从FIDIC合同条款D-B模式与EPC模式风险分担的差异探讨工程总承包

1、PAGE PAGE 9从FIDIC合同条款D-B模式与EPC模式风险分担的差异探讨工程总承包2003年，建设部颁发关于培育工程总承包和工程项目管理企业的指导意见(以下简称指导意见)，本文将结合FIDIC合同条款中D-B模式与EPC模式风险分担的不同方式，对工程总承包和工程项目管理所涉及的一些问题进行论述，以期工程总承包和工程项目管理企业能各自确定自己在市场中的定位。1.FIDIC合同条款中D-B模式与EPC模式风险分担的差异1.1在FFIDIC合合同条款中，阐阐述D-B模模式的是黄皮皮书生产设设备和设计-施工合同条条件(CoonditiionofCContraactforrPlanttandD

2、eesign-Buildd)，阐述EEPC模式的的是银皮书设设计采购施工工(EPC)/交钥匙工工程合同条件件(ConnditioonofCoontracctforEEPC/TuurnkeyyProjeects)。该该两种模式大大致相近，其其中最主要的的差异在于承承发包双方风风险分担的方方式不同。按按17.3款款的规定，雇雇主在D-BB模式中比在在EPC模式式中多承担的的风险为：1.1.11雇主使用或或占用永久工工程之任何部部分，除非合合同可能如此此规定;1.1.22由雇主人员员或雇主对其其负责的其他他人员提供的的工程任何部部分的设计(如果有);1.1.33不可预见的的，或不能合合理预期一个个有

3、经验的承承包商应已采采取适当预防防措施的任何何自然力的作作用。1.2正是是因为承发包包双方承担的的风险不一样样，FIDIIC建议，有有如下情况之之一的，应采采用D-B模模式，不采用用EPC模式式：1.2.11如果投标人人没有足够的的时间或资料料，以仔细研研究和核查雇雇主要求，或或进行他们的的设计、风险险评估和估算算;1.2.22如果建设内内容涉及相当当数量的地下下工程，或投投标人未能调调查的区域内内的工程;1.2.33如果雇主要要严密监督或或控制承包商商的工作，或或要审核大部部分施工图纸纸;1.2.44如果每次期期中付款的款款额要经职员员或其他中间间人确定。1.3另说说明，D-BB模式中雇主主

4、的风险与我我们熟悉的FFIDIC红红皮书施工工合同条件(CondiitionoofConttractfforConnstrucction)是一样的。在在此，如果仅仅从承发包双双方承担的风风险看，D-B模式更靠靠近C模式(施工承包)。1.4从本本文1.1.3可以看出出，FIDIIC最主要的的划分风险的的原则(承包包商承担风险险的范围以一一个有经验的的承包商能否否合理预见为为限)在EPPC模式中失失效。进一步步，结合银皮皮书中的4.12款和55.2款看，实实际上，EPPC模式要求求承包商对项项目的可行性性研究负责，并并承担由此而而引起的风险险。2.工程总总承包企业的的界定2.1指导导意见对工程程总

5、承包的界界定是：“指指从事工程总总承包的企业业受业主的委委托，按照合合同约定对工工程的勘察、设设计、采购、施施工、试运行行(竣工验收收)等实行全全过程的或若若干阶段的承承包”。该概概念界定存在在如下问题：2.1.11以工程总承承包企业界定定工程总承包包，难免有概概念循环之嫌嫌。2.1.22全过程承包包自然是工程程总承包，若若干阶段的承承包就未必如如此，比如，只只承包勘察或或设计或采购购任务就很难难被认定为总总承包。2.2与总总承包概念相相对的是分承承包。实际上上，与FIDDIC的银皮皮书、黄皮书书和红皮书相相对应的承包包都是总承包包，三者的共共同点是承包包方承包了施施工。2.3建设设项目展开的

6、的阶段一般为为：计划、设设计、施工、运运转。(此处处的计划主要要指可行性研研究，不包括括勘察设计。)从此阶段划划分看：2.3.11EPC模式式承包的阶段段包括计划、设设计、施工;2.3.22D-B模式式承包的阶段段包括设计、施施工;2.3.33本文1.33中的C模式式(施工承包包)仅包括施施工。2.4应说说明，总承包包概念容易引引起的误解是是人们喜欢将将之等同于建建设全过程承承包，指导意意见亦未能完完全避免该误误解。若立足足于建设全过过程，则唯有有EPC模式式可堪称总承承包;若立足足于项目的全全过程，即考考虑2.3中中项目的运转转，则可能只只有BOT及及其派生模式式可堪称总承承包。2.5因此此

