管理学习学标准案例

1、电子商务101、102、103班管理学作业1参照答案案例谈论：20世纪90年代中期，国家进行了金融系统改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种局势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也拟定了一个长远规划：经过不断增设营业部，在五年之内，把每年的存储额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的存储额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了存储额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自己坠入困境，连掉头的机遇也不足挂齿。请用衡量管理利害的标准来谈论上述事件。答：（1）衡量管理利害

2、的标准有两项：效率：指以尽可能少的投入获取尽可能多的产出。效率平时是指正确地做事，即不浪费资源。收效：平时指做正确的事，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。（2）上述事件是：有收效，无效率。2论述：为什么说管理是一种科学又是一种艺术试结合实质谈谈你的看法。答：（1）管理作为一门特其他学科，意味着它有自己的基本问题、客观规律和特别方法，有自己的一套知识系统，因此管理是一种科学。2）管理的艺术性是指管理活动的实践性和创立性。管理活动的实践性和创立性是说管理者在管理中运用的各种知识、理论和方法其实不行以为他供应解决各种问题的标准答案。3）管理过程是科学与艺术的一致，是理性与非理性因素的圆满一致

3、。3论述：大学校长是一名管理者，请分别用管理职能、管理角色、管理技术的相关看法阐述大学校长的管理者角色。答：（1）管理者的四项管理职能是：计划，定义组织目标，拟定战略以获取目标，以及拟定计划和协调活动的过程；组织，安排工作以实现组织目标的职能；领导，同别人一起也许通过别人去完成组织目标，指导和激励所有参加者以及解决矛盾；控制，对活动进行监控以确保其按计划完成。大学校长的主要管理职能是：计划工作包括清楚大学发展目标，拟定详细战略以实现大学发展目标，拟定各种发展计划和协调各部门活动；组织工作包括安排各项工作以实现大学发展目标；领导工作包括同管理人员和全体师生一起去完成大学发展目标，指导和激励全体师

4、生发挥潜能，并解决各种利益矛盾；控制工作包括对管理活动或授课活动进行监控以保证其按计划完成。（2）大学校长的管理角色依照亨利.明茨伯格的看法，管理者担当10种管理角色，能够被组合为三个主要的方面：人际关系角色，包括挂名领袖、领导者、联系者；信息传达角色，包括监听者、流传者、发言人；决议拟定角色，包括企业家、凌乱驾驭者、资源分配者、谈判者。大学校长作为大学的高层领导，主要担当信息流传者、谈判者、挂名领袖、联系者、发言人等角色。（3）大学校长的管理技术罗伯特.卡茨以为管理者需要三种基本的技术也许素质：技术技术，指熟悉和精晓某种特定专业领域的知识；人际技术，指与人共事、激励和指导组织中的各种职工或集

5、体的能力；看法技术，管理者对复杂情况进行抽象和看法化的技术。大学校长作为大学的高层领导，应具备优秀的人际技术与看法技术，特别是看法技术至关重要。当前大学尊敬专家治校，因此理想的情况是校长还同时具备优秀的专业技术。4案例谈论：A是某建筑企业安装部经理，B是安装部手下的管道安装队队长。上个月，A叮嘱B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程查收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理以为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会以为B必定对此负责，哪怕B已不拿扳手干活。请问：A和B为什么要对这一失误负责他们终归该负什么责任答：(1)管理者的领导责任做好计划、组织、领导、控制等本

6、职工作;对其分管部门或分管工作的最后绩效负责;敌手下人员的工作行为负责;对分管部门所供应的信息的及时性和正确性负责。管理者的基本职责设计和保护一种环境,使身处此间的人们能够在组织内协调地展动工作,从而有效地实现组织的目标.（3）因此A和B要对这一失误负责，他们要担当管理者的领导责任。5案例谈论：怎样进行管理在一个管理经验沟通会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对怎样进行有效管理的看法。A厂长以为，企业首要的财富是职工，只有职工们都把企业看作自己的家，都把个人的命运与企业的命运亲密联系在一起，才能充发散挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与职工们商讨解决；平时要十分侧重

7、对职工需求的解析，有针对性地给职工供应学习、娱乐的机遇和条件；每个月的黑板报上应宣告当月过寿辰的职工的姓名，并祝他们寿辰快乐；若是哪位职工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在厂，职工们都宽泛把企业看作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴隆发达。B厂长则以为，只有推行严格的管理，才能保证明现企业目标所必定的各项活动的顺利进行。因此，企业要拟定严格的规章制度和岗位责任制，建立严实的控制系统；侧重上岗培训；推行计件薪水制等。在B厂，职工们都特别注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。请问：这两个厂长谁的看法正确，为什么答：（1）没有绝对的正误，管理风格只有合适与不合适

