计件管理实施方案

1、 5计件治理方案第一条：制订本制度的目的：提高员工的工作效率，调发动工的工作乐观性，实现按劳安排，多劳多得。让全部的员工清楚自己当天的工资所得，将计件工资透亮化。计件方式必需公正，公正，公开，合理。其次条：适用范围本公司生产作业人员,不包括生产车间主管、助理，仓管员，技术员，办公室人员.第三条：治理职责生产车间：车间主管汇总统计各车间当日产品产量。质检部门对产品和定额进展确认和分析，特别确实认，并经主管厂长批准，生产及品质人员签名确认。财务部：负责工资的准时发放。人力资源部：负责依据标准工时以及考勤记录计算出员工的计件工资，加班费，奖金，罚款，扣款等。并对计 件工资进展核查，监视，并按公司的进

2、展需要以及市场的波动调整工价。 5其他部门：负责对本部造成特别的缘由进展跟时及核实。第四条：术语定义及消耗定额。 需的作业时间。标准工时是指完成一个工序或者一件成品的标准时间。第五条：工资构造计件工资+工龄工资+岗位津贴。合成车间实行集体计件,特别时期进展保底,通过个人出勤工时安排个人工资.第六条:记件工资计算方法集体记件工资=车间月良品总点数相应的点单价超定额消耗顶局部，车间负责人应准时公布车间每天总产量 以便调整生产进度。个人计件工资=个人月生产良品总点数相应的点单价超定额消耗顶局部第七条：特别状况处理 1因来料不良需加工选择时，公司为此选择，加工而造成的铺张工时按工厂规定的金额计算，由此

3、形成的支出 由选购部门依据不良品的比例来打算是否需要向供给商索赔。因客户临时转变产品要求而造成的返工,按工厂规定的金额算.由于机器设备消灭故障进展修理或者进展机台保养停产的时间,按工厂规定的金额算工资.在生产过程中由于设备故障造成的品质特别,效率低,需马上反响至设备部准时处理,假设无法处理,经厂长确认又 必需生产时按工厂规定的金额计算上班时间参与公司各类培训活动或者技能培训,按培训相应的工时按工厂规定的金额进展计计算工资.,并且要追究相关人员的责任.因停电超过半个小时不能进展生产的,按工厂规定的金额计算.全部计算工资特别由车间主任申请,经厂长批准，并累计一个月的特别提报人力资源部。第八条：不计

4、算工资的特别品质特别：由于生产员工操作缘由造成返工，全检。设备故障特别：由于制程中由于设备操作不当造成的品质特别，效率低下。资料错误：工厂误用文件所造成的制程效率，品质特别。由于工序没有把握好，检验时没有觉察，使得产品生产时造成不良或报废超出公司规定的范围。消灭批量不良的重大质量事故，以及因机器设备，治具等人为因素造成的特别。因打算缘由，人为损坏，人为操作不当造成批量出错所造成的铺张工时不计算补偿。生产线造成的返工，车间内部的返工不计算补偿对于以上问题造成的特别应提报相应单位处理，并回复处理结果。计件实施方案难点.计件工资难定工资难以公正准确的分解计件工资有时会偏高不平衡的计件单价会挫伤员工的

5、乐观性偏高的计件单价使员工不愿放手做事，以便留有余地，怕干多了，计件单价又会下调根源剖析：家具企业计件工资方面消灭问题的缘由是多方面的，其主要根源有：企业缺少专职的工薪治理与争辩人才。缺少进展动作争辩，作业争辩及标准工时设定的工作技巧。不了解行业标准，闭门造车，想固然办事。个别治理人员存在个人私利观念，有意无意地对亲属、老乡所在工序的工价人为上升，造成不平衡。机械化程度不均衡。品质标准要求不统一。材料加工的难易不同。员工的娴熟程度差异过大。运作的时机不成熟。运作的阅历缺乏。处理的根本原则：依据企业实际，确定承受计件或是计时工资形式。完善作业标准，为标准工时的争辩打下根底。组织由生产、财务、人力

