绩效考核的激励作用与方法

1、可编辑绩效考核的激励作用与方法绩效考核激励作用 要想实现考核的激励作用，首先一个良好的考核制度是必不行少的。只有员工对考核制度满意，才能充分地调动起员工工作的乐观性，进而更好的为公司服务，使得公司更好进展。因此，激励作用首先就是能够调动员工工作的乐观性。 一个企业的良好进展与员工工作的乐观性是密不行分的，通过绩效考核这一制度来激发员工的乐观性就是要重新给员工的思想进行定位，要让他们熟识到自己在公司进展中的地位，明白自己的利益是依托于公司的良好进展，以此来激发其工作的乐观性。而仅仅只有这些还不够，精神层面上实行了确定的措施，当然也少不了物质方面的，这也是最有效的一种方法，对员工绩效及薪酬进行确定

2、的调整，信任对于员工乐观性的调动是有利而无害的。 另一方面，考核的激励作用还体现在人才爱惜方面，在对员工进行激励的时候，还应当考虑到关怀员工进行提升，也就是要让员工明白自己在公司的进展空间，了解自己的进展前途。所以，激励不止是简洁的物质上的激励，更应当是进展空间的驱动，只有让其在公司具有归属感和存在感后，员工才会对公司更忠心，也能听从公司的支配，更好的为公司服务。 再者，激励作用还体现在公司良好的工作氛围的营造过程中，一个良好的绩效考核制度应当让员工与管理者都参与进来，员工和管理者之间应当保持确定的沟通，对于考核制度，双方都有权利提出异议，也都有权利对考核制度提出修改看法。在保证双方都对考核制

3、度满意的状况下，公司的工作氛围自然就得到了极大的改善。 绩效考核激励方法 则1：让我看到钱。以（旅游）为奖金的方案如商务会议、图标等华而不实的东西或者礼品证书作为激励员工的方案，这些招数在激励员工上就如马粪一样。假如你不能想出方法让现金和硬币流入你员工的手里，你最好不要费劲气了。你并不是在愚弄别人。假如你想要业绩，就要为此付款。 规章2：保持方案简洁。理想的状况下，奖金方案应当可以用一个单句来表达，因此它可以深化到员工的内心深处，作为他们每日行为的试金石。不幸的是，我看到的嘉奖方案太简洁，很难用一个单句来表达。这种状况下，员工们简洁忽视这件事情，由于需要太多的经受来想方案中的我下一步做（什么）

4、。 规章3：制定可以实现的方案。一些经理们制定拉伸目标，这些目标如此高以至于他们从不希望员工会实现这些目标。当然，这种想法是想通过嘉奖方案获利，让员工表现得更好还不用付给员工更多的钱。然而，员工们知道无法实现的目标是谎言的一种形式，那些想愚弄他们的经理人们简直就是白痴。而且这正是激励机制的反面。 规章4：将方案与个人目标联系起来。假如一个人的行动与达成目标直接相关例如当销售代表达到确定销售额后就可以获得的奖金只能激烈某个人或者某些人。相反，使用假如当公司盈利的时候，员工就会获得奖金的方法是很愚蠢的。由于执行的人是这个盈利部分很微小的一部分，员工根本就不会关怀。 规章5：嘉奖个人贡献。在一个小组

5、亲热合作达成某个目标的状况下，以小组为基础的奖金可能比较合适。然而，大多数状况下，给小组奖金的方式只是邀请那些懒虫们退后，而让那些坚韧工作的人做全部的工作。这会制造愤恨和不满心情，最终坚韧工作的人会离开公司，而懒人们会留下。 规章6：准时支付奖金。假如你想通过奖金来激励行为，你应当希望接收者感觉到行为和奖金之间的联系。每个月给员工发奖金，甚至可以以周为单位，也可以在活动确定胜出一方后立即发放。最糟糕的状况是员工遗忘为什么获得奖金，尤其是忽视了上边提到的规章2的公司。当然，晚发总比不发好 规章7：保持方案稳定。你对嘉奖方案或者佣金方案转变得越多，它们就越是难以起作用，尤其是奖金作为周结果或者月度

6、工作成果的状况。我曾经看过的一个案例是，一个销售代表开了一个大账户，期望获得巨额的奖金，结果是就在这笔交易要结束的时候嘉奖方案转变了。这是激怒最佳业绩者的最好配方! 规章8：对获得嘉奖的人进行宣扬。奖金当然要涉及到金钱，假如你不能确保（其他）人都知道一个员工赢得了奖金，那么你会花费更多的钱获得更差的表现。不用说，这一条当然适用于你遵守了以上提到的七条后。那样，其他员工才会知道别人值得获得这个嘉奖，认为这个奖惩机制很合适，而最重要的是他们也开头努力去赢得奖金。 绩效考核具有激励作用的前提 绩效考核激励作用对十字标准的依靠 绩效考核达到了公正、公正、客观、精确、全面这十个字的标准，下属员工就会通过

