企业绩效管理中的问题与对策

1、公司绩效管理中的问题与对策跟着我国计划经济系统向市场经济系统的转变和现代公司制度的成立，以及公司组织构造逐渐完美，更多中国公司将眼光投向自己的经营绩效，公司绩效管理在公司深入改革实践中据有了一席之地，并获得宽泛重视和应用。企业经过实行绩效管理改革，对自己业务进行全面再造，从这个角度来说绩效管理的实行更像是一场公司自己演进的一场革命。在公司文化层面上，绩效问题成为公司上上下下关怀的一件大事，经过议论、培训、设计实行绩效管理系统，使得每一个员工从头认识公司，自己也是一次公司文化的再造。绩效管理的一项重要任务就是成立评论标准及选用指标成立指标系统。可是因为公司绩效评论是评论主体对公司经营状况做出的一

2、种判断，所以，不一样种类的公司，评论的详细内容和方法在不一样时期有着动向的变化，进而加大了绩效管理的目标和管理系统的设计的难度。其次，一个组织在实践公司绩效管理的过程中，因为评论目的、评论对象各不同样，所以没有标准的评论模式，一定经过建立适应市场经济的、科学的绩效评论模式和方法，以实现公司的管理创新。本文迁就绩效管理改革中的几个方面进行论述。一、全员绩效评论模式的应用现代公司绩效评论是经过对每一个人进行科学评论，实现人力资源的合理开发和利用，把个人目标、团队目标和公司的目标亲密联合，经过提升每一个人、每个团队（部门）的效率来实现组织的目标，在实现公司效益最大化的过程中，保证公司每一个人的利益获

3、得最大化的知足。所以，现代公司绩效评论模式是公司全员的绩效评论。每个员工都是被评论者，也是评论者。不单是企业内部员工，甚至客户也要参加评论。全员绩效评论模式的基本思路是：上级、下级、同级、客户、自己及其余人员，都能够从不一样的角度对被评论者进行评论，并给予各项评论以不一样的权重，最后确定出评论结果。但在实践中，我们发现操作层的公司员工更愿意关怀自己的本员工作，他们以为公司的经营绩效更多的取决于决议层和履行层，所以在履行全员绩效评价时碰到了较大阻力。从公司的决议力的构造来看，公司的决议力可能所有集中在某个人或某几个人手中，跟着公司规模的不停扩大，必定会形成决议权的层级区分，形成决议系统。我们所要

4、做的工作就是让每个员工认识他们是决议系统中的一部分，将全员决议的思想贯彻下去。全员绩效管理还一定与责任中心管理相联合。公司绩效评论作为公司管理控制系统的一个重要子系统，其评论的内容和结果对有关各方的决议和行为会产生直接或间接的影响。在公司责任中心的基础上，能够有效成立绩效评估系统。责任中心包含：成本控制中心、收益中心、投资中心。（1）投资中心，是把有相对独立经营权的单位或部门分别出来，其经理所拥有的自主权包含：指定产品价钱、生产量、产品生产性投资和生产方法、人员工作调动等。投资中心的经理能够控制除分摊公司管理花费外的所有成本和收入。（2）收益中心，是公司的主营业务的单位和部门。收益中心的任务是

5、尽量多的获得收入，并控制合理的花费支出。收入根源于产品的生产和销售，在实践中多采纳以“销售为龙头”的提法，以销售带动生产。这个责任中心销售部门努力的程度决定了产品的销量，生产部门依据销量确定什么时间生产、生产多少。同时，产品生产和销售部门还要严格控制生产成本和销售花费，保证必定的收益水平。（3）成本控制中心，主假如后勤保障部门。参照企业的历史财务数据，审定标准成本量，进行成本与产销量变化的敏感性剖析，单位耗用量的价钱要素一般不做考虑，原由是价钱要素取决于市场是不行控要素。经过确定责任中心，进一步清楚部门职能与岗位职责，使得每一个员工认识到自己在公司整体绩效中的地位和作用，促使了全员绩效查核的推

6、行。二、公司绩效评论管理与员工酬劳挂钩的实践操作绩效评论管理是公司管理的阶段性核心，是一种全方向、全过程的动向管理。在成立现代公司制度的过程中，我国的很多公司实行绩效评论的目的：一是怎样增收节支，提升公司经济效益；二是怎样设计和兑现员工的酬劳，提升员工工作热忱，加强公司凝集力。所以，公司绩效评论管理一定与员工酬劳设计挂钩，让公司绩效管理实实在在的与员工利益亲密有关。我们将公司整体经营绩效评论的指标细分确定责任中心的查核指标；再依据责任中心的工作流程和岗位工作规范拟订岗位评论指标，并依照岗位评论指标进行岗位查核；岗位查核的结果直接构成员工绩效酬劳评定的依照。在绩效查核工作时一定注意以下几个问题：

