网路行销策略规划

1、5網路行銷策略規劃 本章前言過去幾年，電子商務產業雖然不景氣，但是也存在一些成功的典範模式，像是雅虎、電子海灣、亞馬遜網路書局等等。但是當我們閱讀這些成功的各案之後，如果想模仿，先要想想自己的臉蛋身材，可能與這些美國企業截然不同。 電子商務發展，最怕忽略產業不同，應用的策略也不同。本章主要討論不同產業中的數位經濟。 2本章架構3學習路徑第二節產業分析：五力分析第一節產業分析：產業結構與廠商策略（S-C-P模式）第三節產業生命週期 ：電子商務的機會 第四節零散型產業：酋長經濟 第五節生命週期型產業：萌芽、成熟、與衰退第六節新興產業：網路、全球、與超競爭結論與摘要4第一節 產業分析：產業結構與廠商

2、策略(S-C-P模式) 由產業思考企業策略的模式稱之為產業結構廠商策略 產業效能 (SCP, Structure- Conduct - Performance)。產業結構的衡量指標為競爭者的數量、競爭產品的同質性、以及進入障礙。簡單的分法，可以分做四類：獨占產業(monopoly structure) 寡占產業(oligopoly structure)獨占競爭產業(monopolistic competition structure)完全競爭產業(perfect competition structure)5第一節 產業分析：產業結構與廠商策略(S-C-P模式)產業結構、廠商策略、與產業效能循

3、環圖，如圖：6通常一個產業如果有利潤，就會吸引新進入者的加入，進而改變產業結構，在不同的階段，有著不同的策略，如圖一 第一節 產業分析：產業結構與廠商策略(S-C-P模式) 72.2替代品（substitute） 2.1新進入者（new entrant） 2.3購買者議價能力2.4供應商的議價能力 2.5現有競爭者 2.6產業分析與競爭策略 產業分析：五力分析(Five Competitive Force Model) 第二節8產業分析：五力分析(Five Competitive Force Model) 第二節五力分析(波特Michael Porter)界定了產業結構面臨的五種威脅力 ，進而

4、決定整個產業吸引力與廠商策略。五種競爭威脅包括：(1)現有廠商間的競爭威脅(the threat of rivalry among existing competitors)(2) 新進入者競爭威脅(the threat of new entrants)(3) 替代品的競爭威脅(the threat of substitutes) (4) 價值鏈中供應端議價能力威脅 (the threats of the bargaining power of suppliers)(5) 價值鏈中需求端議價能力威脅 (the threats of the bargaining power of buyers)

5、9任何一個新科技的創新，皆可能帶來產業結構中的威脅力的消長。資訊科技改變了五種競爭動力間的強弱，企業使用網際網路的目的 之一，便是消弭這些威脅。 產業分析：五力分析(Five Competitive Force Model) 第二節10第二節產業分析 2.1 新進入者（new entrant） 新進入者的產業威脅在於：進入障礙（entry barriers）很低，會有許多新進入者加入，導致整體產業無法賺錢。一般產業中常見的進入障礙有： 11第二節產業分析 2.2 替代品（substitute） 替代品指的是滿足類似需求的不同商品。波特提出企業必須強調產品的特殊價值（surprised valu

6、e），來降低替代品所帶來的競爭力。 數位店面的獨特價值12第二節產業分析(buyersbargaining power)2.3 購買者議價能力購買者的議價能力也是一個威脅 ，特別是下列幾種情況： (1) 購買者很少時。(2) 供應商很多時。(3) 消費者的聯合或消費者購買的量很大時 鎖定消費者的忠誠度， 建議解決方案：13第二節產業分析(suppliersbargaining power )2.4供應商的議價能力 供應商的議價能力是另一個威脅。在傳統產業中，購買者許多時候是有討價還價的議價能力的，特別是下列幾種情況： (1) 當貨源被少數供應商壟斷時，或當貨源沒有替代品，原料成本也將會提高，供

7、應商就有議價能力 (2) 當你不是供應商主要客戶時，價格也會沒有議價空間。當消費者購買量很少時，也很難談價格。 14避免供應商的議價能力，建議解決方案：第二節產業分析(suppliersbargaining power )2.4供應商的議價能力 15第二節產業分析 2.5 現有競爭者 現有競爭廠商也是企業威脅的主要來源。特別是以下情況： (1) 產品不易有差異化 (2) 存在大量規模相似的競爭者降低現有競爭的方式，建議解決方案：16第二節產業分析 2.6 產業分析與競爭策略 不同產業有不同的產業結構，也面對不同類別的機會與威脅。因此在不同產業下，需要不同的產業策略：威脅：新進入者-網際網路策略

