亚努斯绩效管理系统

1、263/266亚努斯绩效管理系统(The Janus Performance Management System) 面对个人、团队以及组织的绩效管理支持体系(第三卷)【美】乔恩沃纳博士著Dr.Jon Warner许玉林 付亚和等译许玉林 审校HRD PressAmherstMassachusetts见封三见封三双面神图像亚努斯绩效管理系统 第三卷（第十一部分）回顾与展望亚努斯（Janus）,古罗马的双面神，起初被认为是慈爱的制造者和上帝的上帝。后来他渐渐成为转变与变迁的象征：从过去到将来，从一种景象到另一种景象，或是从一个地方到另一个地方。一月，罗马日历中的第一个月，源于单词janua，它的意

2、思是“门”，是献给亚努斯的；同时也被作为每个月的第一天。罗马人认为亚努斯掌握着每一个开头，每一次旅行以及每一个结束。他用他的双面既可以看到外部世界也可以看到内部世界；既凝视着入口也凝视着出口，既能看到左边也能看到右边，既能看到上面也能看到下面，既能看到前面也能看到后面，既能看到支持也能看到反对。绩效评估和绩效管理系统同样关注转变和变迁。通过此系统可以确定我们的起点和最终目的，帮助我们衡量依靠于目标的绩效，然后为将来目标的实现制定方案。一个绩效管理系统时限通常为一年，是正式的、系统的过程。它包括回顾、猜测、不断的调整，最终使我们成功的机会达到最大化。由于亚努斯与回顾、展望有关,所以他被作为本书讲

3、解并描述绩效管理系统的一个抱负化象征。目 录第三卷第十一部分：绩效素养 1亚努斯绩效管理系统素养库 18分析力量 19预期/前瞻性思维 26关注详情 33应变力量 42指导力量 49商业意识 56沟通 63成本意识 70制造力/革新 77顾客导向 83决策力量 90授权 96可信任性 103多样性导向 109驱动力/动机 113情感智力 121情感互动力量 127授权力量 134反馈 141领导力量 148倾听 154知觉/推断161持续性/坚韧性167方案和组织 174问题解决力量 181质量导向 188结果导向 194平安导向 201自我发展 207制定战略的力量 213压力管理 219主

4、动性/责任感 226团队工作力量 232技术应用 239时间管理 245书面沟通 252第十一部分绩效素养见封四见封四五人图片亚努斯绩效管理系统的最终一部分集中讲解并描述了改进工作绩效要做的最重要的事：即了解员工成功地完成工作或任务必需拥有的素养。绩效管理所涉及到的每个人都必需思考这个系统最终一部分所讲解并描述的内容，并且理解这个系统如何帮助组织完成其使命，又如何使管理者和员工获得发展。第十一部分绩效素养名目11.1 简介 311.2 什么是素养？ 311.3 重要的概念 411.4 素养怎样才能成为有效的绩效管理系统的基础 511.5 四种“核心”的组织素养 611.6 核心素养如何与亚努斯

5、系统相适应 911.7 在企业中运用素养 1111.8 运用以素养为基础的方法的好处 1211.9 亚努斯系统的素养“库” 1311.10 如何运用亚努斯系统的素养 1411.11 在整个评价循环中运用素养 1511.12 概要 16第十一部分绩效素养（Performance Competencies）1 简介绩效管理系统要想成功必需包括两个核心部分：一组明确的绩效目标，以及对如何达成这些目标的清晰的说明。通常有很多方法可以使绩效管理系统获得成功，而且成效会依据每个组织的质量标准而转变。开发并运用素养可以提高质量标准，并使效果达到最大化。简洁来说，素养包括特征，技能，学问以及执行某项特定任务所

6、需的阅历。为了使绩效管理系统更有效，要随着时间的转变对系统进行设计、管理、改进。而素养是进行这些工作的关键基础。亚努斯绩效管理系统的最终一部分集中讲解并描述形成整个系统的基础的那些素养。参与的每个人都必需对这一部分进行思考，并且理解它是如何帮助组织实现其使命及员工开发方案的。亚努斯系统鼓舞组织、团队、个人认真探究并开发其核心素养，然后运用这些素养。整个第十一部分具体描述了亚努斯素养“库”的36种素养，这36种素养是围绕四种主要的核心素养进行组织的。2 什么是素养？素养（competency）是学问，技能，以及有助于个人或团队获得成功的行为价值观的混合体。从理论上讲，素养要经过多年的工作、培训、