7、，工程总承承包的概念宜宜界定为：承承包方受业主主委托，按合合同约定对项项目的诸阶段段-计划、设设计、施工、运运转-之全过过程或至少包包括施工的若若干阶段的承承包。除此之之外的其他承承包可称为阶阶段或分项承承包，但按承承包的应有之之义，只承担担项目的可行行性研究任务务不应属于专专项承包。2.6与22.5相应，工工程总承包企企业可界定为为：具备相应应资质，能对对项目的诸阶阶段-计划、设设计、施工、运运转-之全过过程或至少包包括施工的若若干阶段进行行承包的企业业。2.72.5中对工程程总承包的界界定与指导意意见有所不同同，按指导意意见，不包含含施工的承包包，比如设计计-采购(EE-P)，也也属于工程

8、总总承包之列。但但是，这种不不同不应该影影响到工程总总承包企业的的界定(请参参见本文4.2.2)。3.工程项项目管理企业业的界定3.1指导导意见对工程程项目管理的的界定为：“指指从事工程项项目管理的企企业受业主的的委托，按照照合同的约定定，代表业主主对工程项目目的组织实施施进行全过程程的或若干阶阶段的管理和和服务。”该该概念界定存存在的问题如如下：3.1.11与2.1.1相似的问问题;3.1.22“代表业主主对工程项目目的组织实施施进行全过程程的或若干阶阶段的管理和和服务”，并并不能与指导导意见对总承承包的界定区区别开来，比比如，承担项项目的方案设设计或初步设设计任务(指指导意见中的的项目管理

9、承承包PMC)，到底是工工程项目管理理还是总承包包?3.2在指指导意见中，工工程项目管理理与工程总承承包应是相对对的，即工程程项目管理总总是在代表业业主对工程总总承包(指导导意见中的总总承包)进行行管理。如果果我们不这样样理解，按指指导意见对工工程项目管理理的界定，则则工程项目管管理完全可以以回到业主自自营的时代。另另外，指导意意见已明确同同一企业或有有隶属关系或或其他利害关关系的两企业业不可同时承承担一个工程程的项目管理理和总承包，-这即说明，工工程项目管理理与工程总承承包之所以相相对，是要力力求二者互补补。3.3明确确工程项目管管理与工程总总承包系相对对互补的关系系，则按本文文2.5的界界

10、定，不论是是工程总承包包或是专项承承包，都可需需要项目管理理的介入。但但是，对于项项目可行性研研究，则可能能构成例外，即即，对于包括括可行性研究究的EPC模模式，需项目目管理的介入入，应不会有有过多的质疑疑，但对于只只承担可行性性研究的项目目管理服务，是是否需要另一一项目管理企企业介入项目目管理，则是是值得质疑的的。3.4考虑虑到项目管理理的目的是受受托方代表业业主对工程项项目进行质量量、安全、进进度、费用、合合同、信息等等管理和控制制(按指导意意见的陈述)，而控制和和管理最原初初的依据即是是可行性研究究，因此，00对只承担可可行性研究的的项目管理服服务，应不需需要另一项目目管理企业介介入项目

11、管理理。-FIDDIC在本文文1.2.33中的建议也也即是此理。3.5有鉴鉴于此，工程程项目管理宜宜界定为：受受托方受业主主的委托，按按照合同的约约定，代表业业主对工程项目目的总承包或或专项承包进进行管理并提提供相应的服服务。3.6与33.5相应，工工程项目管理理企业可界定定为：具备相相应资质，可可对工程项目目的总承包或或专项承包进进行管理并提提供相应服务务(包括承担担工程项目的的可行性研究究，以及做作作为可行性研研究之必要结结果的方案设设计或初步设设计)的企业业。4.二企业业的比较及市市场培育4.1对比比以上分析，我我们可以看出出：4.1.11工程项目管管理与工程总总承包力求一一种相对互补补

