浅谈平衡计分卡与我国企业

1、22/22平衡计分卡与中国企业一、中国绩效评价方法的进展与平衡计分卡的引入 中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个进展时期： “平均主义思想下的赏罚调剂”时期：这一时期几乎没有正式的考核，差不多实行平均主义。只是谁做出专门贡献则对之有特不奖励，谁犯了重大过失给其惩处，以有限的赏罚作为调剂。 “主观评价”时期：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定酬劳，拉开收入分配的差距，然而企业缺乏理性治理基础，人情化治理色彩浓郁，考核凭主观感受，缺乏标准，考核结果和收入分配差不多上老总一个人

2、讲了算。 “德能勤绩评价”时期：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采纳这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映职员的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。 “量化考核与目标考核时期”：客观、量化的考核能够讲是近年来专门多企业治理的重点，用事先承诺的标准来考核职员实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、差不多可量化的。这一时期是科学化考核的初级时期。 目前绝大多

3、数企业实施的考核都没有超越上述四个时期的范畴。那么，第四时期量化考核与目标考核时期，确实是考核的顶点了吗？我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期进展战略之间的脱节？最后，我们发觉一个有味的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续进展能力受到限制这确实是绩效与战略的脱节。 在多数人看来，绩效考核只只是是人力资源治理的工具，是“操纵”“激励”“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明

4、，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具”。绩效考核特不大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略最后保证战略同绩效的有机联系。 而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向进展： 第一、是依据企业的战略，研究企业以后的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系。 第二、是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡。 对KPI指标体系的述评 KPI指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业以后成功的关键达成共识，在确定企业以后进展战略之

5、后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后依照该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。 KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，关于纯粹的绩效考核来讲是一种有效的方法。 然而由于指标之间没有明确的内在联系，考核依旧太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让职员了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥职员推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于职员的绩效考核与行为改进方面

6、取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略治理意义的深化。 目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。依照Gartner Group 的调查表明，到2003年为止，在财宝杂志公布的世界前1000位公司中有60%的公司采纳了平衡计分卡系统。在最近由CAE公司对214个公司的调查中发觉，88%的公司提出平衡计分卡关于职员酬劳方案的设计与实施是有关心的，同时平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于职员奖金打算的设计与实施中。 在国内，前不久在北京举办的一次企业绩效治理实践高峰会上，就有众多专家、学者、企业界人士讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的

7、学者也由最初的治理会计进展到人力资源治理领域、战略治理领域。 二、平衡计分卡的差不多思想 平衡计分卡的核心思想确实是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect links）（如表一）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标差不多上一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方

8、面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（如图1）。之因此称此方法为“平衡”计分卡，我认为是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈操纵之间、组织的短期增长与长期进展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。三、运用平衡计分卡的前提 通过理论探究与实践检验，我们认为，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条

9、件： 运用平衡计分卡的前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 运用平衡计分卡的前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长之间存在明确的因果驱动关系。然而这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类不的职位系列却不易找到，或者讲针对不同职位类不的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必须的。 运用平衡计分卡的前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程治

10、理以及与绩效考核相配套的人力资源治理的其他环节等。 运用平衡计分卡的前提之四是组织内部每个岗位的职员差不多上胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业务单位的组织绩效才有意义。四、在中国企业绩效考核中运用平衡计分卡的障碍 障碍一：如何实现实体考核到个体考核的衔接 平衡计分卡强调战略目标的层层分解，同时通过落实在四个方面的指标上为目标的分解提供行动依据与步骤，然而平衡计分卡所提出的方法模型要紧针对SBU或者讲是经营实体，并不适用于个人。然而绩效考核既包括实体，又包括个体。在运用平衡计分时必须考虑如何进展该模型，使得我们能够实现SBU实体考核到个体考核的衔接。 障碍二：如何有效的处理SBU的平衡计分

11、卡和公司级平衡计分卡的关系 平衡计分卡是适用于一个战略业务单位（SBU）的绩效考核模型。然而平衡计分卡在一个由若干战略业务单位（SBUs）构成的组织（企业集团）中，如何实现组织的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整问题上还未形成完善的理论框架，Robert S. Kaplan 与David P. Norton讲，这方面的研究还处于早期。 障碍三：技术层面的障碍 首先，平衡计分卡所包含的各个指标的值如何确定？ 其次，平衡计分卡各指标的权重如何设置？ 最后如何实现Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的“结构问题”，或者讲驱动关系的问题。 五、鲁能科技模型

