建设工程全成本管理与招标采购管理手册范本

1、.目录TOC o 1-1 h u HYPERLINK l _Toc26651 1.成本管理系统 PAGEREF _Toc26651 HYPERLINK l _Toc26651 1 HYPERLINK l _Toc10149 2.成本管理功能 PAGEREF _Toc10149 HYPERLINK l _Toc10149 2 HYPERLINK l _Toc12528 3. 成本管理职责 PAGEREF _Toc12528 HYPERLINK l _Toc12528 3 HYPERLINK l _Toc1160 4.成本管理工作界面示意图 PAGEREF _Toc1160 HYPERLINK l

2、 _Toc1160 6 HYPERLINK l _Toc9671 五、程序和操作 PAGEREF _Toc9671 HYPERLINK l _Toc9671 指南7 HYPERLINK l _Toc28322 （一） HYPERLINK l _Toc28322 项目预算结算编制和审核指南 PAGEREF _Toc28322 HYPERLINK l _Toc28322 8 HYPERLINK l _Toc19515 （二） HYPERLINK l _Toc19515 项目供应商管理流程及操作指南 PAGEREF _Toc19515 HYPERLINK l _Toc19515 15 HYPERLI

3、NK l _Toc4381 (3) HYPERLINK l _Toc4381 采购方式管理指南 PAGEREF _Toc4381 HYPERLINK l _Toc4381 31 HYPERLINK l _Toc22242 （四） HYPERLINK l _Toc22242 工程采购管理流程及操作指南 PAGEREF _Toc22242 HYPERLINK l _Toc22242 36 HYPERLINK l _Toc6 (5) HYPERLINK l _Toc6 招投标和采购业务指南 PAGEREF _Toc6 HYPERLINK l _Toc6 43 HYPERLINK l _Toc1183

4、0 （六） HYPERLINK l _Toc11830 投标谈判和直接采购指南 PAGEREF _Toc11830 HYPERLINK l _Toc11830 56 HYPERLINK l _Toc7170 （七） HYPERLINK l _Toc7170 物资采购与验收操作指南 PAGEREF _Toc7170 HYPERLINK l _Toc7170 58 HYPERLINK l _Toc18933 (8) HYPERLINK l _Toc18933 合同管理流程和操作指南 PAGEREF _Toc18933 HYPERLINK l _Toc18933 69 HYPERLINK l _To

5、c30916 （九） HYPERLINK l _Toc30916 项目支付管理操作指引 PAGEREF _Toc30916 HYPERLINK l _Toc30916 81.成本管理系统成本管理架构图内部功能内部功能外部功能成本管理板块招标采购管理板块成本管理体系建立信息管理全过程成本管理后评估及成本研究招标采购管理合同管理供应商管理介入单位资源整合行业信息交流学习成本管理体系,成本管理功能履行控制项目建设成本的职能；成本管理部按照集团的思路实施和执行，工作推进的具体环节由成本管理部直接完成，由成本组和市公司对接组成。成本管理职责成本管理成本管理系统负责建立和完善公司成本管理制度，管理和控制项

6、目的总体成本，实施成本管理制度；负责建立和完善标准成本台账，监控和评估使用情况；负责按年份、类别、等级不断积累产品建设安装成本费用相关数据库，包括公司及同行先进水平，建立和完善造价信息数据库，形成行业标准；充分利用外部资源，与工程部合作开展工程造价优化工作，形成研究成果；负责建立工程造价监测预警机制。成本信息管理收集并录入项目的动态成本，汇总分析，审核目标成本调整方案；收集整理工程报价、结算等经济数据，并及时归档。总成本管理成本计算参与新城项目的开发与论证，参与现场勘察，负责造价估算。目标成本在初步设计和施工阶段，准备目标成本计算，明确每个项目的目标成本；建立并实施项目目标成本责任制；估算工程

7、造价，编制工程造价计划，确定工程及各单项工程的目标造价，分解制定造价控制指标；根据市场定位和造价估算把握设计方案，审查设计预算的经济合理性，参与建筑方案设计和初步设计的经济审查，按要求编制目标造价指南。成本动态监控建立动态成本信息台账，负责项目动态成本的录入和分析，定期对项目成本进行监控，在成本超出变动范围时发出预警；及时、全面、准确、动态地反映工程造价，按规定编制和提交造价报告等相关资料，坚持造价报告方式，确保造价信息及时有效交流。进度付款审核项目工程、材料设备、技术服务合同的进度款支付结算申请。准备预算和结算编制招标工程量清单、招标控制价格、预算、结算。更改，协商定价编制审核项目设计变更、

8、项目签证费用，提出成本控制意见。材料定价负责现场材料设备鉴定工作，审核材料鉴定结果。其他配合施工图的经济审查，确保符合定额设计要求。事后成本评估负责建立项目成本后评估机制；负责已完成项目的工程造价分析，积累经验数据，完善公司造价信息库；负责组织项目后成本分析评估、项目概算、成本估算超支分析，形成项目后成本评估报告。投标供应商管理建立战略供应商管理体系，组织战略供应商考察、评估、谈判和签约；收集材料、设备及工程承包商（含监理单位）信息，建立房地产集团工程供应商信息库；组织对房地产集团采购的工程建设、工程服务、材料设备供应商进行资格预审和评审；定期组织对供应商进行评估，建立并维护合格供应商名单；指