6、资源等各部门组成的专职工作小组, 特地争辩和制定工资方案与工资决策。加强小组人员的培训工作，提高技术水平，使计件工资的测试顺当完成。明确工作程序，加强测试工作的治理，使测试结果更加准确、完整和符合实际。 使其深入人心。计件工资的几种变形工时计件“工时”可以大于或小于实际 工作时间。工时计件比较简洁把握，可依据实际状况，临时确定“工时”的工作量。其优、缺点与计件工资一样。大计件承包式将某个工作任务比方产品的金工、油漆、木工统一交给某小组去做，并确定总工价，由小组内部治理人 员或承包者自行分解。优点是便于操作，效率高；缺乏之处是内部的安排冲突会影响到产品的进度与品质，并 且要防止只重数量，不顾质量

7、的状况发生。底薪+提成 治理者分担。优点是刺激治理人员更好地工作；缺乏之外在于，产量与利润并非某个治理人员所能够左右，是由 各种综合因素所打算，长期达不到抱负目标的时候，自然会使治理人员产生消极的心情，进展下去，也不利于留 住优秀人才。只适合于劳资双方充分了解，具有稳定订单来源时承受。一、计件工资的争辩方法作业争辩作业争辩属于工业工程的范畴，它通过对工作的争辩和对方法的争辩来查找最正确的生产方法和工作方法。、完善工作方法，促进作业标准化，确定标准时间b、对作业过程、时间、空间以及作业者的作业习惯、工作抽样、根本动作进展分析，设计最为合理的作业标准。对制程进展分析争辩 争辩制程或作业的配置、挨次

8、、分割、合并是否适宜。 检查搬运的路线、方法、次数、负荷是否适宜。检查有无等待现象，可否缩短。 考虑是否可同时加工或检验。 争辩品质状况及品质本钱。检查报废与返工。对动作进展分析争辩对工作全过程的根本动作进展分类。找出哪些动作是必要的，哪些是应当削减的，哪些应当根本不用。进展最正确动作组合的设计，以求到达最经济的原则，作业争辩为工时争辩和供给标准工时奠定了根底。工时争辩A.工时争辩的目的：通过作业简化、动作争辩、进展作业改善。对于已经完善的作业，进展标准时间的制定。标准工时标准工时，是具有肯定工作娴熟程度的作业员，在既定的作用条件下，使用现有的设备，依据标准的作业程序与 动作要求，完成单位工作

9、量所需要的时间。有肯定工作娴熟程度，一般指在该岗位有36 个月的工作阅历；作业条件应当是实际工作现场；使用机器为正常加工所用的设备。标准工时的用途标准工时确实定，可以使绩效考核与计件工资的建立更为公正、合理、准确、可以防止人为因素造成的偏差。可以使生产打算的制定更为准确，是打算生产的根底。可以进展产能分析与推测。可以为工厂布置供给依据，以便进展作业空间的设定。是进展作业方法比较与作业效率分析的根底。可作为人力、设备增减以及生产线平衡的依据。标准工时的构成标准工时的构成包括实质时间与宽放时间。实质时间：在根本的作业条件下，一个作业周期所需要的时间。宽放时间在持续的作业过程中，需要的正常宽松时间。

10、包括：作业宽放：作业中偶然发生的非正规要素时间。生理宽放：因生理需要可能中断的时间。疲乏宽放：连续作业中产生的工作疲乏，会降低效率，为弥补其时间而实行的宽放。特别宽放：其它作业、编程、治理等特别状况所容许的宽放。标准工时=实质时间1+宽放率宽放率=宽放时间/实质时间100%如何进展标准工时的测定1 组织成立工时争辩小组。进展小组人员工作培训。印发资料、表格、用具预备。工时测定工作的实施资料汇总与分析归类确定各工序各产品生产的标准工时，并按程序复核审批。工时工价的设定有了标准工时，便可以在此根底上制定工价。工价的制定过程组织测定各工序标准工时。依据企业工资方针确定标准工时工价。依据不同工序的特点