12、平衡计分卡的运用与进展 鲁能科技模型的雏形是我们在为山东鲁能科技集团提供有关薪酬考核咨询过程中产生的。随后我们通过进一步研究和探究，结合了绩效考核的实际需要和我们研究差不多比较深入的KPI指标体系，提出了这一“以战略导向、基于平衡计分卡的、KPI指标体系设计模型”。（为了留做纪念，我们特对此模型命名为“鲁能科技模型”） 该模型的进展在于： 第一、我们引入策略目标的概念，以此来衔接战略与绩效指标、公司级战略与SUB战略。并将平衡计分卡的四个方面指标之间的因果关系延伸至策略目标的层面（如图2、图3、图4）。在此策略目标有两层涵义，一方面它是企业战略目标的细化与分解，是某个时段上战略目标的体现，由多

13、个战略业务单位的策略目标的整合构成企业的战略；另一方面它也代表着该时段企业战略目标需要达成的结果，也确实是战略业务单位在该时段的战略。依照平衡计分卡的核心思想，即四个方面指标的因果驱动关系共同驱动战略，通过分解的策略目标也能够对应于平衡计分卡的四个方面指标，并依照它们之间存在的因果关系分不形成同样具有相互因果关系的财务方面、客户方面、内部经营过程方面与学习成长方面的策略目标，如此一来在各个战略业务单位之间与整个企业之间就建立了策略目标与战略的动态关系，使平衡计分卡的指标与战略之间的驱动关系在策略目标与战略之间得到意义的深化，通过进展平衡计分卡，使其也能够使用于个体考核，能为个体考核提供指导性框

14、架。 图4平衡计分卡的鲁能模型之一：SUBA 1、依据平衡计分卡，结合职位特征和部门的目标，确定个体的考核指标。 2、全面分析与推断指标是否是“部门成功关键”、“职位成功关键”。 应当检验与分析职位的考核指标之间的驱动关系。尽可能的确立起明确的驱动关系。 第二、通过进展平衡记分卡使其也能够使用于个体考核，能为个体考核提供指导性框架。 1、依照平衡记分卡，结合职位特征和部门的目标。 2、全面分析与推断指标是否能成为“部门成功关键”，“职位成功关键”。 3、应当检验与分析职位的考核指标之间的驱动关系。尽可能确立起明确的驱动关系。 第三、将在KPI指标体系中确定各指标的值及所占的权重的方法运用到该模

15、型中，同时引入目标设定的操作方案和中期述职报告，使得鲁能科技模型在绩效考核上更具有可操作性。 鲁能科技模型的实施要求，由职员及其直接上级治理者共同制定个人工作打算，内容是SBUs的战略目标通过分解后落实到职员个人的工作目标（财务目标、客户目标、产品目标、技术目标、个人进展目标）及其与战略目标的联系。目的是为了强化职员对组织战略的认同与理解。 第四，将平衡计分卡进展为诊断模型。我们通过计算不同方面的目标达成率，并形成比较曲线(如图5、图6)，来发觉问题及其症结所在。论平衡计分卡在绩效考核中的应用一、平衡计分卡的要紧内容 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了

16、财务操纵系统，使用的要紧是单一财务指标，如经营利润、资本酬劳率、资产收益率、资产负债率、流淌比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为治理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部治理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户中意程度、企业的经营和创新能力以及雇员中意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系平衡计分卡在这种形势下应运而生。 所谓平衡计分卡确实是由美国罗伯特S卡普兰和大卫P诺顿创建的一套企业

17、业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效治理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且依旧一个战略治理系统。 1992年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与进展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著平衡计

18、分卡：化战略为行动出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时刻里，平衡计分卡在理论方面有了极大的进展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。二、平衡计分卡的特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，治理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。因此能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期进展。 平衡计分卡方法因

19、为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点： （一）平衡计分卡为企业战略治理提供强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断进展，市场竞争的不断加剧，战略治理对企业持续进展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施能够通过对平衡计分卡的全面治理来完成。 （二）平衡计分卡能够提高企业整体治理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，差不多上企业以后进展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的治理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，能够大大节约企业治理者的时刻，提高企业治理的整体效率，为企业以后成功进展奠定坚

20、实的基础。 （三）注重团队合作，防止企业治理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让治理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业治理部门考虑决策时要从企业动身，慎重选择可行方案。 （四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大职员的参与意识。传统的业绩评价体系强调治理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个操纵系统强调的是对行为结果的操纵与考核。而平衡计分卡则强调目标治理，鼓舞下属制造性地(而非被动)完成目标，这一治理