9、导和督促城市企业建立供应商管理制度和供应商信息数据库。投标负责房地产集团采购计划的制定和实施，确保项目进度；审核市公司各项目的工程采购计划，配合市公司实施；负责研究材料成本信息，建立房地产集团工程、材料、设备价格信息数据库；负责房地产集团权限范围内工程建设、材料设备和工程服务供应商的招标组织工作；负责标准招标文件的制定和管理；负责编制房地产集团相关招标文件，组织对招标文件进行审核；组织房地产集团招标项目的公告、检查、资格预审、开标、答疑、开标、评标、定标；负责根据签订的采购合同按计划实施采购；参与重要材料的现场验收；负责不合格材料退回的管理工作。合同管理负责工程合同模板的制定和管理；组织房地产

10、集团工程、材料、设备合同的起草、谈判、会签和合同履约评价；负责审核、组织集团相关部门和高级管理人员签署批准市公司主导招标采购的工程合同或补充协议；负责工程、材料、设备合同台账的建立，合同管理与备案，结案；跟踪和检查项目合同的执行情况。成本管理工作界面示意图对接对接对接对接 地产集团领导成本管理负责人（1人） 城市公司总经理造价主管（2人）招标合约主管（1人） 成本组主管（1人）城市公司各部门负责人土建、电气、水暖、景观、精装造价师（25人）招标合约助理（13人）项目成本组造价工程师（14人）流程和操作指南结算准备审核流程图资料查收，是否资料查收，是否齐全？至少协调二次否 是是接受结算资料熟悉图

11、纸及施工合同的规定分发给咨询公司（如有）除图纸外的资料复印一份原件分给公司内部对口专业人员复印件熟悉施工合同的规定公司专业工程师计算工程量咨询公司负责人解决疑难问题并着重研究合同条款、材料价格、签证、设计变更疑难问题征询定额、清单主材补差专业工程师复核、提出有关汇总部分咨询公司负责人复核，提出意见或反馈意见是要求补充结算资料现场核实或向工程部问询审核项目负责人审核、汇总二级复核共同协商与施工单位对帐时间，策略，统一口径专业工程师与施工单位对工程量以及共同现场量度，技术负责人全力支持与配合专业工程师与技术负责人共同与施工单位核对单价、签证等费用结算工作开始否是否达成一致或协调二次？项目负责人征求

12、公司意见或提交公司审查出初稿，征求施工单位意见以及修改初稿提出备忘问题出工程审定单出具审价报告就工程量计算规则（定额或其它）达成一致意见.工程预算结算编制及审核指引目的为加强工程预结算（决算）的计划管理，结合工程造价的特点，有效控制工程造价，制定本规定。适用范围适用于房地产集团所有项目的预算和结算的编制和审核；项目实施过程中需要确定的变更、签证、理赔等审核工作的管理，设计、营销等非工程预结算工作可参照实施。术语定义预算：是指根据施工图设计文件、施工组织设计、招标信息、现行预算定额及相关文件编制的单位工程建设成本文件，是成本控制的依据。结算：指工程竣工验收后，根据合同、竣工图、变更签证等与工程造

13、价有关的材料准备的最终工程造价文件。决算：指项目实施完成后，对项目发生的一切成本费用的决算。责任规划地产集团成本管理部负责根据图纸编制或核对预算和工程量清单；负责进度结算的审核；负责审核采购材料的数量；负责组织审查工程竣工结算；负责编制竣工结算报告；负责根据入驻项目提出成本管理建议；负责审核签证工程量、设计变更及签证费用；负责项目预付款和项目扣除的结算，并将结算文件转交财务部门。负责提供材料和设备采购；4.1.10审核材料和设备计费信息，确保完整性和准确性。市公司项目部负责提供预算项目进度信息、施工组织设计等相关信息；负责核定签证工作量并报告费用审核；负责督促建设单位上报工程结算报表，收集完整

14、、合格的结算数据，并负责审核确认初步结算数据的真实性、准确性和完整性；负责在竣工时填写竣工验收表和工程结算工作交接表；负责为前期合同的结算提供非工程合同结算交接表。城市公司工程部负责提供方案、有效的施工图等相关资料；部门主办的设计合同结算时，负责提供相应的设计合同结算工作交接表。市企业财务部负责项目预付款的管理；负责工程进度款和竣工结算的审核录入；负责对项目竣工决算进行审核、复核和记录；负责报送项目的决算和财务报表；负责工程进度款和工程竣工结算资金的支付；负责制定项目资金支付方案；负责组织项目的决算。市公司领导：审核工程预算结算、进度款、工程竣工结算款、工程决算报告。房地产集团财务管理部：负责

15、根据权限审核项目的决算报告。房地产集团领导：负责审批项目竣工结算报告、付款、项目决算报告。主要活动说明项目预算编制工程总承包商采用工程量清单进行招标时，适用下列条款。提供详细施工图，市公司项目部根据现场实际情况确定施工组织设计等措施。包干合同的，由建设方编制工程预算，造价人员对工程预算进行审核。在审核过程中，造价审核人员应及时反馈施工图中标线不清、不一致、漏项、漏项等问题，减少或避免设计变更和签证。项目预算确定后，报报送部门审核批准。具体审批权限按照金汇通房地产集团权责制度表（试行）执行。工程概算价格经公司批准后，市公司项目部按核定价格签订工程建设合同，并将经批准的工程概算作为合同附件。项目进

16、度确认及付款建设单位应当按照合同要求和进度要求进行施工，按照合同规定报告建设进度，并向监理提出结算工程款的申请，以供审核。监理人员应当对建设单位的工程量结算情况进行审核。审核结束后，市公司项目部对项目形象进度、设计变更、现场签证等进行审核。造价组将工程结算要求与工程施工合同、工程目标造价、现场工程进度的实际工程量进行比对，检查是否超过目标成本，以及相应工程量是否实际完成根据图像进度。项目签证等手续齐全及设计变更及项目签证在一个月内登记在项目进度台账，否则不予承认；审核通过后，上报市公司项目部，成本团队进行台账登记。经检验未完成相应工程量的，退回市公司项目部处理。经授权按规定报公司审批后，工程进