7、实践之后，才能最终成为人们的另外一种自然特性。“力量”和“素养”是不能互换的词。力量(competence)是一个相对的词语，它用于衡量个人或团队所拥有的特地技能水平；而素养则是由特征，技能，学问，以及以特定的方式运用的阅历所组成的整体。例如，“授权”是一种素养，由于它是关于管理和区分工作任务优先次序方面的学问体系。授权力量则是指个人很好地执行了这项技能。在这一部分，我们将描述各种具体的可以在很多组织中运用的素养。这里有三种类型的素养，它们分别是：1核心素养(Core competencies)这些素养被作为一个整体运用到组织中，它们是指一个组织要想成功应当具有什么样的优势。这些素养通常包括顾

8、客承诺、制造力、革新力量、质量导向，等。2通用素养(Generic competencies)通用素养通常是多数人所共有的素养（特殊是那些从事某种类型工作或任务的人）。例如，会计和财务人员可能都有分析力量或留意详情的力量。3角色素养(Role-specific competency)这些素养只适用于一个特殊的角色或是一项特殊的任务。例如，“客户联络力量”或“编程力量”就是由角色打算的特殊的素养。组织要找出那些能界定组织的业务领域以及长期愿景的关键素养，以便于组织开发必要领域的特地技能。所以，这些关键素养成为企业达成目标或执行使命的手段。然而仅仅确定一些主要的和通用的素养是不够的，还要把素养分解

9、成最简洁的形式，以便于实际地运用那些特地技能。由于工作的需要，应当在亚努斯系统中包括一组完整的、可供选择的素养。3 重要的概念打算组织成功的最重要的因素之一是，组织中的成员是否接受了一组具有内在全都性的定义来表达与工作相关的一些概念。亚努斯绩效管理系统接受了大卫 杜博艾斯(David Dubois)和威廉 罗斯维尔（William Rothwell）编写的素养工具箱中的“资源包”中的定义。它为那些想对企业中的素养进行探究的人供应了极好的帮助。工作产出或结果（Job output or result）是指个人、小组、团队供应应其他人（顾客，客户，同事或合作伙伴）的一种产品或服务。例如，对经理秘书

10、这个职位而言，一种典型的工作产出可能是为了让经理签字而预备的一封信函。工作任务(Job task)是一种工作单元，完成一项工作任务会获得一个或多个工作产出或结果。仍运用经理秘书的例子：预备一封让经理签名的信函的最终一步，是运用文字软件对信函的内容进行处理。这就是一项工作任务。工作活动(Job activity)是工作任务或工作任务的有意义的子集，工作活动的完成会产生一个或多个工作产出或结果。对经理秘书而言，取回信函的草稿，审稿，格式化，以及为签名做预备都属于工作活动。工作力量(Job competence)指一个雇员在组织内部和外部环境的制约下，以期望的质量水平获得工作产出（或结果）的才能。需

11、要指出的是，这个定义强调个人要以期望的质量水平获得预期的工作产出（或结果），同时要能成功地处理或克服在组织内外环境中遇到的挑战。如，对经理秘书而言，其工作要求就是把从他人的文件中得到的信函进行预备，然后让经理签名。质量标准是信函没有错误并且遵循组织的规定。内部环境中最大的障碍就是必需以一种合适的方式让经理签名。外部环境中最大的障碍就是必需以一种合适的方式把信函发送到接受者手中。其中一些障碍是经理秘书能够掌握的，而另一些却是他不能掌握的。有力量则意味着，经理秘书能找到合适的方法来达到标准并克服潜在的障碍。工作素养(Job competency)是指一个雇员的基本特征（包括动机，特质，技能，个人的

12、自我形象，社会角色和学问体系），这些特征可以保证雇员获得较高的绩效。一个人的学问和技能是个人带到他们的工作中去的，或是他们在工作的时候获得的，这些都是传统意义上的“素养”。当被问及什么是“素养”时，多数人都会用学问或技能来说明。事实上，这仅是个人工作素养的一部分：只要动机和社会角色对工作产出（或结果）的成功获得有挺直的促进作用，那么它们也是素养。例如，经理秘书要具备的一种重要的素养可能是对详情的把握。管理者应当留意到，这里提到的素养与工作任务即相像又不同。工作任务是一个工作单元，而素养是用于执行一个或更多的工作任务的工具。学问和技能是个人获得工作产出（或结果）时较为常用的素养。雇员与雇主往往会