21、系统强调的是激励动力。因为在具体治理问题上，企业高层治理者并不一定会比中下层治理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。因此由企业高层治理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，然而，由于专业领域的差不，财务专业人士并不清晰企业经营治理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 （五）平衡计分卡能够使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业专门少会因为信息过少而苦恼，随着全员治理的引进，当企业职员或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。如此，会导致企业高层决策者处理信息

22、的负担大大加重。而平衡计分卡能够使企业治理者仅仅关注少数而又特不关键的相关指标，在保证满足企业治理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 三、平衡计分卡的实施步骤 平衡计分卡的实施要紧可分为制定企业远景目标与进展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，依照平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体如下： （一）制定企业远景目标与进展战略 平衡计分卡贯穿于企业战略治理的全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证

23、实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和制造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与进展的企业远景目标与进展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易明白性、激励性和灵活性。 企业所处的生命周期时期的不同导致其战略会有专门大的差异。因此制定企业的进展战略应注意企业所处的进展时期，不同的进展时期，有不同的企业进展战略。通常，成长期企业的战略要紧是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业进展所需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略要紧是

24、提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略要紧是收获前两个时期中投资所产生的利润。 平衡计分卡还能使治理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，如此平衡计分卡为治理层提供了就经营战略的具体交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，治理者们了解战略执行情况，可对战略进行检验和调整。 （二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标 平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。平衡计分卡把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。为了使企业战略有效实

25、施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。 1、为重要的财务绩效变量设置衡量指标 企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，能够直接体现股东的利益，表明打算与设想是否实现对提高利润有专门大的贡献。因此，它一直被广泛地应用于对公司的业绩进行操纵和评价，并在平衡计分卡中予以保留。常用的财务性业绩指标要紧有：经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。 2、为重要的客户绩效变量设置衡量指标 从客户角度的平衡计分卡来看，治理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场。目标市场包括现有和潜在的客户。然后，治理者设计一些衡量指标来

26、追踪企业在目标市场上制造客户中意并和忠诚度的能力。客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或一般的衡量指标。这些输出指标包括客户中意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。 尽管这些客户衡量指标对各种企业来讲都专门普遍，企业对这些能够进行个性化的选择，使其适合企业盈利最多、增长最快的目标客户群。比如客户中意度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场上重要提供者的企业。 3、为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标 从内部业务流程角度，治理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的内部流程。内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程：交付能够吸

27、引和保持目标市场上客户的价值变量；满足股东财务回报的需求。因此，内部业务流程指标应该关注对客户中意度和完成企业财务目标有重大阻碍的流程。 每个企业都有一套独特的客户制造价值和产生超额财务回报的流程。内部价值链模型提供了一个便利的模型关心公司制定其目标与内部业务流程的衡量手段。一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个要紧的业务流程。 创新流程作为第一部分，治理者对市场的调研要紧是定义市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度。如企业在市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度等。 运营流程是内部价值链的第二部分，代表了生产与发送产品流程。运营流程从客户订单开始，结束于产品发送

28、至客户。这些流程强调效率、连贯、及时性。我们能够从质量、时刻、成本等方面制定相关的衡量指标。如处理过程中的缺陷率、产出比率（产出的产品与投入的本材料之比）、安排产品批量、原材料整理时刻或批量生产预备时刻、存货率、订单发送准确率等指标。 售后服务流程是内部价值链的最后一个流程，是售后的客户服务。售后服务流程包括售后保证、保修和退还、账款回收治理。公司的战略应该包括为客户提供良好的售后服务，以提升公司的形象和市场占有率。 平衡计分卡中评估企业内部业务流程与传统的衡量指标有专门大的差异。传统的方法希望监控和改善现有的业务流程。这些方法不但包括财务指标，还有一些质量和时刻尺度然而它们要紧依旧集中于现有

29、流程的改进。相反，平衡记分卡能够建立全新的流程使企业能够满足客户与股东的需求。例如，通过平衡计分卡的一部分，企业能够实现开发一个新的流程来预测客户需求可提供新的客户服务。平衡计分卡的差异还表现在将创新流程融合到内部企业流程中。创新流程对大部分企业来讲，是一个强大的以后利润驱动器。平衡计分卡的内部业务流程能够将创新流程和运营流程的目标与衡量方法结合起来。 4、为重要的学习与成长变量设置衡量指标 企业的学习和成长过程包括三部分：人员、信息系统和企业程序。该种类型的指标可包括：第一方面：人员。只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地，使用的指标如下：职工的中意程度。职工中意是提高生产

