盒马鲜生商业模式重构新零售

1、“盒马鲜生”商业模式重构新零售关于“新零售这个概念的来源，广为流传的版本是来自去年马 云的演讲。在2016年10月的阿里云栖大会上，马云第一次提出 了 “新零售”。出乎大家意料的是，他居然亲手革了电商的命，“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务 这一说，只有新零售这一说。”近几年来，传统实体零售商业受到电商的冲击营收下滑，而电商 行业的流量红利逐渐消失开始增长放缓。谋求变革成为了无论是 实体零售还是电商的共同需求，覆盖实体店、电商、移动端和社 交媒体的新零售体系的出现，似乎成了目前解决零售业发展难题 的出路。9月11日，商务部网站刊登了走进零售新时代深度解读 新零售研究报告，

2、这是国家部委首次对新零售这一新经济现象 进行调研和发布专题报告。报告指出，新零售的本质内涵并未改 变，依然是充当了商业中介，促进交易的“双向契合”，其根本 目的是更有效率地解决供需困境，更有效率地实现交易，更大程 度地满足消费需求，提供更好的产品、有竞争力的价格、优质的 服务。阿里巴巴研究院提出的新零售的特征以人为本，无限 逼近消费者内心;企业内部与企业间流通损耗无限逼近于“零， 重塑价值链一概括起来就是满足需求、降低成本。本刊特甄选三家新零售领域的代表公司作为采访样本，通过对其商业模式的探究，以期读懂重构商品与人的关系之新零售时代。 新零售案例解读1：盒马鲜生的三重构2016年1月15日，盒

3、马鲜生第一家店在上海开业，创始人是原京 东物流总监侯毅。盒马鲜生创造了一种超市+餐饮+物流+APP的复合业态，这种 新零售模式与传统零售最大区别是，盒马运用大数据、移动互联、 智能物联网、自动化等技术及先进设备，实现人、货、场三者之 间的最优化匹配，从供应链、仓储到配送，盒马都有自己的完整 物流体系。在侯毅看来，“新零售是顶层设计，需要一整套零售体系的重构， 商品规划、服务和体验、物流、支付、信息系统和团队等，都需 要重构，这并不是能短期模仿的。”重构商品结构据侯毅介绍，盒马鲜生是基于场景定位的，围绕吃这个场景来构 建商品品类。品类远远超过超市卖场：盒马鲜生售卖的商品甄选 来自全球10 0多个

4、国家和地区的海鲜水产、水果蔬菜、肉禽蛋品 等生鲜商品，以及休闲酒饮、乳品烘焙、粮油干货等超过3000 种差异化商品，其中80%是食品，20%是生鲜产品。不论是线上还是线下，盒马鲜生都采用了从源头直采食材的方 式，由于没有了中间环节，所以菜品在保证新鲜度的前提下也降 低了价格。此外，盒马鲜生的部分海鲜、水果和天猫超市相通， 都由天猫在海外的采购团队来完成。不论是美国西北车厘子，还 是波士顿龙虾等等，这些商品和天猫生鲜、天猫超市已经实现采 购协同。“原来超市做海鲜的通常做法损耗很大，它把损耗这部分的毛利 放在定价里面，所以不卖50%的毛利做不下来。但源头直采以后， 可以把这部分比例去除掉，所以价格

5、大幅度下来了，可以做到毛 利20%。源头直采带来价格降低只是一方面，另一个好处是，当 价格降低，人们需求增多后，海鲜这样的产品流转率提升了，因 此商品能够保持新鲜度。”侯毅表示，盒马鲜生不是为顾客提供简单商品，而是提供一种生 活方式的经营理念。“把所有的商品都做成小包装，今天买今天 吃，一顿饭正好吃完。”这些品类给盒马鲜生带来了巨大的毛利 空间。在一些业内人士看来，仅针对三餐场景来安排店内SKU，这个 定位是及其精巧的：一是三餐场景的SKU数量大约在 5000-6000个左右是足够的，所以差不多2000平左右的零售经 营面积就够了。二是一个拥有5000-6000个SKU针对同一场景 电商平台，