17、度款和工程竣工结算由市公司项目部、造价组审核，市公司财务部审核登记应付账款。经市公司财务部审核后按权限报公司相关领导审批，市公司财务部将付款情况反馈给造价组和项目部。工程竣工结算合同履行完毕或竣工验收合格后，造价组将根据月度工作计划中的结点要求，及时向承包商发出工程结算通知，由承包商准备并提交竣工资料。结算报表和结算资料交市公司项目部。项目部应审核以下有关材料，汇总，填写项目结算工作交接表。合同期限的完成；工程质量判断；现场签证文件、技术验证单、设计变更台账的比对核对；设备材料数量统计；确认项目付款；甲方理赔数据的整理和统计；甲方的理赔资料包括但不限于扣款说明、信件、备忘录、报表等；索赔类型包

18、括扣减、遗漏、不合格项目、延误、干扰、麻烦、员工停工、不合作、不协调、偷工减料、替代等；审核确认后的竣工图。造价管理部门根据结算簿（报告）、工程结算工作交接表等经济资料初步批准结算申请，并与承包商沟通有关结果，填写工程结算工作交接表并签名确认。造价管理部门审核上述内容后，由造价工程师填写工程结算审批表，按照公司相关授权程序报批。以工程结算结算表和工程验收报告为结算支付依据。成本组在结算审核过程中应注意以下事项：对结算金额的核定，如有不明确点或现场核定，必须组织有关责任部门配合施工现场进行现场测量、核定和确认；合同约定结算单价的，按照合同约定执行；合同未约定结算单价的，参照配额和市场合理定价确定

19、；审核变更签证，有权更正经现场工程师和监理确认但不符合事实的工程数量；现场签证须有甲方现场负责人签字及有效印章及变更确认书。材料差价严格按照材料限价调整；按工程合同确定的结算方式计算结算总价，在审核结算单并与承包商核对材料、工期奖罚、质量奖罚、安全奖和罚金时参照合同。罚金等（以上各项以下简称各类奖励金。罚金）费用的计算和扣除； （本项目总承包项目在项目清算中进行）。结算资料编号、备案结算报表（报告）必须统一编号，编号格式可以如下： - - - JS - 001（原合同编号）（结算简称）（编号）结算书（报告）一式四份，加盖双方盖章，承包人各一份，市公司财务部各一份，造价咨询单位（如有）各一份，工

20、程建设单位各一份。成本管理部门。项目结算结案表一式四份。双方盖章后，造价组送公司行政部档案一份，市公司财务部一份，市公司项目部一份，承包商一份。其他结算规定经办部门只能凭经批准并盖章生效的结算簿（报告），按照合同和结算规定办理结算和支付。财务部不会为未经批准的结算付款。三方协议的结算和支付，需要三方签署并盖章的结算书支付结算工程款。结算资料必须100%可复核，并随项目结算审批联署表一并传阅。结算手续完成后，所有结算资料将交由公司行政管理部门档案存档。工程结算完成后，将造价信息和数据录入造价数据库。项目决算市公司财务部组织项目决算，编制项目竣工财务决算表和财务决算表。市公司造价组收集项目预算数据

21、和变更数据进行成本对比分析，积累数据和经验总结，统计分类变更数据，反馈给各部门进行总结研究。市公司财务部门编制项目竣工决算报告供部门审核。参与单位：市公司项目部、市公司造价组、市公司等。审核后报市公司领导、集团成本管理部、集团财务部领导管理部门进行审核。成本领导，集团财务领导审核，组长分管审批。证明文件流程/指南项目成本管理流程记录/表格项目结算工作转移单项目结算审批表相关表格：项目结算工作转移单品名：备案号：品名-类别-年-月-日-序本部门承办的下列工程项目已竣工验收，具备落户条件。请为造价组安排竣工结算。项目名称承包商合同名称合同开始日期合同号码实际开始日期序列号项目内容签署意见工程（材料

22、、设备）资质证书项目部（物资设备）：署名：年月日现场验收项目部：是否 补充验收意见签名：年、月、日监理公司：是否 补充验收意见签名：年、月、日物业公司（涉及物业）：是否 补充验收意见签名：年、月、日文件数据传输工程部：署名：年月日需要结算预防措施项目部：除质量保证基金外，是项目资金是否预留：是合同外项目产能是否有增减：是是否存在违约或遗留问题等：是否 工期延误：是 否 默认：发起人签名：年月日增减账户问题现场成本估算：是 是否有罚款或扣款？是 你们会扣除水电费吗？是 签证有变化吗？手续齐全吗？发起人签名：年月日项目经理签署意见： 年月日项目结算审批表品名：备案号：品名-类别-年-月-日-流水号

23、合同名称合约金额项目名称施工单位开始日期完成日期提交结算价报告和结算时间帐单审核说明完成说明：1 、工程竣工结算依据：按合同、施工图、进场通知、承包方指示、工程量签证、工程竣工结算申请表结算； 2 、结算的详细构成见附表； 3 、工程在合同中。 4 、工程竣工结算已通过工程竣工结算初审； 5 、项目竣工结算已通过结算审核。审核后结算价试扣付款情况累计支付金额（元）未付金额（元）保修金（元）保修单城市城市男性管理成本组财务部门专案经理分管副会长总经理土地生产放团体成本管理部财务管理部分管副会长总经理附件：计费信息清单项目供应商管理流程及操作指南项目供应商管理流程6A6A.三次评估两次或连续两次优