13、想当然地看待素养。然而，事实上，素养是指那些有助于达成工作绩效的一些个人的内部特征。例如，当工作需要时，一个雇员的耐烦、锲而不舍、对绩效的价值的信念等都是素养。要充分理解素养可能需要花一段时间，但是这种理解是重要的。在该部分的分析中，仅把素养作为一种框架来对待。在这个框架中，要对工作的执行方式、技能、学问、为获得成功所实行的行为进行思考。我们能越早、越清晰地了解这些，就越能削减对绩效的不满意。很明显，组织中的每个管理者和员工都应当对素养的作用进行了解。4 素养怎样才能成为有效的绩效管理系统的基础当人们对有效的绩效对组织意味着什么的理解不同时，绩效的评价或开发是没有任何意义的。只有在对达成目标所

14、需的素养有共同的理解之后，谈论绩效评价才是有用的。当素养对组织达成其目标起作用时，绩效管理系统的贡献才能变成挺直的、最新的、战略性的。在组织接受目标管理法（MBO），并且把工作目标作为绩效合约（管理者和员工之间的）中的绩效标准的来源时，这一点显得尤为重要。在绩效合约和个人责任方面强调所期望的结果是适当的（就像目标管理法所做的那样）；但是在把提高绩效作为评价结果时，只留意结果，而不事先确定获得这些结果所需的素养是武断的。评价及开发工作也要建立在高层次的或“共同”的学问体系的基础上，这些学问是围绕企业的关键素养组织起来的。由于假如没有一个清晰定义的学问体系，就不行能有任何效度和信度。当缺乏效度和信

15、度时，任何评价系统都将是非理智的或是带有政治颜色。这时，绩效管理系统不仅会变得毫无价值，而且还会具有潜在的破坏性。因而，企业所确定的关键素养必需是简洁的、强有力的、现实的。这些素养的范围必需足够广泛，而且它们要能对进一步的发展作出响应，以便于能够囊括不断提高的技能 从一个新手执行任务所需的技能，到有目的、有力量完成任务时所需的敏捷的、多方面的特地技能。我们的关键素养要能够使我们比较轻松地处理简单的状况。为了做到这一点，要认真地用语言表达这些素养，以防止武断或机械地对它们进行学习或评价。从另一方面来看，假如你确定的关键素养与所发生的状况（人们学习或工作时发生的）的简单性相匹配，那么这些素养将有助

16、于你获得较好的工作结果。人们可以通过做那些要在某些情境中才能完成的事情来学习，同样，他们还通过面对并战胜挑战来学习。他们把那些知道的和已做的事情作为目标为此，他们开发了所需的技能和行为。当他们开发工作所需的素养时，他们要学习如何为顾客供应好的服务，以及如何提高他们所需的学问。他们带来了他们的思想、价值观、行动，并且把这些运用到他们了解、重视的方面。同时，他们会运用这些来完成任务以及供应好的服务。当然，当他们学会在新的和不同的情境中达成目标时，他们拥有的就不仅仅是力量了。下面讨论的“框架”模型和四种关键素养将有助于组织建立绩效管理系统，这个绩效管理系统将会主动地帮助组织超越“学习曲线”，这条学习

17、曲线能使他们不断取得进步，并且能把他们武装起来来面对时代的挑战。假如雇主承诺要开发这些可学会的、易获得的、可衡量的核心素养，并且雇员也承诺要开发他们的技能或特地技术，那么，他们就能使组织获得长期的成功和富强。5 四种“核心”的组织素养多数素养是用于个人或特定的工作任务的，但是这些素养运用到企业也同样有效。我们在考虑具体的工作角色所需的个人素养（或力量）之前，首先要思考组织为实现其全部的愿景、战略、目标所需的素养（或力量）。建立组织所需的素养是一项长期的、持续很久的任务，它需要很多人参与，并花数周或数月时间分析全部的详情。然而，假如认真地方案这项工作，并用一小组娴熟的人进行操作，整个过程就不必那

18、么简单。假如运用一种全面的素养模型，这项任务也会变得相当简洁。有几种素养框架模型可供选择，下面描述了其中应用最广泛的三种。1.7“S”模型(The 7“S” Model)7“S”模型是由麦肯锡(McKinsey)询问公司开发出来的，这个模型为每一个企业定义了它们全部的竞争优势，这个模型包括7个方面：共享的价值观、结构、系统、风格、全体员工、技能、战略。2.全面质量框架(The Total Quality Framework)很多国家已经接受了全面质量框架，以便于组织能够审核他们的绩效（如美国的Baldridge奖和欧洲的质量框架）。这个模型主要包括7个部分：领导力量，战略规划，顾客和市场导向，