6、是可以满足消费者线上购买行为下对于产品丰富度的 要求的。于是因为这一个场景的切入，构建了一个线上线下一致的实体商 城和电商又因为所有的SKU都在门店因此5000-6000个SKU 均可以实现2小时送达，在最后一公里这个事儿上没有麻烦到微 仓和总仓。一些大的电商平台，生鲜频道可能一次消费，就要收2个包裹， 而且还分当日和次日达，背后都是由于在SKU如何配置上出现 的问题。而一些太小的社区店O2O做不起来，很大程度上也是 和产品丰富度有很大关系。“生鲜是高频商品，做通了高频，低频就更简单了。侯毅说， “而且当你占据了中国最大品类的市场、流量和强黏性的特点， 在APP上可以有充分想象的空间”。重构零

7、售形式盒马鲜生线上线下的高度融合为消费者提供了随时随地、在不同 场景下的便利消费。“从门店组织架构来讲，盒马鲜生绝对不是一个O2O的企业， 因为大部分销售来自于线上而不是线下。”在侯毅看来，未来的 新零售一定是线上为主，而门店的价值主要体现在三方面:第一， 消费者对品牌与品质的认知。消费者要到你线上买东西，首先要 对你的品质有认知，实体店可以为消费者做很好的展现；第二， 消费者需要到门店里互动；第三，要有离消费者最近的物流，快 速与消费者发生关系。按照盒马鲜生的设计，盒马的线下门店有五大功能，分别是超市 中心、餐饮中心、物流中心、体验中心以及粉丝运营中心。侯毅认为：新零售最大的价值是从线下流量

8、转到线上流量。如何 实现？核心有三点：第一，商品的品质。第二，商品丰富度。第 三，下载app成为会员，这是从线下到线上的核心指标。盒马鲜生的杀手铜”就是捆绑下载盒马APP。消费者到店消费 时，需要安装“盒马鲜生的APP，再注册成为其会员，最后再 通过APP或者支付宝完成付款。“盒马会员是绑定支付宝的，而支付宝是实名认证的账户体系。 传统零售业只能做到消费者在门店这端。卖给谁，不知道。盒马 是全链路的数据化和食品追踪。据了解盒马鲜生通过绑定APP 的会员支付制度，把线下门店和线上销售的数据进行汇集处理， 依靠阿里在大数据方面的积累，通过深度挖掘消费者数据，将数 据不断沉淀，反向导入平台化体系，进

9、而分析数据与数据之间的 交叉网点，去理解消费者的具体诉求，利用前端的销售数据去影 响后端的供应链生产，形成闭环后可有效的控制成本。盒马鲜生实现了线上线下一体化运营：统一会员，统一库存，统 一价格，统一营销，及相互导流，创造出了 1 + 12的化学反应。 盒马鲜生提供的数据显示，盒马用户的黏性和线上转化率远高于 传统电商，线上订单占比超过50%，营业半年以上的成熟店铺更 是可以达到70%。线上用户转化率高达35%，这一数字大概是传 统电商的10到15倍。重构店仓结构盒马鲜生将物流仓储作业前置到门店，和门店共享库存和物流基 础设施，店内部署了自动化物流设备进行自动分拣。“我们第一个要求，一定要自动

10、化设备来做，一定要在顶上，不 能线下走，不然都是拣货员，没有营业员了。我们今天虽然一万 个订单，但是没有感到门店很挤，完整地实现了合一。第二，后 场比较大，一千到两千平方米，我们可以把大量的订单在后场直 +z LU 化 接出货。据了解，盒马鲜生的物流操作员工作范围按区域划分，负责一定 区域的商品挑拣，一单订单可能由数人同时操作，之后各区域的 商品将通过传送带运输到仓库进行打包，挑拣与打包的时间控制 在10分钟内。由此也实现3公里半小时送达的服务。因为生鲜对品质要求很高， 盒马鲜生的物流全部自营。线上线下一体化系统的构建，包括物流WMS、ERP和财务、门 店POS、物流配送、APP、会员、支付、

11、营销，复杂程度远超传 统电商及线下商超。这套系统正是侯毅和阿里的系统研发团队一 起设计和开发的。目前大部分提供2小时内配送生鲜服务的公司都采用前置仓模 式。利用占地面积较小的“微仓”，在几个订单量大的居民区服 务储备货物，当消费者下单后，快递员从微仓取货即时配送。但 微仓是成本中心，相比之下，盒马鲜生以店为仓一方面兼顾了仓 储，另一方面门店也可以额夕卜产生利润。如前所述，盒马鲜生后仓拣货发货之所以效率高，是因为品类少。 京东或苏宁易购的大仓有几十万个单品，由于合单困难，消费者 在B2C下单后，可能分开发货，在终端点合单。盒马后仓几千 个单品在集中在一起，范围小，合单容易，再结合系统和流程，能比