8、的问题。（2）A厂长是一种人性化的管理风格，推行人力资源管理，但要注意把职工的福利控制在企业财力能够承受的范围之内，福利拥有必然的刚性。B厂重申严格制度管人，在职工自治能力比较弱的情况下，这是比较适用的管理风格。（3）两种管理风格各有优势与劣势，相互补充是良策。6案例谈论：王中是一家冷冻食品厂厂长，该厂特地生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年的销售量都稳步递加。但是，今年的情况发生了较大变化，到8月份，累计销量比昨年同期下降17%，生产量比所计划的少15%，少勤率比昨年高20%，迟到早退现象也有所增加。王中以为这种情况的发生，很可能与管理相关，但他不能够确定发生这些问题的原因，也不

9、知道应该怎样去改变这种情况。他决定去请教管理学家。请问：拥有科学管理思想、行为管理思想的管理专家，会以为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法答：（1）泰勒的科学管理理论的主要内容：工作定额，科学地确定工人的“合理的日工作量”；标准化，操作方法、工具、机器、资料、作业环境；能力与工作相适应；差别计件薪水制；管理工作专业化（计划职能与执行职能相分别）；“例外管理”制度。2）行为管理思想的主要贡献：“社会人”；非正式组织；改变了人们对于管理的思虑方法，视人为难得资源，重申从多方面（人的需求、动机、环境等）研究人对于管理的影响；研究怎样办理好人与人之间的关系，怎样激励人。7案例谈论：在以下这两种组

10、织中，一线管理者的任务有什么不同样组织A组织A是一家制造企业，要求管理者对所有的决议完整文件化，而“优秀”的管理者是那些能够供应精巧的数据来支持其提案的人。以致重要改革细风险的、拥有首创性的决议是不被激励的，由于计划失败的管理者会被公开地责怪或处分，管理人员尽量推行不偏离现状的构想。一位基层管理人员引用企业常用的一句话说，就是“若是没坏，就不要维修它。”企业要求雇员遵守大量的规章制度，管理者严格督查雇员以保证不发生偏离。管应该局关心的是高生产率，而无论它对雇员士气或流动率的影响。工作活动是围绕个人设计的。组织中有明确的部门和权益线，并希望雇员尽量减少与专业领域外或指挥线外的雇员的正式沟通。诚然

11、上级经常是决定加薪和晋升的主要因素，但是绩效评估和奖励重申的是个人的努力。组织B组织B也是一家制造企业，但在这家企业中，管应该局激励并奖励冒险和变化。基于直觉的决议与那些经过充分合理化的决议碰到同样程度的重视，管应该局以不断试验新技术并成功地如期引入创新产品为荣。企业会激励那些拥有好点子的管理者或雇员“英勇地做吧”。而失败被视为“学习经验”。企业以自己成为市场推动型的企业而骄傲，并对顾客变化的需求作出迅速的反应。雇员只要遵守少量的规章制度，督查宽松，由于管应该局相信他们会努力工作，而且是值得依赖的。管应该局关心高生产率，但他们相信高生产率来自正确地对待职工。该企业因优秀的工作氛围而享有盛誉，企

12、业也为此感觉骄傲。工作活动是围绕工作团队设计的，企业激励团队成员超越职能领域和权益等级进行交流。雇员对团队间的竞争表现出积极的态度。个人和团队都有目标，发放盈余的基础是获取的成就。其他，雇员在选择实现目标的手段时拥有相当大的自主权。答：（1）每一个组织都存在着限制管理者决议的内部拘束力量。这些内部力量源于组织的文化，外面拘束力量来自组织的环境。由于组织文化拘束人们应该做什么，不应该做什么，所以与管理者特别相关。一个组织的文化，特别是强文化，会限制一个管理者涉及所有管理职能的决议选择。（2）A组织的一线管理者的主要任务在于执行上级拟定的计划，不需要对管理工作进行创新；B组织的一线管理者的主要任务

13、在于采用灵便创新的手段对基层职工进行协调、引导，创立了有利于提高职工绩效的工作环境和条件，领导工作有更多的自主权。8若是计划工作是这样要点，为什么有些管理者不做计划你应该给这些管理者什么建议答：（1）一些管理者不做计划，主若是由于他们对计划有一些责怪性建议：计划可能会造成刚性，不能够适应外面环境的辩解；动向的环境是难以计划的；正式计划不能够代替直觉和创造性；计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生计上；正式的计划会增强成功，但也会所以致使失败。2）建议：计划拥有自己的价值：计划能够供应指导，计划能够减少变化的影响；计划能够减少浪费；计划为便于控制而供应了标准；计划工作协调各