19、信息与分析，人力资源导向，流程管理，以及商业结果。3.平衡记分卡(The Balanced Scorecard)两位高校探究员，罗伯特卡普勒兰（Robert Kaplan ）和戴维诺顿（ David Norton），认为，假如组织能够公正地把留意力集中在客户、流程、人员、价值这四个方面，那么就可以确保组织的绩效。上面的每一个框架都会为组织供应服务，在这些框架下可以对企业的核心素养进行开发。我们将运用平衡记分卡模型对亚努斯绩效管理系统的整个素养库进行扼要的说明。当今，任何企业都必备的一些重要的学问、技能、行为，都可以归结为下面概述的“平衡记分卡(Balanced scorecard)”力量的四个

20、方面之一。这四个方面是在对那些获得成功的大型和小型的组织进行了多年的观看的基础上得出的，这些组织分属于不同的产业。由卡普兰和诺顿提出的“平衡记分卡”认为，客户、流程、人员、价值是一个成功的企业必需关注的关键性领域。现在的探究证明白这个假定。在亚努斯系统中，四个核心的组织素养是：（1）战略客户和操作技能（客户）（2）革新和持续的流程改进（流程）（3）人员激励和授权（人员）（4）风险管理和提高价值（价值）让我们简要地看一下这些方面：（1）战略客户和操作技能（客户）(Customers)一个组织的职责存在于它的战略性目标或关键的结果中，并且与组织想如何在战略和操作层面上达到并超过客户的期望有关。（2

21、）革新和持续的流程改进（流程）(Processes)一个组织设计的用来制造产品和供应服务的流程必需是革新的和有效率的，而且必需能随着时间的转变持续地加以改进。（3）人员激励和授权（人员）(People)一个组织必需以敏捷的、授权的方式来管理员工，而且必需能维持雇员的高水平的动机。（4）风险管理和附加价值（价值）(Value)一个组织要能够管理风险，以及保证在的确能区分成败的各个方面不断提高价值.当全部的核心素养形成一个整体时，就能够使组织获得“高绩效”或“特地技能优势”。这个概念将在下面的图表中加以阐明。见见P13图11.5-1 四种核心素养假如组织运用亚努斯绩效管理系统开发这四种素养所包含的

22、力量和特地技能，那么组织就能制造并维持高水平的绩效。这四种基本的核心素养也可以被作为标题加以运用，在这些标题下可以对个人素养或角色素养进行描述。在这四种战略性核心素养中，前两种集中于工作，战略性的行动，以及持续的改进方面。为了开发这些素养所包含的特地技能，组织必需具备战略性技能和分析技能；必需重视不同的实际技能；必需乐于接受挑战和转变，并且能高度评价共享目标的重要性。这些共享目标赐予集体努力以共同的目的，并且敬重每一个团队成员的特地技能。第三种战略性核心素养的“价值”定位涉及到人。假如你想让员工制造出全都的和不断增效的成果，就必需重视并开发多种不同的才能以及管理风格，从而使人们运用他们的才能进

23、行制造，以形成个体差异。第四种战略性核心素养主要指要能够管理风险，而不是成为风险的受害者，并且能够最大程度地运用所拥有的资源。管理风险意味着要对微小之处，以及方案、预备、预防等工作赐予足够的重视换言之，就是要深思熟虑。在全部这些方面之中，最根本的当然是对人以及他们特长的敬重。组织要信任，假如赐予员工适当的支持和鼓舞，他们就能够变成有力量的员工。总之，每一种核心素养都要求重视组织中的人。它假定全部的事情都是公正的，并且每个人本身都有运用他们的技能把工作做好的动机。每种素养都要求系统为人服务能使人们发挥他们的才智，主动性以及使他们锲而不舍。6 核心素养如何与亚努斯系统相适应事实上，亚努斯绩效管理系

24、统运用了四种核心的组织素养作为标题，在这些标题下面对具体的个人素养进行了描述。这四种核心素养标题下描述的三十六种素养包括：1.战略/顾客导向(Strategic/customer focus) 预期/前瞻性思维(Anticipation/Proactive Thinking)商业意识(Commercial Awareness) 顾客导向(Customers Focus)决策力量(Decision-Making Ability)领导力量(Leadership Ability)知觉/推断(Perception/Judgment)结果导向(Results Focus)制定战略的力量(Strategi