24、秀战略合作供应商7A.履约评估被降级6C.确认不合格6B.评估合格7B.履约评估被降级8.两年未合作而降级5.履约评估4.过程评估所有供应商试用优秀不合格合格已经过 履约评估3.首次合作常规合作供应商未经过履约评估备选2.通过考察1.信息登记供应商进入待考察目的通过对工程建设、工程货物和工程服务供应商的资格预审和后评价，确保其资质和能力达到规定要求，保持合格供应商资格。适用范围为公司提供工程建设、工程货物、工程服务等方面供应商的资格预审和评价管理。术语定义供应商资格预审：是指新的项目、材料和设备供应商，通过对其商誉的调查核实、许可证的审查、代表性项目的现场检查，得出供应商是否可以进入投标程序的

25、结论。招标委员会非集团牵头招标，市公司成立招标委员会，市公司总经理任主任，市公司需求部负责人任副主任，相关部门负责人参加；集团牵头招标，集团成立招标委员会，组长任主任，需求部（市公司）负责人任副主任，相关部门负责人参加.责任规划城市公司负责市公司主导、自主招标的公示；负责市公司牵头的供应商资格预审和独立投标；负责组织由市公司和独立部门牵头对供应商进行现场检查。招标委员会参与供应商检查和资格预审。招聘团队负责集团牵头招标的公示；负责组织对集团牵头招标的供应商进行资格预审；负责组织对集团牵头的供应商进行现场检查；负责供应商信息库的更新和维护。主要活动说明供应商管理概述供应商管理的主要内容包括：供应

26、商信息收集和选择管理；供应商绩效评估管理；供应商资质等级管理。供应商信息收集新供应商联系方式：自行联系本公司的供应商；曾为公司其他项目提供过服务；公司主动联系业内知名企业；相关部门提供的供应商信息。其他方提供的供应商信息。供应商资质审核资格预审流程第一步：验证商誉对于自行联系公司的新项目供应商，招聘采购团队负责接收并填写项目供应商信息登记表；招聘采购团队向其他供应商发放项目供应商信息登记表并收集。资格预审流程第二步：文件审核采购团队核实供应商商誉后，要求其提供资料，包括营业执照、税务登记号、资质证书、公司简介、产品技术资料、价格、近三年业绩等；招聘采购组审核项目供应商信息登记表及其附件。业务无

27、关或资质、产品不符合要求的，将被列为“不合格项目供应商”，材料将被销毁； “供应商”，进入资格预审第三步，可以邀请供应商面谈，组织现场考察。资格预审流程第三步：现场检查供应商资料审核通过后，采购组将考察单位推荐给招标委员会，由招标委员会讨论确定考察。一般来说，参与检验的人员应包括设计、项目、成本相关人员。实地考察参加人数应保证在3人及以上。涉及总承包的检查必须有相关部门经理或以上人员参加；招聘组负责组织实地考察，考察后得出结论。审核通过者列为“备选供应商”，可进行首次合作试用；不合格供应商列为“不合格供应商”；不具备现场考察条件的供应商，经资格预审合格并报领导批准后，可列入试行项目供应商名录。

28、招标委员会根据预审资料和现场考察情况，最终确定“入围试验供应商”。在项目供应商检验报告上签署推荐结果，按程序报批；标委会成员原则上应参加现场检查。如因工作、时间等原因不能参加，须向主任请假并征得同意。标委会委员缺席检查的，视为同意标委会的建议，需在会签相关流程时签署“同意”意见，不得提出异议。未来。供应商评估机制在采购过程中中标或被选为合作单位后，入围供应商将根据招标文件或合同要求提供工程服务。招聘采购团队要根据合同和工程服务的进展情况，及时组织项目部、设计部、物业公司、营销部等相关部门进行过程绩效评价和绩效后评价。部门参与评估。招聘与采购团队经理应收集各相关部门反映供应商业绩的重要资料，包括

29、：重大事件记录、双方重要交流文件、重要事件会议纪要、相关单位重要文件、政府部门出具的重要文件等。根据业务进度和合同履约情况，招聘采购组经理及时为具体供应商填写项目供应商绩效评价表，附上重要信息，转交相关业务部门（设计、工程、营销、成本、客服）、物业公司）负责人会签意见。评价表应由管理者及时收集归档。评价参与部门的评价重点如下：招聘与采购团队：对采购阶段的合作进行评估，验证合作的质量和进度；成本组：评价支付结算的协调性和合同经济条款的履行情况；工程部：评估进度控制、质量验证、技术支持和工作配合；设计部：（参与涉及建筑效果）评估设计合作及对效果和方案的理解；客户服务或物业：评估售后服务。评价周期：

30、为有效控制评价质量和效果，原则上每六个月评价一次。评价权重：招聘采购组经理组织评价。考核权重由经理拟定，可与招聘、采购负责人沟通确定。供应商评级管理机制供应商资质等级管理：本年度各单位采购团队经办的除战略或集中供应商外的所有项目供应商；供应商资格等级包括：绩效评估：战略供应商：是指能够为公司提供超出行业一般水平的战略合作伙伴，公司拟形成长期稳定的合作关系，拟采用有条件的非竞争性采购方式进行采购。特定的产品和服务需求；优秀供应商：指已提供相关产品或服务，经绩效考核连续3次或2次考核，并能继续与其保持合作关系，并计划在供应商中给予一定优先权的企业选择过程。有明确政策的供应商；合格供应商：是指公司根

31、据一定的依据（如合同履约评价结果、现场检查报告、资格审查结果、同类企业的经验、 ETC。）;不合格供应商：指经公司绩效考核或其他坚实依据，被判定为不能满足公司需求的供应商。不合规评估试用供应商：指通过初步考察和面谈可以尝试合作的供应商；备选供应商：指公司没有明确评价依据，对其保持中立或谨慎态度的供应商；被检查供应商：经过信息收集和筛选，确定可以被检查和选择的供应商。供应商评价与评分：招聘与采购团队根据供应商绩效评价表对供应商进行评价，并根据评价结果按以下推荐原则处理：评价等级对应分数怎么处理出色的85分以上列入年度合作伙伴；报酬;战略供应商；优先邀请投标。合格的60-85 分优先合作；报酬;被