8、：建立進入障礙。 進入障礙在於技術、資金與認 知門檻，或需求端規模經濟。(2)威脅 ：現有競爭- 網際網路策略：改變競爭的基礎。低成本策 略價格之爭，或差異化之爭(3)威脅：替代品-網際網路的策略：產品與服務的創新、獨特價值(4)威脅：購買者的議價能力-網際網路策略：建立轉移成本(5)威脅：供應者的議價能力-網際網路的策略：降低搜尋成本17第三節產業生命週期：電子商務的機會產業在不同的生命週期中，有著不同的機會與挑戰，有些產業（特別是純數位電子商務）的生命週期並不明顯，或是網路特性所帶來的特殊產業特徵。18概略的說，產業結構的特質可以分做下面幾種分法：1.零散型產業2.具有生命週期的穩定產業（

9、特別是傳統產業）： (1)萌芽成長型產業 (2)成熟型產業 (3)衰退期產業 3.網際網路時代的產業特徵（新科技常替代舊科技）： (1)網路型產業 (2)超競爭產業 (3)跨國企業 第三節產業生命週期：電子商務的機會19第三節產業生命週期：電子商務的機會零散型產業的電子商務機會，如圖：20當一個產業中，充滿著許多中小型的企業，沒有任何一家企業主 控整個市場，便稱之為零散型產業。此類產業，有兩項特徵：(1) 進入障礙低，現有競爭激烈 (2) 經濟規模小，沒有議價能力 網際網路的出現，對於零散型的產業有什麼機會與挑戰？若有人（酋長經濟）利用網際網路串聯這些零散的店家，便能產生競爭優勢。此類產業的機

10、會是建立連鎖或聯盟體系，以減少競爭者家數，並獲得經濟規模與品牌的建立。第四節零散型產業（Fragmented Industry）：酋長經濟 21第五節生命週期型產業：萌芽、成熟、與衰退 產業結構的特質，如圖：22第五節生命週期型產業：萌芽、成熟、與衰退 5.2成熟型產業：流程創新 5.1萌芽成長型產業：先佔先贏5.3衰退型產業：市場領袖 235.1 萌芽成長型產業(Emerging & Growth Industry): 先佔先贏（First-mover advantages） 隨著科技創新與消費者需求改變，產生許多萌芽新興型產業。因為剛萌芽，因此所有競爭者都有可能取得極佳的效益，其中產生的機

11、會，又稱為先佔先贏(First-mover advantages)。要先佔先贏，我們要先考慮兩件事：1. 何時進入市場？ -另一選擇：由於先佔者風險較大，提出老二優勢 （Second movers advantages） 。2. 先佔什麼？分成三個方面： (1)技術的先佔 (2)資源的先佔 (3)認知的先佔 24 萌芽產業的電子商務機會，如圖：5.1 萌芽成長型產業(Emerging & Growth Industry): 先佔先贏（First-mover advantages） 255.2成熟型產業（Mature Industry）：流程創新 當一個產業逐漸成熟，代表著消費者與顧客的需求逐漸

12、固定，產品創新的程度也遇到了瓶頸。此時產品創新的速度開始減緩，重點移轉到服務與流程的創新，以增加顧客附加價值或減少服務成本。 談到流程創新，想到Hammer教授在1990年所提出的企業流程改造（BPR, Business Process Reengineering）觀念。當企業面臨到科技不連續的進步時，科技所促成的，不只是漸進式的改進，更是革命式的改造。於是BPR、BNR與BSR便成為企業引進電子商務經營模式的三大考量 265.2成熟型產業（Mature Industry）：流程創新 企業面臨電子商務可以採取的經營模式再造策略有三類：企業流程再造、企業網絡再造、與企業範疇再造。 成熟型產業的電

