绩效面谈案例失败绩效面谈成功绩效面谈

1、效面是整个效管理程中的核心，是效反的重要手段之一。效面工作的成功与否直接关系到效管理系统可否良性运行，效改进的目可否真切。于多已入效管理理念，初步建立起效管理系统的企来，怎样做好效面是重要的。可是在效管理的践中，效面却常常流于形式，没有起到其有的作用。先来看看失的案例：你中了案例：人物：刘理，小。刘理：小，有小：什么事情，刘理：想和你，关于你年效的事情。小：在要多刘理：恩就一小会，我9点有个重要的会。哎，你也知道，年大家都很忙我也不想浪你的。可是HR部我添麻。小：刘理：那我就开始吧。（于是小就在刘理放文件的公桌的面，惊慌失措地坐了下来）刘理：小，今年你的的来得去，但和其他同事比起来差了多，但你

2、是我的老手下了，我是很认识你的，因此我你的合价是3分，怎么小：，今年的好多事情你都知道的，我我自己是做的不的呀，年初安排到我手里的任我都完成了呀，别的我帮助其他的同事好多的工作刘理：年初是年初，你也知道公司在的展速度，在半年前部就接到新的市任，我也大家做了宣布的，果到了年终，我的新任差一大截没完成，我的力也很重啊！小：可是你也并没有因此整我的目啊！秘直接走来，“刘理，大家都在会室里等你呢！”刘理：好了好了，小，写目划什么的都是HR部要求的，他哪里懂公司的！在我都是划赶不上化，他可是要求你的表格填的完满美丽，而且，他每个部分配了指。大家都不简单，你的工也不，你看小王，他的基本工比你低，工作却比你

3、做的好，因此我想你心理平衡了吧。明年你若是做的好，我相信我会你意的。好了，我在很忙，下次我再聊。小：可是，昨年年终估的候刘理没有搭理小，赶忙和秘走开了自己的公室。解析上面的案例然是一次失的效面。你的企可否是也出似的情况呢那么，什么效面失了呢第一，管理者不重效考。就仿佛刘理表示的那“HR部我填麻！”一方面，企的管理者人力源管理不重是当下中国企的常。其，企是有不同样的人成的，人力源管理是确保企高效运的重要保障，是特别重要的。可是，正是由于企管理者没有意到一点，反而得做效核查之的行是HR自己增加了无用的工作，而消极待，造成当下企中人力源部的尬境。另一方面，也正是由于管理者效管理、效考不重，而不了效管

4、理的作用，更无法引起的重，从而形成性循，最效考“肋”一般。第二，管理者没有做好充分的准。在绩效面谈从前，管理者应该做好以下事情：1、确定好面谈时间：选择双方都有悠闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的建议，并要提前3天通知员工；2、选择好面谈场所。尽量选择不受搅乱的场所，要远离电话及其他人员，防备面谈中途被打断，场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或款待室；3、准备好面谈资料。准备好员工议论表，员工的平常表现记录，员工的如期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性；4、拟定好面谈

5、程序，计划好怎样开始、怎样结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。很明显，案例中的刘经理可是在当天临时通知，而且留出来的时间也几乎没有，无法做到深入沟通并发现问题。准备十分不充分，办公桌上海堆满了文件，让人没有这是一次很正式沟通的感觉。第三，缺乏绩效改进建议。刘经理只一味地针对小张不足之处进行提示，却没有进一步拟定绩效改进的建议。这样，员工理解了自己的问题，却依旧没有方向进行改进，实现不了绩效反响的对工作改进的作用。第四，缺乏激励。其实，可见小张在工作上还是有好多值得炫耀的地方，可是刘经理却没有正面而直接进行激励。这必然引起小张不满的情绪。第五，没有就绩效考评结果打成一致。当

6、刘经理给小张评分3分是，小张其实不满意，感觉这个分数给低了。可是，刘经理倒是自己说了算的态度，不搭理小张，也不听小张对自己的辩解。双方没有完成一致的内容，也以致了绩效的不公正情况出现，带来了此次失败的绩效面谈。_我们再来看看作功的绩效面谈的案例，从中我们也来学几招吧！案例：（人物：吴总：某公司总经理；工明：某公司客户经理）吴总：小工，这两天我想就你近来的绩效核查结果和你聊一聊，你什么时候比较方便工明：吴总，我星期一、二、三准备款待公司的一批重要客户，星期四今后事不多，您定吧。吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五上午九点怎样工明：没问题。星期五从前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧

7、面向工明的同事认识了工明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思虑。在这时期，工明也对自己一年的工作情况比较核查结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。（星期五上午九点，公司小会议室，广阔光明，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，工明侧坐在吴总右侧）吴总：小工，今天我们打算用大体一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在开始从前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效核查的目的是什么工明：我感觉绩效核查有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年终作为发放奖金的依据。不知我说的对不对，吴总吴总：你的理解与我们做绩效核查的真切目的有些偏差，这可能主若是由于我们给大家讲解

8、得不够清楚。事实上，我们实行绩效核查，最后是希望在绩效核查后，能经过绩效面谈，将员工的绩效表现优点和差距反响给员工，使员下认识在过去一年中下作上的得与失，以明确下一步改进的方向；也供应一个沟通的机遇，使领导认识手下工作的实质情况或困难，以确定可以供应哪些帮助。工明（不好意思地）：吴，看来我理解得有些狭窄了。吴（容地笑笑）：我在不又获取一致了我在逐一下。你先做一下自我价，看看我的看法可否一致。工明：昨年我的主要工作是客服客供应服，可是收效不是很令人意。我拟定了一系列的准（双手把文件吴），但意客的数量增幅55%，距离我80的划相去甚。一我自己“合格”。吴：事上我得你的措是很得激励的。然果不是很理想

9、，我想可能是由于你没有征客建的故，但想法和方向都没有。我可以渐渐完满，我你“良”。工明：吴激励，我必然努力。吴：下一个。工明：在和相关人供应数据方面，我得做得是不的。我从末供应不正确的数据，的部想获取的数据我都会送到。一我自己“秀”。吴：你供应数据的正确性高，点是得必然的。但我得有一些有待改进的地方，比方，你的信息有滞后。我达不到“秀”的等，可以“良”。你呢我想的你的价是B+，你得呢工明：，我必然会更加努力的。吴：下面我来你今后需要保持和需要改的地方，此你有什么看法工明：我得我最大的点是比富饶造性，侧重手下的人性化管理，喜并专心培养新人。最大的缺点是不太侧重向上及工作，缺乏有效的沟通。我今后的展方向是做一个秀的客服理，培养一个有力的，公司造更好的。吴：我得你有一个，就是懂得怎样有效授，知人善任；但有待改的是你在授后缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一个有潜力的年人，你今后?定会成公司的中力量。工明：好的，吴。案例解析是一篇成功行效沟通的案例，从中我可以学到以下几点：第一，留出充分的行效面，做好充分的准。我可以看到吴和工明第一提前确定了沟通的，并有真做好准，吴甚至是从面认识到工明的个性，并面中可能会遇到的情况作了思虑；而工明也作了一份工作和未来展划。以上的行都保证了效沟通的成功。第二，在沟通前双方都明确和流程的安排，可以有效地控制次效沟通。第三，采用句的形式，