7、努力为企业价值和目标的实现作贡献来体现自己在这个企业的相应价值。达到了这十字标准的绩效考核，也就使每个下属员工在这个企业小社会中，通过努力相对于企业价值和目标的实现，制造了自己的相应有无结构。假如他的业绩得分较低，就说明他存在一种人有我无的结构，是他工作做得不如人，从而使他感觉到有一种不如人的自卑感。而这种自卑感只要还没有把他压跨，他就会加倍努力转变这种状况，使自己从这种自卑中解放出来。这就迫使他或者把工作做得与他人一样好由一种人有我无结构，转化为人有我有结构;或者是发挥自己的主观能动性，制造性的工作，使自己在其它某些方面做得比他人更好，制造自己特有的人无我有结构，以弥补自己所无法转变的人有我

8、无结构。这也就直接使这种考核具有了激励人的作用。 在这里有一个问题，假如这个绩效考核得分较低的人，产生了过多的自卑感，致使这种自卑感已经把他压跨，使他丢失了信念和希望，这也会产生负面作用。由于这会使他放弃努力，或者听天由命、得过且过;或者另谋出路，另攀高枝。当消逝这种状况的时候，绩效考核的激励作用就会下降，这就需要上司主管加强绩效考核的沟通管理，为下属员工指明努力的方向，确定每个人的特长，增加他人的信念，激发他人的希望，降低他人的自卑感。从而维持绩效考核的正向激励作用。李艾柯卡初到福特汽车公司，绩效考核得分为倒数第一名，这原来已使他开头丢失信念，他的主管通过沟通，对他进行鼓舞，并告知他只要不是

9、连续成为倒数第一名，就不会被淘汰，也说明有进展潜力。最终李艾柯卡在福特制造出特殊辉煌的业绩，甚至功高振主。 一般而言，只要是公正、客观的考核，都不会因自己绩效得分过低的自卑而把自己压垮。公正、公正、客观、精确、全面的考核，只会让他重新对自己定位。相反，不公正、不公正、不客观、不精确、不全面的考核，则可能给他人带来让人自暴自弃和自卑。由于这种考核让其所得的绩效得分与自己的努力失去关联关系，得分多少是超越自己主观努力的外在作用所致，与自己的人为行为没有联系。人不能自己主宰自己时，才会自暴自弃，真正自卑。 当他的考核（成果）较高时，这就意味着他在这个企业已经制造出自己特有的人无我有结构，干成了一些他

10、人无法干成的事，完成了一些他人无法完成的工作，这就使他的自我价值得到了体现。这也直接为他的自我价值的实现能的需求带来了满足。而任何一个人都会特殊重视这种自我价值实现的满足和维持，他制造了好于他人的业绩，形成了他特有的人无我有结构，他会千方百计地维持这种人无我有的结构，并不断为这种人无我有结构增加新的内容。从而使他更加努力、更加勤奋，制造出一种快马更奋踢的激励效果。 这种状态也正是全部管理者希望达到的境界。 公正标准的内涵与激励的关系 所谓公正，也就是指在对履职人的工作评价过程中，不掺杂任何考核评价人的主观偏见，能严格地依照工作职责标准要求，对他的绩效进行评价，而不把任何工作职责要求之外的价值偏

11、好强加于他，影响对他的业绩得分。比如，上司主管可能不宠爱他下属员工染头发、畜胡子，但只要下属员工染头发、畜胡子并没有对他的工作职责的履行带来任何形式的影响，也就不应当由于他们的这种行为而赐予一个不恰当的低评价。否则，就会把激励导向的方向扭曲，造成楚王好细腰，后宫多有饿死人的局面。 公正标准的内涵与激励的关系 所谓公正，也就是强调评价的标准要统一，不能多重标准或双重标准，对一部分人降低标准要求，而对另外一部分人又提高标准要求，从而使下属员工的绩效成果因人不同而扭曲。公正实际上是一个横向比较问题，考核标准是严还是松，是高还是低，本身并不重要，而是严、松，高、低必需一视同仁。只有这样，才能使绩效考核

12、成果具有横向可比性，也才能通过这种比较而形成下属员工自己认同，他人也认同的人无我有结构。绩效考核能否具有激励作用，其关键点在于考核成果是否能被认同、接受。不为同事和下属认同、接受的考核成果，不会对被考核人有激励作用。不被履职人自己认同、接受的考核成果，更不能产生激励作用。自己认同、接受是服输、认蠃的问题。不公正的绩效考核成果，无论是高，还是低，都不会让人服输、认蠃。 客观标准的内涵与激励的关系 所谓客观，也就是强调对下属员工的绩效考核只能用事实说话，不能掺加任何考核人的主观臆断和猜想。把一些下属员工并不存在的短处和局限性强加于下属员工身上，这就是不客观。有不了解、不明白的事，只能通过深化的调查争论，精确地把握、了解事实之后再做推断。只有这样，才能使被考核人心悦诚服，提升绩效考核的权威性和员工的认同度，进而使下属员工重视这种绩效考核得分，并由这个得分来诱导他意志行为的选择。 精确标准的内涵与激励的关系 所谓精确，就是强调给考核人的绩效评分要严格与考核人的履职实际相对应，尤其是不能由于对被考核人的不了解而任凭给被考核人打一个中间等级的评分。强调考核人对待被考核人的业绩得分要像关注自己的事业一样，不能持任何不负责任的态度。否则，让下属员工感到考核人的不负责任，只会加剧二者之间的隔阂与冲突，降低下属