25、zing Ability)时间管理(Time Management)2.流程/改进导向(Process/improvement focus)分析力量(Analytical Ability)应变力量(Change-Handling Ability)制造力/革新(Creativity/Innovation)授权(Delegation)持续性/坚韧性(Persistence/Perseverance)问题解决力量(Problem-Solving Ability)质量导向(Quality Focus)技术应用(Technology Application)书面沟通 (Written Communica

26、tion)3.人员/授权导向(People/empowerment focus)指导力量(Coaching Ability)沟通（Communication）驱动力/动机(Drive/Motivation)情感智力(Emotional Intelligence)情感互动力量(Empathizing Ability)授权力量(Empowerment Ability)反馈（赐予和接受）(Feedback)(Giving and Receiving)倾听(Listening)自我发展(Self-Development)4.风险/价值制造导向(Risk/value creation focus)关注详

27、情(Attention to Detail)成本意识(Cost-Consciousness)可信任性(Dependability)多样性导向(Diversity Focus)方案和组织(Planning and Organizing)平安导向(Sarety Focus)压力管理(Stress-Management)主动性性/责任感(Taking Initiative/Responsibility)团队工作力量(Teamwork Ability)亚努斯系统假定，假如一个组织的人员开发并运用这四种素养（整体地或部分地），那么就能够促进组织的成长和发展。只要你的关键素养与组织的关键领域（维持企业运作

28、的最基本的领域）相协作，你就明确了有关的关键技能或素养。然而，记住：只有在你的关键素养反映了组织中发生了什么或应当发生什么时，它们才是有用的。事实上，这些关键素养必需能描述那些你已经拥有的“人力资本”，以及那些你想在整个组织中开发的“人力资本”。你确定的关键素养要能为你的组织所从事的事业打下坚实的基础。个人开发的关键素养也必需围绕组织的事业；人们为了达到组织的目标所进行的活动和任务，应当成为正在进行的开发和评价的背景。由于人们在四种核心素养中都开发了特地技能，所以他们将在更宽敞和更简单的情境中学习运用这些素养。当人们担当新的角色时这些情境也将发生转变。当个人成为上级或管理者时，他（她）应当意识

29、到他们最强有力的素养或可以改进的素养是什么。他们可能需要一个好的教练、导师、顾问帮助他们解决困难。他们的管理角色将把他们带到一个越发宽敞的空间中去，在这里，要求不是那么挺直，但却越发简单；而且在这里他们的责任、权威、特地技能的范围会在相当大的程度上被扩大。见见P17页图11.6-1素养开发以一种“富有激情的”语言来表达这些素养，以便于对各种力量进行开发。最终，个人开发出特地的技能。在任务层面上，要能很清晰和简洁地对素养进行确定和说明。在更高的专业和管理层面上，素养会变得不那么清晰，而且会消失一个情境，个人要能在此情境中对成功进行推断和评价。7 在企业中运用素养戴维杜博艾斯（David Dubo

30、is） 和 威廉 罗斯维尔（William Rothwell）在素养工具箱一书中提出好的素养模型应当包括：探究并确定员工成功地工作所需的特征（或素养）。素养模型可以包括两组素养：1.成功地生产组织了所期望的工作产出或结果的全部员工（这些员工整体也很突出）所运用的素养。2.一部分获得成功的员工运用的那些素养，这些员工的绩效被评价为“最好的”或“可作为模范的”。素养(Competencies)是员工完成工作任务(Job task)的工具。这些任务的成功完成的结果是生产出要供应应他人的产出，这些人包括客户、托付人、合作伙伴，以及众多的其他人。组织的管理者要帮助员工确定有助于他们获得“最好的”绩效的素

31、养，这些绩效是对正常的、日常事务而言的。亚努斯绩效管理系统之所以集中讲解并描述素养库中的36种素养是由于：他们对如何运用素养进行了多年的探究，最终确定了最常用的关键素养，这些素养在不同的产业和工作领域的工作角色中均存在。在给出了这些素养在绩效管理和评估中的强大的作用后，就很简洁理解为什么素养在现代企业中开头受到广泛的关注，并开头被接受和运用。素养是以下这些方面的关键要素(Key elements)：高质量的工作描述员工甄选的标准和方法绩效管理和评估的方法和手段个人素养和产出结果的评定员工开发（包括培训）素养的确定、素养模型的构建事实上是工作和绩效分析活动所必需的，在给出这些素养在个人或团队日常