7、（1）查核应把可量化的公司绩效指标转变为：公司内部工作流程、员工的岗位操作规范的行为目标，而且行为的结果一定能够观察、查验；（2）考评指标的选用，应采纳有代表性的指标，同时要联合公司的经营战略，不一样的战略管理阶段的代表性指标是不一样的，比方处在公司的成长阶段，主要关怀的指标包含：销售收入的增加率、市场据有率、存货成本花费率等直接有关指标；（3）考评的量化指标不易过多，考评的内容不易繁琐，实践证明，员工对复杂的考评活动有反抗情绪，从其行为的心理要素剖析，员工不肯意处在被动管理的地位上，繁琐的考评项目常常加重员工的心理压力；（4）绩效考评与员工酬劳挂钩的目的是通过物质激励提升员工踊跃性，促使公司

8、发展，实践中千万不行舍本逐末让考评工作影响员工士气；（5）绩效酬劳设计拥有动向性，绩效酬劳一旦设计好形成制度就不宜再作变动，以保护公司制度的威望性，这就要求设计时一定要考虑将来的影响要素，注意设计方案的弹性。“弹性”的掌握是十分困难的。公司发展的将来充满了不行预知性，详细表此刻，市场的竞争敌手多寡、实力的强弱，供给商供给的原资料的价钱、数目、时间，产品的市场需求量终究有多大，宏观政策、法律环境、劳动力市场的供求状况等等诸多的变量。我们在实践运作中，一方面依据公司掌握的历史数据展望将来的量化指标的参照值，另一方面采集大批的信息对将来的公司内外环境进行剖析，对量化指标的参照值做出调整、修正。为了获

9、得员工的支持，我们将上述指标的参照值、修正当以及调整依照完好开放，为了更进一步激励士气，指标确定应采纳较消极的决议，合适调低指标要求。员工参加绩效酬劳设计，是方案可操作的必需保证。经营者与员工之间也是一种拜托代理的关系，鉴于这一点，绩效酬劳方案也是一种契约。既然是契约关系，那么契约的达成一定是两方建议表达一致，方案的拟订过程实质上是经营者与员工之间的“讲价还价”。前面所述指标公然化的目的就是减少缔约两方信息的不对称的程度，合适降低交易成本，促成缔约，提升效率。至于公司员工和经营者之间的风险担当与利益分享取决于两方谈判的结果。三、公司绩效评论模式和方法的选择和运用同其余管理同样，在市场经济条件下

10、，公司绩效管理一般没有固定的模式，一定依据每个组织的实质状况及需要来确定。公司绩效评论主假如财务指标和非财务指标评论。财务评论是一种较为广泛的做法，但因为财务报表的编制拥有相当的弹性和人为要素，常常不可以真实的反应公司的绩效，公司财务数据只好作为绩效评论的基础。而非财务指标的独到性在必定程度上填补了财务评论的不足，更合适于现代竞争的经营环境，有益于完好的查核公司管理人员的业绩，防备公司的短期行为，有益于实现公司长久利益的最大化。当前，大批非财务指标评论得以运用，此中“均衡记分卡”模式获得尊崇，该模式提出一套系统的评论和激励公司绩效的方法，共有四组指标构成，包括财务角度、顾客角度、内部运作过程和

11、学习与成长。此中，顾客满意推动了其余各组指标的顺利达成；高效的运作过程保证了高水平的顾客满意度；而连续的改良则提升了组织的运作绩效。在实践过程中，我们还发现“均衡记分卡”模式更合用于学习型公司组织，并与知识管理联合密切；而在知识密集程度较低的中小公司中间，财务指标和岗位工作规范指标和工作流程性指标更简单接受，成效更为明显。为了实现可连续发展，公司还需要从学习成长角度对员工进行培训指导，使员工认可公司目标，并达成共鸣。在评论方法上，经过成立数学模型，把定性问题定量化，复杂问题简单化。一般能够采纳模糊综合评论法和层次剖析法解决一些较为复杂的问题。假如公司状况检查结果清楚，专家与公司经营者对公司状况

12、认识充分，则一般采用专家评审法。这类方法固然是主观评论方法可是成效却很好，剖析其原由主假如一方面在专家与经营者议论的过程中，专家的调研比较客观的反应了公司的经营状况，有助于经营者经营战略的调整和公司绩效评论管理的整体推动；另一方面，专家能够依据公司经营者的经营理念、价值标准等主观因素全面的认识公司战略，有助于专家对公司进行诊疗。公司绩效管理只管只是公司管理系统的一部分，但在考虑绩效管理系统时一定站在战略管理的角度，自上而下的层层落实；这与自下而上的岗位绩效管理责任中心绩效管理公司价值绩效管理对应起来形成两条线索。四、公司绩效管理的进一步发展趋向公司绩效管理当前还处在探索实践阶段，理论家为实践者供给了基本的方法和思路，但