32、列为年度合作伙伴。试用提供者50-60 分尝试一下或尝试一下。失败的0-50 分惩罚; 2年不再合作；黑色的。注： 1、对于以前评价等级的供应商，当绩效评价低于等级分或两年未合作的供应商时，降级。2、垄断行业的供应商不得按上述方式处理。垄断行业包括但不限于有线电视、燃气、质量监督、结构检测、安全检测与监督、供电工程、供水工程等。招聘和采购团队根据供应商评估结果确定和调整供应商级别。经批准后，由房地产集团项目管理部和成本管理部备案。相关评价结果通过后，可致给合作供应商，通知整改或奖励。证明文件流程/指南工程采购管理流程及操作指南合同管理流程和操作指南采购方式管理操作指南记录/表格项目供应商现场检

33、查评分表（项目安装）项目供应商现场检查评分表（材料）项目供应商检验结果审批表项目供应商绩效评估表（工程）合格项目供应商名单不合格项目供应商名单优秀项目供应商名单试验项目供应商目录相关表格：项目供应商现场检查评分表（项目安装） 品名：备案号：品名-类别-年-月-日-流水号检查对象的名称：参观时间：目标产品类型：调查性质：研究参与者：得分能力重量%评分项目等级评分结果满分满分标准扣除标准扣除分数检查结果这个项目分数分数小计与材料厂商的合作形式20合作时间10生产单位自有团队/合作时间3年以上合作时间2年以上/1年以上/刚开始合作2/5/10合作业绩10三个以上合作项目对产品性能了如指掌2/1/无合

34、作项目 对产品知之甚少2/5/10工程性能50施工经验10近三年建设项目5个以上3-4/1-2/无2/5/10工程质量25质量可靠 符合国家行业标准不515企业自行形成安装标准，高于国家标准标准与国家标准相同/无标准或标准低于国家标准5/ 暂停检查节点建设合理不2到5项目进展10根据我们的要求可以提前1/3以上刚好满足我们的要求/工期不能满足我们的要求3/ 暂停检查甲方评价5甲方评价高，已建立合作伙伴关系高评级但没有合作/没有评级/低评级并且没有进一步使用1/3/5建造管理30人员情况15安装工人人数达到我司施工要求三倍以上2x/1x/不足2/5/7固定施工人员，三年以上施工经验，业绩丰富酌情

35、扣分2到8现场管理15施工现场组织完善，可安排专职技术人员现场技术指导酌情扣分515最终成绩综合意见检查员签字：项目供应商现场检查评分表（材料）品名：备案号：品名-类别-年-月-日-流水号检查对象的名称：参观时间：年月日目标产品类型：调查性质：研究参与者：得分能力重量%评分项目等级分级项目说明评分结果满分满分标准扣除标准扣分检查结果分数分数小计企业基本情况30历史15成立5年以上5年，每短一年1我们的目标产品有3年以上的生产历史少于：3年/2年/1年2/5/10规模30整体建筑面积满足生产、办公、仓储、运输、企业文化建设的需要不满足生产/办公/仓储/运输/企业文化建设的需要4/2/3/3/2有

36、多个扣分时，按扣分最高的项目扣分。目标产品完整生产线数量3套以上少于：3套/2套/1套2/5/8目标产品单位时间稳定产能是我们最高单位需求的3倍以上小于：3次/2次/1次2/5/10技术人员、熟练工、普工数量稳定，满足日产量稳定需求酌情扣分1到8系统20具有生产和销售自主权的完全独立法人生产和销售由上级公司直接控制，没有自主权暂停检查完全控制生产资料所有生产材料均出租/不动产出租，设备自有8/4对人力资源的分配拥有完全的自主权高级管理干部由上级主管部门直接指派/中层管理干部由上级主管部门直接指派/技术管理人员由上级直接指派/企业无权自行调配劳动力2/4/6/停止调查产品专业配套35第一个主导产

37、品是我们的目标需求产品第二优势产品/第三优势产品/非优势产品1/3/5成为围绕目标产品的系列，具有很强的选择性目标产品品种繁多，档次/品种少，档次单一，没有选择余地3/7产品兼容性强，所有相关配套备件或配套产品都有足够的生产能力，单独销售无自产能力且无长期紧密合作生产伙伴/无自产能力但紧密合作伙伴/配套产能不足/配套产品不单独销售7/3/5/7有多个扣分时，按扣分最高的项目扣分。产品标准化程度高，主要零部件及配套产品均为通用产品，替代性强主要部件受专利保护/必要的附件受专利保护/市场上没有主要部件的替代品/市场上没有必要部件的替代品7此项目扣除7分后不再扣分该产品的生产具有高度优势，与该优势产

38、品无关的其他产品系列不超过三个无优势产品/与优势产品无关 每一个以上产品线三个或多个产品线2/1产品生产灵活性强，可根据我们的具体要求进行特殊加工否/是，但高成本/调整需要 30 天以上7/4/4企业管理现状25工厂外观管理12厂区环境优美，办公空间功能划分清晰，环境整洁，办公设备齐全。酌情扣分2到6生产区功能分区清晰，面积充足。各种原材料、成品、半成品排列有序，卫生管理良好。生产区功能分区混杂/狭小区域不能满足现场运输和生产管理需要/物料乱放/卫生管理差4/2/3/2有多个扣分时，按扣分最高的项目扣分。企业文化荣誉意识13有明确的企业文化主题，有有效的宣传手段企业文化主题不明确/不重视企业文

