论绩效反馈面谈中的原则与技巧

1、论绩效反响面谈中的原那么与技巧摘要：在绩效考核中，面谈是一个重要的环节，面谈的效果直接影响到绩效考核的评估。为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息平衡分布，应该遵循一个重要的原那么，即SART原那么。关键词：绩效反响；反响面谈；SART原那么；绩效考核作为目的管理的一种方式被应用在实际工作中。在绩效考核中，面谈是一个重要的环节，面谈的效果直接影响到绩效考核的评估。因此，必须高度重视绩效面谈工作。只做考评而不将结果反响给被评估者，考评就失去了它的鼓励、奖惩和培训的特有功能。反响的主要方式就是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被评估者理解自身绩效，强化优势，改良缺乏。同时亦

2、将企业的期望、目的和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。有效的反响可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何开展自我。反响还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否那么员工就有可能疑心绩效考核的真实性。反响另一个很重要的原因是可以促使绩效考评者认真对待考核工作，而不是仅凭个人好恶来进展考核，否那么他就将面临着个人职业生涯中断的风险。一、绩效反响面谈中的信息不对称在实行目的管理(B)的组织中，无论是绩效目的的设立还是绩效标准的制定，往往都需要员工的积极参与，使员工的个人目的与部门目的、组织目的在整体上保持一致，通过努力实现个人目的确保组织目的的达成。在绩效评估流程中，尽管实行了员工

3、自我评估，但员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责，个人努力程度，劳动输出的理解是比拟完全的，至于主管是否理解员工的实际工作绩效，绩效目的的达成度，绩效评价的结果，员工却无从得知。所以假如没有员工绩效信息的反响，可以说在实行B绩效管理中，员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形，以绩效反响这个时点为分界限，这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进展信息反响，员工与主管之间对反响的时间、地点、方式、程序、气氛、内容，甚至反响出现的和谐与对立、结局等方面，总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素，很明显，员工作为被评估对象，作为下属

4、，在信息不平衡分布的环境里，是处于信息优势的。根据信息不对称理论，处于信息优势的一方在双方的交往活动中，往往处于控制、主导地位。乍一看，这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息优势的一方员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息缺乏，常常会做出非理性的行为选择，破坏与主管达成的绩效契约，阻碍个人目的甚至部门、组织目的的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反响中的信息不平衡分布，对于组织管理、进步绩效都是有害的。为了逐步达成双方的信息对称，进步员工绩效，实现组织目的，在绩效评估末期进展考评沟通或者考评结果的反响是必不可少的。二、绩效反响面谈的有效性条件在绩效反响中，主

5、管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映，可以把握员工需要得到什么样的反响及自己该反响什么信息，根据员工关注度的不同，将员工分为三个不同的层次。第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。在这个层次上，员工关心的问题是：我做的工作怎样可以为组织开展做出奉献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什么样的要求。第二层次是任务动机层次，该层次的员工关心的是他所执行的工作任务本身：这项工作怎么做，有没有更好的方法来完成这项任务。第三层次，即最低层次，是任务学习层次，员工关注工作执行过程中的细节和员工的详细行动，如主管告知一位该层次的秘书接 的态度有待改良时，她会追问：我哪句话说得不对，你说我该

6、说什么话，我就是这个语气怎么办。基于员工关注的层次性，反响干预理论认为，满足以下五个根本条件，绩效反响就可以有效进步员工绩效，促进员工的开展：1员工的行为调整，取决于对其绩效结果的反响与期初设定的绩效标准的比照。2期初的绩效标准是分为不同层次的，各个员工的实际绩效可以与这些不同层次的绩效标准相比拟。3员工的注意力是有限的，只有反响结果与绩效标准的差距才会引起他们的注意并调整其行为。4员工的注意力通常被导向某层级的趋中层次。5反响干预能改变注意力的所在，引导员工向较高层次努力，从而影响其行为。对于层级越高的员工，对信息反响的要求高，承受传递的信息就越快，他改变自身行为也就越快，相应地他的关注层次

7、会随之进步。这样的反响面谈就能产生更令人满意的效果，所以设法进步员工关注的层次，既是绩效反响面谈的一个重要目的，又是绩效面谈的一个重要结果。三、反响面谈的SART原那么由于组织内存在岗位分工的不同和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息平衡分布，在主管与员工之间进展反响沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循这样一个重要的原那么，即SART原那么：SSpeifi直接详细原那么。面谈交流要直接详细，不能泛泛抽象或者一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有详细、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差

8、距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。假如员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进展申辩或解释，也需要有详细客观的事实作基矗这样只有信息传递双方交流的是详细准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反响才是有效的。-tivate互动原那么。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地承受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要成认自己有待改良的地方，一同制定双方开展、改良的

9、目的。A-atin基于工作原那么。绩效反响面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与缺乏都是在工作完成中表达出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的根据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与开展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。R-reasn基于原因原那么。反响面谈需要指出员工缺乏之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改良缺乏之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反响中面对批评，员工马上会做出抵抗反响，使得面谈无法深化下去。但主管假如从理解员工工

10、作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能承受主管的意见甚至批评的，反响面谈也不会出现攻守相抗的困境。TtruSt互相信任原那么。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反响面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进展，要想到达理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的气氛。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原那么和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工成认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。四、面谈中的反响技巧在面谈中应把握以下技巧：1、对

11、绩效结果进展描绘而不是判断。在对员工进展绩效面谈时，不是对结果进展判断，而是要对绩效结果进展描绘。例如：你某件工作没有完成，完成了多少，有多少过失，与工作目的有多大的间隔 ，而不是说你这个工作做得很差，你工作才能很差之类的判断。2、正面评价的同时要指出缺乏。员工和指导朝夕相处，一般很难抹开情面去说员工的缺乏，因此绝大多数经理人员都是只说正面评价，不说或少说缺乏之处，这样不利于员工工作改良，也不利于组织绩效的提升。正面评价要真诚、详细、有建立性，以帮助员工获得更大进步和改良。反面反响：体描绘员工存在的缺乏，对事而不对人，描绘而不作判断。你不能因为员工的某一点缺乏，就作出员工如何如何不行之类的感性

12、判断。这里，对事不对人，描绘而不判断应该作为重要的原那么加以特别注意。客观、准确、不指责地描绘员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描绘了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。反面评价时要擅长给员工台阶下，例如，你说出了员工失误给公司带来的影响和后果时，员工已经明白了自己的错误，但碍于面子，不好当面成认错误，这时，你不要一味地追问，而是可以说你以前作的很好，这次可能是失误，我想你下次不会出现同样的错误。这时员工又有台阶下，也会非常感谢你。3、要注意聆听员工的声音。从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么对待问题，而不是一直喋喋不休地教诲。多提出开放性问题，引导员工参与面谈4、防止使用极端化字眼在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化评价字眼，如你不行，你这个工程作得非常差。5、通过问题解决方式建立将来绩效目的。与员工讨论下一步的改良措施。与员工共同商定将来工作中如何加以改良，并形成书面内容。在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进展有针对性的调整，使面谈按方案稳步进展。在面谈完毕之后，一定要和员工形成双方认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时