13、子商務機會，如圖：275.3衰退型產業（Declining Industry）：市場領袖 當原產業的銷售量持續下滑，或需求減少，代表產業逐漸衰退。 衰退期產業一般採取的策略，如圖： 衰退型產業的電子商務機會，如圖：28第六節新興產業：網路、全球、與超競爭6.2全球競爭產業6.1網路型產業：贏者通吃6.3超競爭產業：自我毀滅296. 1 網路型產業(Externality or Network Industry)： 在網路產業中，使用人數的關鍵數量很重要，即外部性。外部性的關鍵數量： (1) 關鍵少數(meaningful less)(2) 關鍵多數(critical mass)網路型產業的電子

14、商務機會，如圖：贏者通吃 306.2全球競爭產業（International Industry） 現已進入全球競爭的產業，尤其是網際網路的特質，讓全球的資訊很容易統一起來。但網路化並不等於全球化，一般而言，全球化的機會有二：(1) 放眼全球，區域經營（think globally, act locally） (2) 全球運籌（Global Logistics） 316.3 超競爭產業（Hyper-competition Industry）：自我毀滅超競爭產業指的是競爭規則不穩定與很難預測的產業結構在超競爭產業結構中，Barney 建議主要的策略有二：(1) 彈性策略（flexibility）

15、(2)主動毀滅策略（proactive disruption） 32結論與摘要 (1/3)第一節產業分析：產業結構與廠商策略（S-C-P模式） 談到電子商務略，必須要提到產業的結構。因為不同的產業，有著不同的電子商務策略。像是音樂MP3可能對唱片業的衝擊很大，B to C電子商務對加油站的影響、與對汽車業或零售業的影響是都不一樣的。 第二節產業分析：五力分析(Five Competitive Force Model) 談到產業威脅，最常被人引用的是波特（Michael Porter）的五力分析，五力分析界定了產業結構面臨的五種威脅力（Five Competitive Force Model），

16、進而決定整個產業吸引力與廠商策略。 33結論與摘要 (2/3)第三節產業生命週期 （Industrial Life Cycle）：電子商務的機會五力分析提供的是一般性的看法，而且是靜態的。產業的威脅與機會，也會隨著產業生命週期與創新的不同而不一樣。第四節零散型產業（Fragmented Industry）：酋長經濟當一個產業中，充滿著許多中小型的企業，沒有任何一家企業主控整個市場，便稱之為零散型產業。此類產業，有兩項特徵：進入障礙低，現有競爭激烈；經濟規模小，沒有議價能力。34結論與摘要 (3/3)第五節生命週期型產業：萌芽、成熟、與衰退萌芽型：產品創新，建立新的市場與進入障礙。成熟型：規模經

17、濟已經建立，可能導致供過於求，現有競爭激烈，容易導致價格戰，機會則在於流程的創新，強調快速回應與忠誠客戶的維持。衰退型：因為替代品的出現，使得原產業的需求開始減少。第六節新興產業：網路、全球、與超競爭網路型：存在產品互通的標準，當標準使用人數越多時，越有價值（外部性），有強者越強、贏者通吃的機會。全球化：放眼全球，區域經營；全球運籌。超競爭：競爭規則不穩定與很難預測的產業結構，主要策略有二：彈性策略；主動毀滅策略。 35問題討論1. 什麼是網路上有，實體沒有的價值？答：請見課本第169頁2. 企業真的只面臨五項威脅嗎？五力分析理論能解釋數位時 代的競爭嗎？答：請見課本第1頁3. 你的產業主要的

18、威脅在哪裡？要如何降低這些威脅呢？答：請見課本第176頁4. 解釋SCP模式。答：請見課本第162頁5. 獨佔、寡佔、獨佔競爭、與完全競爭產業何?哪種最吸引人？答：請見課本第162頁36問題討論6. 當產業要脫離完全競爭產業，向獨佔產業邁進時，有哪五種 競爭威脅？答：請見課本第164頁7. 簡述波特的五力分析。答：請見課本第164頁8. 對抗新進入者威脅的策略有哪些？答：請見課本第166167頁9. 對抗替代品威脅的策略有哪些？答：請見課本第168頁10. 對抗買方議價能力威脅的策略有哪些？答：請見課本第171頁37問題討論11. 對抗賣方議價能力威脅的策略有哪些？答：請見課本第173頁12. 對抗現有競爭威脅的策略有哪些？答：請見課本第174頁13. 說明產業分析與競爭策略之間的關係。答：請見課本第176頁14. 簡述產業生命週期與各種產業型