39、化建设6/14企业荣誉齐全，文件整理有序，注意保管不2 到 7酌情扣分，最高4分财务管理状况25固定资产基本符合实际生产规模不1到5酌情扣分，最高5分流动资金充足，基本满足原材料采购需求营运资金不足，原材料主要靠信用，经常拖欠三个月以上1 到 7根据信用比例和逾期时间扣分总负债超过总资产的50%以上51%70%/71%100%/100%以上2/4/暂停检查应收账款超过年产值的40%41%50%/51%70%/70%以上1/2/4生产管理状况20主要设备比较先进，使用年限5年以上设备不够先进，每台/服务时间超过5年每台每年2/2累计扣分，最多扣4分。设备由专人操作、维修和保养，操作规程张贴在显着

40、位置。铭牌完好，有企业部管理编号。无专人管理/无明确操作规程/铭牌有缺陷/无企业部管理编号-各位置1/0.5/0.5累计扣分，最多扣2分企业员工竞争机制清晰，深入人心没有竞争机制，不能多做多得03主要原材料有相对固定的采购渠道，验收和出入手续齐全，存放地点合理，措施齐全没有固定的采购渠道/没有验收制度/出入库手续不完善/仓储场地不合适/仓储措施不当各有千秋2/2/1/2/1累计扣分，最多扣4分。对操作人员的技术水平有先进完备的管理方法，平均技术水平高没有技术等级管理方法/技术等级管理方法落后/平均技术等级低2/1/4有多个扣分时，按扣分最高的项目扣分。正确存放成品没有固定的成品仓库/仓库存储条

41、件差/没有专人保管/没有存储系统/存储措施不当3/2/1/2/2有多个扣分时，按扣分最高的项目扣分。销售及售后服务管理状况30在当地有固定和自有的销售和售后服务机构，具有足够的规模和实力自有销售和售后服务实力不足/没有固定的自有机构，但有完整的代理分销体系，指定代理商有足够的销售和售后服务能力/代理实力不足/既没有自有机构也没有完善的代理分发系统7/3/9/12有多个扣分时，按扣分最高的项目扣分。是否有当地代理和售后服务机构是/否0/8销售和售后服务原始记录完整详细，严格执行回访制度原始记录不完整/没有原始记录/没有定期回访制度/定期回访制度执行不力2/3/6/4有多个扣分时，按扣分最高的项目

42、扣分。近三年销售业绩稳定，增长显着销售业绩增长不显着/销售业绩正在萎缩1/3售后服务承诺明确，满足我们的需求售后服务承诺不符合我们的目标需求/不承诺我们的售后服务要求19/停止调查产品性能及质量状况35企业生产标准10远高于国家或行业统一标准基本接近国标/低于国标/无标准或技术负责人不懂标准2/暂停检查/暂停检查企业部质量控制管理办法15严格的过程控制和质量验收体系/足够的专职检测人员/必要的检测设备或工具体系不完善/专职质检人员数量不足/专职质检人员技能不高/缺乏必要的检测设施/没有检测设施3/3/6/4/ 暂停检查有多个扣分时，按扣分最高的项目扣分。完整的质量保证资料，历史和当前第三方检测

43、认证资料，以及自行提供有效产品质量认证的资格自检资料不完整/第三方历史检验资料不完整/目前没有第三方检验资料/无法自行提供有效的工厂证明3/2/4/停止检查有多个扣分时，按扣分最高的项目扣分。有严格的产品质量检验和分级制度无检验分级制度/产品混入库2/3原材料特性5原材料来自知名厂家，渠道稳定，质量可靠，库存与介绍一致原材料来自小厂家，但质量能满足要求/库存原材料厂家，质量不一，堆放乱序/原材料质量没有可靠保证，不能满足我们的要求2/5/暂停检查产品性能25性能卓越，高于市场同类产品与市场同类产品相比，性能无明显优势/性能低于市场同类产品但能满足我们的需要/性能不符合我们的需要5/10/直接扣

44、分，暂停检查产品质量30外观品质优良，不良品率低实体外观质量一般，但可以满足我们的要求/不良品比例过高/合格品和不良品混杂/实体质量不符合我们的要求5/15/25/ 直接扣除所有总分并暂停检查质量保证期10质保期为国家规定的两倍以上保修期为国家规定的两倍/保修期短于国家规定5/ 直接扣除所有总分并暂停检查合作条件10合作意向50认清合作方式，有强烈的合作意愿，希望通过银城品牌提升自己的品牌合作意识普遍/合作与否无关/不期待合作或不合作20/40/直接扣分，暂停检查资金预期30付款预期符合公司要求预付要求比例：全款/超过50%/超过30%/超过10%15/10/7/3现场现金支付比例要求：全额支

45、付/90%以上/75%以上10/7/3保修金的保留时间少于一年/保修金少于5%5/2邮寄方式20对方免费送货到现场，供货周期符合我方要求免运费 / 对方组织运输到付费用 / 我方自备 / 供货周期数量无法满足我方要求0/5/15/停止检查最终成绩：项目供应商检验结果审批表供应商名称（代理商需注明）基本的信息企业性质、资产、资质、质量认证、银行资信生产机械设备人员构成及情况地址、联系方式和传真、电子生产商品或服务信兴趣产品（品牌、主要原材料及配件、产能、供货周期、供货地区质检标准、检验部门质保期、价格概览等）服务（能力、技术实力、信誉、与业主合作等）性能信息近两年业绩与我们公司合作项目检验信息（