12、电商仓库效率高。“舍命狂奔”“经历一年半的精细打磨，盒马模式已经基本定型，我们目前正 在舍命狂奔，集中精力开店，要迅速在区域市场做到第一。” 盒马鲜生最早开业的上海金桥店已经实现单店盈利。数据显示， 金桥店线上订单4000单，客单价70元，按照毛利率20%计算， 每单毛利14元。每单配送成本7-9元，每单去除配送，还剩5-7 元覆盖拣货、耗损等成本，所以线上订单能盈利。金桥店线下每 天2000单，客单价120元，这个收入能够承担精品超市的运营成 本。盒马上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，金桥店面积 为4500平米，则意味着坪效超过5万元，远高于同业平均水平（1.5万元）。如果盒马的线

13、上订单量持续大幅增加，超出门店承受极限时，就 意味着需要大量补货。补货如果从中央仓调配，或者临时由供应 商配送。存在两个问题，一是从中央仓补货的配送成本高，一天 多配一次，物流配送成本难以分摊到补货商品价格上。二是无法 保证配送效率，无法实现所承诺的1个小时，或半个小时送货的 服务。这或许也是盒马鲜生需要“狂奔”的一个重要原因。从易观千帆 数据来看，盒马APP的6月活跃用户数达到27.2万，其在所属生 鲜电商领域的排名从2016年9月开始就稳步上升，刚诞生一年半 的盒马鲜生发展势头强劲。但由于受开店数量影响，并且不能全 城配送，盒马在生鲜领域排名虽挤进前十，但却没有绝对领先优 势。截至目前，盒

14、马鲜生已经进驻上海、北京、宁波3个城市共拥有 13家门店，其中上海10家，北京2家，宁波1家。按照计划，盒 马鲜生将会采取自营+合资两条路线的扩张模式，在中国三十多 个城市当中，开设2000家以上门店。目前，盒马鲜生已经跟宁波三江达成合作，“整个浙江省由宁波 三江运作盒马鲜生品牌，由它管理，但是要使用盒马鲜生的系 统。”侯毅表示，未来希望能在各个省份建立合作，“输出我们的 技术和模式来赋能零售合作伙伴。”侯毅坦言，盒马投入最重的是门店，要投资物业、装修、设备。 从盒马鲜生目前的扩张路线来看，其首选的是覆盖一线城市，北 上广深的购物中心、商业中心、高端商务区。盒马鲜生最小的门 店面积也在4000

15、平方米到6000平方米，开店成本在几千万元级 别。侯毅认为，成本重不重，主要看能不能给消费者带来价值、行业 壁垒高不高。模式重也是行业壁垒。走重才能保证客户价值，才 能保证客户确定性。如果你什么都要用第三方的，那就复杂了。 只有把消费体验做好，才能在电商行业生存。由于是自建配送队伍，盒马的物流能力能否跟得上门店扩张的脚 步，对消费者已经抬升起来的心理预期至关重要。在盒马鲜生的创建过程中，阿里巴巴的技术沉淀和研发能力，起 到了至关重要的作用。而盒马鲜生的主创人员也延续了阿里系的 花名传统：创始人兼CEO侯毅，花名“老菜” ；CFO王曦若， 花名“优昙”；开发选址负责人陆俊，花名“运筹”。但是，大

16、树底下不一定好乘凉。在一些业内人士看来，现在盒马 仍有许多不够完善之处，比如还未协调起阿里巴巴内部的全部资 源，蜂鸟配送并未接入盒马物流体系，天猫生鲜与盒马的采购融 合才刚起步等。不久前，天猫宣布要在北京建设“三公里理想生 活圈”，天猫超市将在北京推出大幅度优惠，天猫超市、盒马鲜 生乃至阿里巴巴投资的易果生鲜之间的发展是否冲突、能否有效 融合，是阿里巴巴接下来要面临的挑战之一。电商平台和线下实体的扩展性差异很大，线下实体销量提升主要 靠门店数量增加，经营大卖场的零售企业未必能做好百货和便利 店，扩展性较弱，线下实体起步相对容易，但后期发展速度相对 较慢，空间较小。线上平台销量增加有聚集效应，一旦达到势能点，就