12、的关系;4.1.22工程总承包包以施工为主主导，工程项项目管理以可可行性研究为为主导;4.1.33在总承包EEPC模式中中，工程总承承包与工程项项目管理在可可行性研究方方面可能会有有所融合(后后者对前者更更多的是参与与而非管理)。4.24.1中的分析析不是绝对的的，但是，对对于目的是要要培育发展工工程总承包企企业与工程项项目管理企业业而言，以此此界分工程总总承包企业与与工程项目管管理企业应是是适当的。理理由如下：4.2.11不具备施工工能力的工程程总承包企业业与不具备可可行性研究能能力的工程项项目管理企业业一样，都缺缺乏核心竞争争能力。4.2.22工程总承包包企业与工程程项目管理企企业在一个具

13、具体的项目上上，可能只侧侧重一二方面面任务的承揽揽，比如，工工程总承包企企业可能只进进行设计-采采购(E-PP)承包，而而工程项目管管理企业可能能也只承担设设计和采购管管理，但具体体的承揽任务务的方式不应应该影响两企企业的界定。在在指导意见中中，之所以会会出现2.11.1和3.1.1中的的循环，也是是出于此种意意识。4.3以我我国目前的现现状看，在项项目的诸阶段段-计划、设设计、施工、运运转-中，设设计与施工都都有实力较雄雄厚的企业来来完成，但计计划与运转环环节则相对乏乏力。因此，4.3.11加强企业对对项目可行性性研究的能力力几乎既是行行业界所期，也也是指导意见见的一个侧重重。在指导意意见中

14、，无论论是项目管理理服务(PMM)，还是项项目管理承包包(PMC)，可行性研研究都是其中中的重要内容容;而指导意意见将EPCC模式作为工工程总承包的的第一推荐，也也无非是要强强调可行性研研究。人们易易于将工程总总承包等同于于项目的全过过程承包，更更像是出于这这种行业期待待。但是，4.3.22以目前的情情况，培育发发展工程项目目管理企业以以加强企业的的可行性研究究能力为重点点，应无可非非议，但不宜宜急于以行政政的力量将EEPC模式作作为培育发展展工程总承包包企业的重点点，因为这里里不仅涉及到到一个资源配配置的问题，同同时，培育发发展工程项目目管理企业的的可行性研究究能力在一定定程度上是与与EPC

15、模式式相适应的工工程总承包企企业得以诞生生的前奏。4.3.33涉及项目运运转环节的总总承包，比如如BOT，只只是在EPCC模式的基础础上再加一个个融资问题(FIDICC出版其银皮皮书的目的之之一就是要适适用于BOTT项目或类似似投资模式下下的设计采购购施工合同)，可与EPPC模式的总总承包一并考考虑，并可以以此藉市场需需要来促进与与EPC模式式相适应的总总承包企业的的发展。4.4鉴于于4.3的分分析，工程总总承包企业以以培育发展适适应D-B模模式的总承包包为宜，这可可以通过勘察察设计企业或或施工企业的的改造和重组组，或通过二二者的结合，得得以便捷地实实现。-在这这一点上，指指导意见是十十分中肯

16、的。但但是，指导意意见同时鼓励励勘察、设计计、施工企业业发展与工程程项目管理相相应的能力，还还需注意两点点：4.4.11按指导意见见，工程项目目管理企业承承接业务的最最大范围是项项目管理承包包(PMC)，因此，即即便勘察设计计或施工企业业具备工程项项目管理的能能力，它们也也更愿意承包包设计或施工工任务本身。另另外，勘察设设计或施工企企业也不能界界承包失败之之后再承接工工程项目管理理业务，因为为一般而言，后后者发生在前前者之前。4.4.22以4.3.2的分析，如如果勘察设计计或施工企业业还没有发展展成为与EPPC模式相适适应的工程总总承包企业，则则其在能否发发展具备可行行性研究能力力方面可能会会受到局限。如如此，按4.2.1的分分析，该企业业在工程项目目管理上必然然缺乏核心竞竞争能力。4.5因此此，培育发展展工程项目管管理企业，宜宜通过建筑业业中的中介机机构，比如咨咨询公司、监监理公司等，经经整合而完成成。但值得强强调的是，在在此整合过程程中吸收建筑筑师的加入应应系十分必要要。4.6应说说明，指导意意见的目的之之一，是意欲欲通过建筑行行业结构的调调整，以使其其更加适应市市场发展的需需要。本文从从FIDICC合同条款中中D-B模式式与EPC模模式风险分担担的差异入手手，分析界定定工程总承包