14、方面的努力，并对管理者与非管理者供应指导。我们在制作计划时：坚持创新性与可行性相结合、长远计划与短期计划相结合、牢固性与灵便性相结合的原则，就能优秀地做好计划工作。9依照自己实质拟定大学四年的学习计划。（略）10某机械厂管理信息系统开发活动清单以下表：活动代号活动描述紧后活动所需时间A系统解析和整体设计B、C3B输入/输出设计D4C模块详细设计E、F6D输入/输出程序设计G、I8E模块程序设计G、I8F模块详细设计H5G输入/输出和模块测试J3H模块程序设计I、K6I模块测试J3J系统总调试L5K文档编写无8L系统测试无3依照上表画出网络图，并找出该网络的要点路线。答：（1）画出网络图：B(4

15、)D(8)J(5)L(3)A(3)G(3)C(6)E(8)I(3)F(5)K(8)H(6)（2）计算事件最早开始时间：Es(1)=0Es(2)=3Es(3)=7Es(4)=9Es(5)=14Es(6)=17Es(7)=20Es(8)=23Es(9)=28Es(10)=31(3)计算事件最迟完成时间LF(10)=31LF(9)=28LF(8)=23LF(7)=20LF(6)=LF(5)=14LF(4)=9LF(3)=12LF(2)=3LF(1)=0计算时间差作业名称作业时间作业最早最早结束作业最迟最迟结束总时差开始时间时间开始时间时间A303030B4378125C639390D87151220

16、8E89179203F59149140G3172020233H6142014200I3202320230J5232823280K8202823313L3283128310要点路线：A-C-F-H-I-J-L11.学生自觉分组（最好按现在其他课程的分组形式，免得重复分组，每五至六人组建一个模拟企业；设定本企业的名称和办公地点；选举产生总经理和整个管理层；确定本企业的组织结构模式和领导系统，画出组织结构图；由总经理任命本企业各成员的职位，并确定分工。（此题已作为小组作业在课堂授课中完成）12.案例谈论：朱彬是一家房地产企业负责销售的副总经理，他把企业里最好的销售员李兰提拔起来当销售部经理。李兰在这

17、个职位上干得其实不怎么样，她的手下说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。李兰也不满意这项工作，当销售员时，她做成一笔买卖即可马上拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于手下们的工作，她的奖金也要到年关才能定下来。李兰现在和过去判若二人，朱彬被搞糊涂了。一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会专心工作以恳求成功。请问：管理专家为什么会得出这一结论答：（1）典型的提拔过分，即彼得原理。彼得原理（ThePeterPrinciple）的详细内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能够胜任的地位”。（2）李兰不合适做管理者，她

18、不具备管理者与领导者的特质。13.案例谈论：作为圣迭戈医院的护理部主任，Jenny负责管理9名值班主管及115名注册护士和护士助理。她表达了这样一段亲自经历：7月9日星期一刚上班，她就意识到自己犯了一个极大的错误。Jenny大体清早6:05抵达医院，她看到一大群护士（要下夜班的和马上上早班的）正寥寥可数聚在一起激烈地谈论着。当她们看到Jenny走来时，马上停止了发言。这种突然的默然和冰冷的凝望，使Jenny理解自己正是谈论的主题，而且看来她们所说的不像是赏识之辞。Jenny抵达自己的办公室，半分钟后她的一名值班主管迪.马考斯走了进来。迪直言不讳地说：“Jenny，上周你发出的那些信对人们的打击

19、太大了，它使每一个人都心烦意乱。”“发生了什么事”Jenny问道：“在主管会议上大家都一致赞成愿每一个人通知我们单位财务估量的困难，以及减员的可能性。我所做的只但是是执行这项决议。”“可你说了些什么”迪显然很无望，“我们需要为护士们的生计着想。我们当主管的以为你会直接找护士们发言，告诉她们当前的困难，谨慎地表露这个坏信息，并赞成她们提出疑问。那样的话，能够在很大程度上减小打击。而你却寄给她们这种形式的信，而且寄到她们家里。天哪！周五她们收到信后，整个周末都处于极度忧愁之中。她们打电话告诉自己的朋友和同事，现在，传言四起，我们处于一种几乎混乱的局势中，我从没见过职工的士气如此低落。”请对Jenn

20、y的沟通行为作出谈论。答：Jenny犯了二个错误。第一，她所寄出的信件显然未能成功地向职工们传达她的妄图；其次，选择信件作为媒体来传达她的这一信息是不合适的。有时以书面形式进行沟通很有效，而有时口头沟通的收效更好。当Jenny回过头来反思这一行为时，她得出结论：和好多人一样，她倾向于回避口头沟通，由于她对这种方式心存疑虑。遗憾的是，在这件事上这种疑虑恰巧阻拦了她选择正确的媒体来传达信息。她知道这一信息会使职工产生慌张和不安。在这种情况下，Jenny需要一种保证最大清楚度，并能使她和主管们迅速办理潜藏危机的方法来传达信息。最好的方法是口头传达，而把这种未曾想到的坏信息以信件的形式寄至职工家中的决定，无疑是个极大的错误。14、谈论题