46、名称、位置、质量等）调查员意见招聘团队项目部工程部调查结论试用不合格调查结论批准负责人主要的供应商名称项目名称合同名称和编号供应产品/服务供应数量和金额评估类别半年度考核 年度考核 供货期末考核 保修期末考核评测内容：项目部/工程部1.产品质量/施工质量：很好一般差2、供货进度/施工进度：很好一般差3、技术数据和技术服务：很好一般差4. 执行我们的管理规定：很好一般差5、现场配合及服务态度：很好一般差6、入住前维修配合：很好一般差7. 其他：项目经理签名： 日期： YYMMDD购买部门1、合作意识和服务态度：很好一般差2、企业规模和技术实力：很好一般差3. 样品制作和样品密封配合：很好一般差4

47、、合同签订是否及时：很好一般差5. 其他：负责人签字： 时间： 日期： 日期成本部1、支付结算的协调性：很好一般差2. 其他：经理签名： 时间： YYMMDD1、产品功能和款式的可选性：很好一般差2、方案优化、二次设计协调：很好一般差3. 其他：经理签名： 时间： YYMMDD财产/客户服务1、使用过程中无大问题：是否（次数： ）2、售后服务水平：很好一般差3.产品质量/施工质量因素引起的投诉大约4. 其他：部门负责人签名： 时间： 日期： 日期评价结论：优秀可以配合需要改进重新评价不能配合 主管批准： 时间： YYMMDD负责人批准：时间：年月日项目供应商绩效评估表（工程）.合格项目供应商名

48、单项目名称： 记录编号：项目名称-类别-年-月-日-序列号类别：总承包商 监理公司 承包商 供应商 特定类别 序列号供应商名称可用的产品/服务文件编号包括时间地址接触联系方式合作编制：收件人： 日期：市公司项目部意见：签名： 日期：市公司项目负责人意见：签名： 日期：城市公司总经理点评：签名： 日期：不合格项目供应商名单项目名称： 记录编号：项目名称-类别-年-月-日-序列号类别：总承包商 监理公司 承包商 供应商 特定类别 序列号供应商名称可用的产品/服务文件编号包括时间地址接触联系方式合作编制：收件人： 日期：市公司项目部意见：签名： 日期：市公司项目负责人意见：签名： 日期：城市公司总经

49、理点评：签名： 日期：优秀项目供应商名单项目名称： 记录编号：项目名称-类别-年-月-日-序列号类别：总承包商 监理公司 承包商 供应商 特定类别 序列号供应商名称可用的产品/服务文件编号包括时间地址接触联系方式合作编制：收件人： 日期：市公司项目部意见：签名： 日期：市公司项目负责人意见： 签名： 日期：城市公司总经理点评：签名： 日期：.试验项目供应商目录项目名称： 记录编号：项目名称-类别-年-月-日-序列号类别：总承包商 监理公司 承包商 供应商 特定类别 序列号供应商名称可用的产品/服务文件编号包括时间地址接触联系方式合作编制：收件人： 日期：市公司项目部意见：签名： 日期：市公司项

50、目负责人意见：签名： 日期：城市公司总经理点评：签名： 日期：注：直接签字即表示同意文件内容，签署意见即表示根据意见修改后同意文件内容。.采购方式管理操作指南目的根据公司项目要求，制定项目采购计划，确定采购方式，编制采购计划，指导实施后续各项目和材料设备的采购。适用范围适用于工程建设、工程服务、工程物资供应商的采购。术语定义投标：公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织进行投标；招标是指招标人以招标书的形式邀请特定的法人或者其他组织进行投标。议价采购：指直接与三个或三个以上单位比较价格，确定中标人的行为。直接采购：直接选择合作单位，无需招投标或谈判程序。责任规划成本管理部

51、（招聘与采购组）：参与确定招标采购计划。市公司领导：审核招标采购进度表。地产集团领导：批复招标采购进度表。主要活动说明工程采购计划针对具体项目，采购组根据公司项目要求，在采购实施前编制采购工作计划，提出采购方式划分建议，初步界定集中采购范围，并报告给经公司领导批准后方可实施。对于同类型的项目，成熟的采购方式可以归类为模板。采购计划建议战略或集中采购的适用范围（参考）序列号适用产品或服务范围协议书处理部门1电梯供应及安装集团集中采购协议成本管理部（招聘与采购组）2发电机组及安装集团集中采购协议成本管理部（招聘与采购组）3配电箱、柜集团集中采购协议成本管理部（招聘与采购组）4水泵集团集中采购协议成

52、本管理部（招聘与采购组）5入口门和门锁集团集中采购协议成本管理部（招聘与采购组）6铝合金门窗集团集中采购协议成本管理部（招聘与采购组）协商采购的适用范围序列号要购买的产品或服务的名称处理部门评论1样板间精装修城市公司（招聘和采购团队）2样板间家具及装饰用品、电器、卫浴、灯具、厨房设备等。城市公司（招聘和采购团队）3工程采购小于等于10万5万元以下（通用材料设备除外）城市公司（招聘和采购团队）招标采购试运行周期序列号分支工程姓名细分项目名称子项目姓名传出对象一般合同分包或采购引用1基础和基础土方是2深基坑支护是3基础处理是4桩基及桩基检测是10主体结构地下防水是11混凝土底座是12砌体基础是13

53、钢筋混凝土是14钢材结构是15混凝土结构是16钢筋混凝土是17砌体结构是18钢材结构是19木结构是20网架结构和索膜结构是二十一建筑装饰地面整体地面是二十二板接地是是23竹木地板是是24石膏是25门窗木门窗是26金属门是27塑料门是28特殊门是29天花板是是30轻量级分区板式隔墙是是31玻璃隔断是32单板（砖）是是33幕墙玻璃幕墙是34金属幕墙是35石材幕墙是36精加工一般整理是37美术整理是38纸和软包纸，软包是39细节木质、护栏、花饰等是40建筑屋顶柔性防水层是41刚性防水层是42绝缘是43瓦屋顶是44建筑给排水及供暖房间供水系统（小区）是本专业实行总承包管理制度，指定分包由总承包管理。4

