根本确立了分公司烟叶经营市场的主体地位。一深化组织机构改革，再造业务流程。重组组织机构。本着“高效、精简、扁平化”的目的，按照“改制、分制、稳妥、竞聘、创新”的原那么，撤消烟叶业务科、质检科、消费科，成立分公司烟叶公司，设经理一名，副经理二名，设综合、财务二个部；各产烟县成立烟叶消费经理部，设经理一名，综合科一个。再造业务流程，实现“三个分开”：即人员分开。现有

11、从事烟叶消费工作的干部职工与所属县市、区公司别离，归消费经理部管理；资产分开。现有烟叶收买站点、闲散土地、农场、仓库苫垫器材等一切资产归烟叶公司；管理分开。各县市、区烟叶消费经理部属双重领导。烟叶公司作为分公司所属的非独立简易核算单位，统一经营管理全市的烟叶消费、收买、调拨、结算、回款等一切业务及人员的工资、奖金、费用、福利等工作。党政工团组织、廉政建立、方案生育、精神文明等仍由所在县市、区公司领导。一个党组，合属办公，但权责别离。对于涉及烟叶消费收买方面的需向地方政府和有关职能部门汇报协调的事宜，仍以所在县局公司党组的名义出面解决。所在县局仍担负维护整顿烟叶市场正常消费收买秩序的专卖管理职责

12、。二深化用人机制改革，创新用人形式。本着“公开、公平、公正”的原那么，对烟叶公司副科级以上人员采用“竞争上岗，党组聘任”的方法，对其它人员实行“定岗定编，公开选拔”的方法。烟叶公司正副经理、消费经理部经理每年聘任一次，聘期一年。烟叶公司经理为正科级，其效益工资上调一格；副经理享受正科级待遇；各部部长为副科级。各产烟县市、区烟叶消费经理部经理为副科级，特别优秀、群众公认、从事烟叶工作5年以上的烟叶消费经理部经理，由烟叶公司提名，市局党组研究可提升为正科级。并根据其工作业绩、目的考核结果，决定人员的升降去留。三深化分配制度改革，强化绩效考核。本着效率优先、兼顾公平的原那么，制定出台了绩效考评和责任

13、目的管理方法，明确了奖励对象、条件和格次。烟叶公司干部职工工资奖金发放，与烟叶面积落实、收买数量质量、调拨质量进度、货款回拢、单担毛利以及工业满意度、满意率等工作业绩和实际奉献直接挂钩，调整收入分配构造，进步按岗位、绩效核定局部的比重，做到奖罚清楚，真正表达干与不干不一样、干多干少不一样、才能大小不一样、程度上下不一样、业绩优劣不一样。为确保新的烟叶经营管理体制的顺利运作，我们还制定了与新体制相配套的财务管理、费用管理、劳动纪律等假设干个规章制度和管理方法。烟叶经营管理形式改革后，打破了烟叶开展的“瓶颈”问题。通过不断的完善，从一年来的运行情况来看，新的管理形式运作根本正常，获得了初步效果。2

14、022年，全市行业共收买烟叶15万担，完成省局公司下达目的任务的100%，回收货款1.87亿元，同比增长3700万元，增幅25%，实现销售17.5万担，同比增加3.9万担，增幅28%，实现毛利5714万元，同比增加936万元，增幅16.3%，三项费用3808万元，同比减少374万元，下降8.94%。一年来的运作，主要体会有五个方面：一整合并优化了烟叶资，增强了市场竞争力。烟叶由分公司统一经营后，对全市范围内的烟叶市场资、人力资、产品资和客户资进展了有效整合，充分发挥了资在市场经济中的优化配置作用，解决了以往的资浪费、闲置等问题和弊端，有利于进步全市烟叶经营的综合经济效益，市场得到进一步优化。2

15、022年，我们收买的15万担烟叶，12月底已调拨完毕，较2022年提早了3个月，销售厂家由原来的21家减少到目前的14家，确保了经营目的的实现。二理顺并标准了经营渠道，发挥了规模优势。烟叶由分公司统一经营后，以往个别单位存在的不标准经营行为从头上得以彻底杜绝和有效治理，原有分散的资得以集中，等级构造得以整合，一改正去多厂对一家供不应求、心存不满的状况，规模优势凸显，会谈筹码增加，供给保障有力，受到了客户的好评，等级构造、数量质量根本能适应和满足局部工业企业的原料需求，保证了其品牌配方所需；二改多家对一厂多头推销重复无效工作甚至出现言语不当的内部无序竞争。在去年的烟叶调拨中，有些厂家增加了调拨方