30、率，提高市场占有率的前提条件。评价方法可采纳年度调查或滚动调查的方法进行。调查项目可分为：决策参与程度、工作认可程度、制造性的鼓舞程度、充分发挥才能的程度以及对企业总的中意程度等，该指标结合职工的稳定性和创新性考虑。职工的稳定性。该指标以保持职员长期被雇佣为目标。因为企业在职工身上进行了长期投资，职工辞职则是企业在人力资本投资上的损失，尤其是掌握了企业经营过程的高级雇员。该指标通过要紧的人事变动百分比计量，尤其是高级雇员的人事变动是考核的重要指标。职工的创新性。该指标反映企业的进展潜力，可用职工每年申请的专利或研制出的非专利技术数计量，也可用职工获得的奖金额计量。日本部分企业职工每年的创新奖金

31、超过了他们的年工资，这充分鼓舞了职工的创新性。第二方面：信息系统。信息系统的生产能力能够通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时刻来计量。第三方面：企业程序。企业程序能够检查职员激励与全面的企业成功因素及内部经营提高率的情况。必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客中意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。 依据上面步骤，把组织经营战略转化为一系列的衡量指标。我们能够建立的一个

32、业绩衡量指标体系，如图一： 我们能够依据图一，来选定绩效考核指标。在对考核指标的把握上宜注意以下几个方面：贵精而不多，七八个较为适合；贵敏感而不迟钝，能被有效量化；贵明确而不模糊，缺什么考核什么；贵关键而不空范，要抓住关键绩效指标。遵循SMART原则，即具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有限时的（Time-based）。 （三）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩 平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。绩效考核

33、指标选定后，则需要确定每一指标的所对应的具体目标，为了有效幸免出现企业战略目标、部门打算目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间打算的横向不和谐，我们进行战略目标分解。 战略分解理论能够按以下流程来实施，将战略与部门、个人的目标挂钩。 在战略分解过程中，要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达到共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考核目标。目标分解过程是职员和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础。它是一个循环的过程，那个循环过程以设定共同的企业战略目标开始，通过循环最终以回到这一点，如图二所示。职员制定目标后与上级进行讨论、回忆和修改，并最终使

34、双方都中意。职员在设定目标的同时，还必须制定达到目标的详细步骤。在期间考核时，由于目标数据差不多能够取得，因此能够评定职员完成目标的程度。在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，能够修正目标。在一个评估期间结束时，职员用他所能得到的实际数据对他所完成的工作做自我评估。“面谈”即上级和职员一起对职员自我评估进行检验。最后一个步骤是回忆职职员作与企业工作之间的联系。 为了使制定绩效考核指标的目标取得成功，企业应该将这看成是整个治理体系的一个组成，而不单单是上级工作的附加部分。上级必须制定目标的权力下放给职员，给职员自行决断的自由（但要求职员对工作结果负责）。在实际操作过程中，我们应注意以下几点：

35、 1、上级和职员必须情愿一起制定目标。CAE调查数据显示，这种目标的制定过程能使职员的工作绩效提高1025%。这一过程之因此起作用，是因为这一过程关心职员将精力集中在重要工作上，并促使职员对自己完成的工作负责。另外，这一过程也建立起了一个自动反馈系统，因为职员能够经常依照目标对工作进行自我评估。 2、目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。而且，在制定目标时还必须讲明实现目标的步骤。 3、预期的结果必须在职员的操纵之中，因为我们先前曾提及可能会有标准被污染的情况。 4、目标必须在每一个层次上保持一致。 5、上级和职员必须留出特定的时刻来对目标进行回忆和评估。 （四）战略的具体实施、反馈和中

36、期调整、修正 完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。专门有必要制定绩效考核工作打算表（如表一），将职员绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据。 在打算的实施过程中，上级要及时有效的检查监督，并依照内外情况的变化，作出合理的调整。 为了打算有效的实施，企业应建立畅通的反馈渠道。使职员在实施过程中所遇到的问题能够及时解决。 （五）建立健全的考核体系，依照平衡计分卡的完成情况进行奖惩 建立健全的考核体系，将职员奖金、晋升、教育培训等与职员所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的治理回路。在薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的职员进

37、行奖励，对完成不佳的职员进行惩处；在教育培训方面，对优秀职员进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下。使平衡计分卡的实施实现评价职员的业绩和能力，激发职员的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。 四、平衡计分卡实施条件和企业特征 平衡计分卡的成功实施，依靠于企业的治理水平、信息化程度，职员素养水平等。因此，平衡计分卡的实施，对企业有一定的实施条件。 （一）治理质量高。企业治理质量要较高，治理达到程序化、规范化、精细化。使企业战略的每层次都能有效的实施，最后达到预期的目标。 （二）信息度高。企业应提供自动化