54、5房间排水系统（社区）是46室内热水供应系统（小区）是47卫浴安装是48房间供暖系统是49室外供水管网是50室外排水管是51室外加热管是52建筑供水系统和游泳池系统是53锅炉及辅助设备安装是54电气大楼户外电器是除高压电外，机电工程实行总承包管理制度。55配电室是56电源是57电力是58电气照明安装是59备用和不间断电源安装是60防雷接地安装是61通风和空调送风和排风系统是本专业实行总承包管理制度，消防专业纳入指定分包总承包管理62烟雾控制系统是63除尘系统是64空调系统是65净化空调系统是66制冷设备系统是67空调水系统是68智能建筑通讯网络系统通信系统是69卫星和有线电视系统是70公共地址

55、系统是71办公自动化系统计算机网络系统等是72建筑设备监控系统空调通风、配电、照明、给排水、热源与换热器、制冷、中央管理工作站、子系统通讯接口系统是除电梯及特种设备控制外，智能楼宇由智能专业公司实施总承包制。73火灾报警及火灾联动系统是由消防公司承担，纳入总承包管理74家庭智能是7 5保安系统是7 6智能集成系统是7 7电源和接地是7 8环境空间环境、房间空调环境、视觉照明环境、电磁环是79（社区）智能系统是适用于直接购买序列号要购买的产品或服务的名称购买方式处理部门1工程采购小于等于10万5万元以下（通用材料设备除外）招标采购城市公司（招聘和采购团队）证明文件流程/指南招标和采购操作指南投标

56、谈判和直接采购指南工程采购管理流程记录/表格采购方式变更审批表相关表格：采购方式变更审批表品名：备案号：品名-类别-年-月-日-流水号购买项目名称处理部门原始购买方式变更后的购买方式变化的原因变更提议者审批意见集团成本管理部集团工程管理部集团总经理工程采购管理流程及操作指南工程采购流程图采购计划和方法成本组工程部相关部门招标委员会相关领导证明文件编制招采计划编制招采计划项目整体开发计划批准招采计划表发中标通知书组织询标组织开标评标组织发标及答疑、现场踏勘组织编制招标文件并负责商务标编制组织对供方进行资格预审及考察参与对供方资格预审进行考察参与对供方资格预审进行考察编制招采计划编制招采计划配合答

57、疑、现场踏勘提供招标文件技术标编制招采计划拟定中标单位评标评选出合格投标人批准批准批准定标审批表中标通知书商务标、技术标评分表开标揭示表招标文件会签表工程供方入围单位审批表工程供方考察评分表工程供方信息登记表拟定中标单位组织编制仪标文件组织仪标参与仪标选择入围供方及询价参与仪标推荐合格供方推荐合格供方批准批准批准拟定中标单位拟定中标单位批准工程供方管理合同管理招标方式仪器仪表直接委托目的采购程序，控制采购的产品或服务对工程建设、工程整体质量和成本的影响，确保以合理低价选择合适的供应商，维护公司利益。适用范围房地产集团项目的所有建筑、工程服务、材料和设备的采购管理，包括材料、设备、监理、施工和勘

58、测服务。术语定义采购方式分为：招标采购、协商招标采购和直接采购。招标委员会：非组团招标，市公司成立招标委员会，市公司总经理任主任，市公司需求部负责人任副主任，相关部门负责人将参加。集团牵头招标，集团成立招标委员会，组长任主任，需求部（市公司）负责人任副主任，相关部门负责人参加.招标委员会为公司的非常设机构，根据业务需要临时组成；市公司牵头的招标委员会包括市公司项目部和工程部，其他参与部门或人员由总经理根据业务相关性和必要性指定。集团牵头招标，成员包括工程部，其他参与部门或人员由总经理根据业务相关性和必要性指定。标委会决策方式：半数以上委员同意，标委会主任同意。责任规划成本管理部负责收集项目供应

59、商信息；负责编制采购计划或权限范围内的采购计划；负责组织权限的招标文件的编制和审批；负责根据权限组织对备选单位的检查；负责权限范围内招标结果的审批；负责编制招标文件的经济部分，接受和开标，主持经济标的评审，主持经济部分的谈判；负责招聘、采购材料的收集、整理、归档；负责审核招标文件的经济部分并参与谈判；编制工程量清单或预算；根据招标结果发布各种限价通知或复核价格；负责编制或审核招标文件的商务部分，参与价格和合同谈判；查看相关的工程量清单和预算。招标委员会或会员部门参与采购计划的讨论和会签；参与对项目供应商的考察，审核其资质；审核会签的招标文件；评估和分析投标人；负责推荐中标人并会签结果。主要活动

60、说明购物清单根据项目总体发展规划，在项目实施前，造价管理部招聘人员根据职权编制招标采购进度表或采购计划方案。项目采购计划的主要内容应包括：采购清单、样图确定时间、目标成本、供应商选择方式（直接、议价、招标）、招标方式选择（清单、单价、费率）、供应商合作方式（A分包、A供货、A指定、A限价、B供货）、分标、采购周期、进场时间等。在项目采购计划编制过程中，造价管理部门应与项目管理部门和城市公司密切沟通，确定各自的采购边界，并由造价管理部门纳入计划。一般情况下，造价管理部招聘人员应至少提前3个月为单个项目或材料设备编制一份详细的招标采购进度表，开始筹备工作。编制方案时，造价管理部门应组织工程、设计、