11、、操作与技术要求、工人素养要求、危急性等因素，确定各工序工价系数。依据各工序“工价系数”和“标准工时工价”，确定各工序的工时工价。依据各工序产品生产的工时数以及工时工价，确定各工序各产品的计件单价。工时工价、工价系数及计件单价的审批、执行。计件工资测试计件工资测试，是依据作业争辩，及工时争辩的原则与方法，为确定计件工资数额所进展的没算、统计、分析与 争辩工作。测试应留意以下问题：应对于“标准作业”工序进展测试，而非标准作业工序不具备代表性。应在不通知的状况下进展，以防止造成人为误差。应在成熟的工序进展。应留意选取屡次测量的平均数。留意科学的设计测试程序、手段和方法，留意加强测试工作的治理。应留

12、意“明测”与“暗测”相结合；“实地没算”与“理论估算”相结合。测试应尽量选择在操作人员不通知、不知情的状况下进展。屡次测量取平均值。决策方案组建“计件工资测试工作领导小组”这是进展计件工资测试工作的组织保障，小组的组成人员应包括：工艺开发部门负责人，生产部门负责人，财务 部门负责人，人力资源部门负责人。该机构为临时性机构。定小组领导人一般可由厂长或副厂长任小组组长，调配或聘请专业人员担当小组的副组长。工作技术指导应首先使小组的各个成员明确工作的目的、目标、方法和工作技巧，把握根本的工作要领，以便顺当开展工作。制定工作打算计件工资的测试工作应按打算进展，打算中应明确：工作步骤、工作分工、人员职责

13、、权限划分，各环节工作时 间等。进展硬件预备给小组配备相关的工作用表、仪器设备、计算工具、分析设备、通迅工具、电脑等，以便利工作的开展。监视领导对小组的监视领导工作必不行少，企业高层应随时了解和把握小组的工作状况，并进展必要的工作指导与协调。考核与评估 计件工资测试的结果更加符合实际，偏差更小后记计件首先你要让员工知道他自己做手上每一个东西能赚多少钱。这里面就涉及了：计件首先你要让员工知道他自己做手上每一个东西能赚多少钱。这里面就涉及了：一、根底工作部份。这是工作的根底，没有这根底，全部东西都是浮云。1、工价表要做得合理。找公布有的行业是不能公布的，有另外的方法,主要依据有三个标准工时,技术要

14、求，市场行情；不能时时变；根底工价标准要科学定好；具体工价要有服众的标准工价，依据我们以前的不同件数要有不同递减系数， 不同根底标准工价的工序要视员工力量分布有不同的递减或递增系数，冷门工序也要有不同的 +-系数，最终关键, 制止凭空设定.2、合理的排产，优化工人知道能优化的工序流程、做法。这也是工作的根底。不要让工人没事做，或做浪 费时间的事,这个也要选购仓库产线的竭力协作,物料不到位，车间对打算执行没有力度，仓 库库存不准和领发物料不合理都会造成不利影响3、计算好工人的劳逸度，合理安排，适当时逼他们小休。一天总共刚好他还有一个小时加班力量的副余就 行。让他有精力没地方去，白白看着别人拿比他

15、高的工资。这样渐渐会养成工人赶都不离开岗位的风气。二、鼓励部份。这才是“乐观”的动力点，也是见效最快的药。奖罚的玩耍规章。不过要看当地的环境制定不同的策略。以下是我曾经实践过可行的，仅供参考A、工资分级计工序价。方法也有多种，本质都是一样的，放几个例子。根底平均工资法 1：做到到平均工资线的 100%计价，低于的 80%-90%不等递减，再低的踢走；高于的按110-150%计工序价。根底平均工资法 2：100%计工序价，但高到多少的，额外奖多少确定数增产奖。或者也可以换提成奖之类的，反正，怎么好看，怎么实惠就怎么实施。B、进步奖。人总是难免存在的，按遇到某一级差的次数可以额外给进步奖。这样也有利于工人主动要求 换岗，做生、冷门工序，然后有升级时机这条有利于排产及降低高工的人工本钱C、季度分红。效果最好的就是乱来。你胡说这个季度大家都做得不错，公司比上季度多赚了多少，然后从 中拿多少来额外给大家分。记得按级差分，这个则跟级差工资的原则相反，拉大贫富差距。让个别几个人被人眼 红死。例子：70%的人有份，其中70%30%的钱，其中分70%3/7 分下去，这样总5%50%1000人分个人人眼红了。