16、案，有些厂家提早支付了货款，有些厂家加价购货。三明确并细化了岗位职责，权责清楚，便于集中精力工作。分公司成为烟叶经营主体后，不但从管理上解决了以往“以烟换烟”、互相影响的问题，而且责权别离、职能分开，履行职责更加明晰。烟叶消费经理部人员把时间与精力用在落实种植面积、传播消费技术、组织烟农培训、进步消费质量、烟用物资发放与烟叶收买上；烟叶公司人员把时间和精力主要用在烟叶复烤调拨、货款回拢、优化厂家、营销学习、政策研究上；卷烟销售人员那么专心做好网络建立、市场营销、客户管理、品牌培育、信息搜集与效劳零售终端上。各自在各自的工作岗位上，一心一意谋开展，杜绝烟叶与卷烟、专卖互相扯皮的现象。2022年的

17、烟叶收买圆满完成，并实现了当年收买、当年复烤、当年调拨、当年回款的目的。四利于堵塞管理破绽，降低运营本钱，进步工作效率。分公司成为烟叶经营主体后，对全市行业的人财物、产供销进展统一管理、调配与使用，制度更健全，流程更优化，管理更标准，经营更顺畅。以往多个单位同跑烟厂、多套人马同跑业务被如今的一个单位、一套人马所代替，减少了差旅费的重复支出；以往多个单位多头招待被一个单位所代替，减少了招待费的重复支出；以往多个单位分散复烤被一个单位统一复烤所代替，减少了在复烤、运输、搬运、移库过程中可能出现的一些费用破绽；以往多个单位同购烟用物资被一个单位所代替，并在全市范围内进展统一调配与使用，减少了物资的浪

18、费，进步了综合利用价值。五便于更好地效劳烟农，稳固烟叶消费根底地位。分公司成为烟叶经营主体后，实行消费经营管理目的责任制，统一了工作标准，固定了技术人员，完善了投入机制，减少了投入环节，理顺了投入渠道，加大了科技兴烟力度，优化了消费布局，进步了规模种植程度，解决了以往烟叶政策“棚架”和烟用物资被截留、挪用的问题，物资供给和投入更加到位，技术指导更加深化，工作责任更加强化，烟农的收入并没有减少，相反，而是从改革中得到了较以往更多的收益与实惠，进步了烟农的满意度。烟叶的根底地位有所稳固，开展后劲有所增强。三、调整“三种关系”，兼顾多方利益，稳步推进管理体制改革进程在改革的过程中，都直接或间接地涉及

19、到诸多方面的利益调整和再分配问题。能否正确处理好这些问题，兼顾到各方利益，直接关系到改革的成败与成效。在改革的过程中，我们本着“稳步、稳妥”的原那么，注重处理调整好改革开展与稳定的关系：一调整好与地方政府的利益关系。烟叶经营管理体制的改革，造成了烟叶税收入库地域的变化，涉及到地方税收政策、财政收入、承包基数，看似是经济问题，实那么也是政策问题、政治问题，牵动方方面面。假如处理不好，将成为阻碍改革难以跨越的“门槛”，影响地方政府的种烟积极性，也不利于营造烟叶良性开展的外部环境。为此，我们通过向市政府有关领导屡次汇报，和市税务部门等有关职能部门屡次协调研究，在市政府的屡次组织协调下，最终以分公司“统一缴纳，分县返还”的方法使问题得到有效解决；二调整好内部员工的利益关系。历史上多年来形成的各县公司人员之间收入分配差距过大的问题，给改革后烟叶公司人员实行的人事分配制度改革带来了一定难度，此问题假如得不到有效解决，也会形成不稳定因素，影响改革的顺利推进。我们本着“尊重历史、合理调节、逐渐过渡、稳步推进、表达公平、注重效率”的原那么，使此问题正逐渐得以解决，待取消县级公司法人资格后，此问题有望得到完全妥善解决。三调整好