32、绩效方面的重要性后，这一点就会很清晰了。8 运用以素养为基础的方法的好处一种以素养为基础的绩效管理方法在很多方面都有明显的好处。下面描述了这种方法对企业、管理者、员工的主要好处。企业层面以素养为基础的方法为作为一个整体的组织作出了如下的贡献：强化了共同的战略、文化、愿景建立了对优秀绩效的期望，同时得到了进行职业开发、改进工作满意度、拥有更好的员工保留力的系统方法通过把培训、职业开发方案与成功的标准（即优秀绩效的标准）联系起来来提高它们的有效性为开发供应资料，这些开发需要是从团体和组织的多个评估者的评价中组合得到的为讨论如何传达和贯彻关键性的战略供应共同的框架和语言为任务的具体的范围和要求供应共

33、同的理解为能使员工在业务部门轮换供应共同的、组织范围的标准管理者层面以素养为基础的方法为管理者作出了如下的贡献：为对目标进行沟通供应一种共同的语言确定绩效标准，以此来提高雇佣和甄选过程的精确性，并减轻这些过程的工作量供应更多客观的绩效标准阐明优秀的标准，对雇员工作的鉴定供应指导，以便于能更简洁地对绩效期望进行沟通为在管理者和员工之间，就对待绩效和职业生涯开发进行双向反馈供应清晰的基础员工层面以素养为基础的方法为员工作出了如下的贡献：确定成功的标准（即优秀绩效的行为标准），这些标准是使他们在工作中获得成功所必需的支持更具体和客观的评价，这些评价是对他们的优点进行的，同时为职业开创造确规了目标为提

34、高他们的技能供应开发工具和方法为与他们的管理者或团队，就对待绩效和职业生涯开发问题进行更客观的对话供应基础9 亚努斯系统中的素养“库”就像我们已经看到的那样，每个组织都在为获得成功而努力预备特殊是在对待三个利益相关群体方面：客户、股东、员工。对员工的绩效进行管理是这个战略中最重要的。为帮助管理者开发他们的员工，更好地实现长期的战略，达到较高的绩效，亚努斯系统确定了36种素养，并且把它们作为一个参考库囊括在第十一部分中。这一部分为每种素养供应了全面的说明，包括： 素养名称 定义 素养的关键行为 “高分者”表现的行为“低分者”表现的行为 改进“低分者”的行动步骤 每种关键行为的具体说明，包括在素养

35、内部改进绩效的一般的信息。亚努斯素养“库”为了进行开发，亚努斯系统确定了多种素养，并且把它们囊括到了这个绩效管理系统中。上级和被评估者选择出与特定的工作角色有关的素养，然后依据员工在每方面的“力量”来评价他们。这些素养如下：亚努斯绩效管理系统中的36种核心素养 1.分析力量 19.反馈2.预期/前瞻性思维 20.领导力量3.关注详情 21.倾听4.应变力量 22.知觉/推断5.指导力量 23.持续性/坚韧性6.商业意识 24.方案和组织7.沟通 25.问题解决力量8.成本意识 26.质量导向9.制造力/革新 27.结果导向 10.顾客导向 28.平安导向11.决策力量 29.自我发展12.授权

36、 30.制定战略的力量13.可信任性 31.压力管理 14.多样性导向 32.主动性/责任感15.驱动力/动机 33.团队工作力量16.情感智力 34.技术应用17.情感互动力量 35.时间管理18.授权力量 36.书面沟通 下面会对这些素养作出具体的说明。亚努斯系统的第十一部分可以为管理者和被评价者供应参考，这些管理者和被评价者想在绩效管理循环的开头阶段就确定最合适的素养。10 如何运用亚努斯系统的素养假如你想开发对个人或某个特定的工作角色都很重要的素养，那么，运用下面的简洁程序，来保证你能确定最有用的和最合适的素养。记住：以素养为基础的方法是促进管理者和员工之间的协作、协作的最好方式。你要

37、把素养清单最终确定下来，以此来反映个人发展和成长的渴望，或是反映管理者对员工达到目标同时获得发展的期望。实行如下的四步： 考虑被讨论的实际的工作角色。 确定什么是工作角色所需要的、能使要达到的绩效最大化的关键素养。 从亚努斯素养清单中为工作角色选出最相关的和最适用的素养（最大限度包括10种素养）。 登记最终的素养清单，并保证管理者和员工人手一份。这些素养（最大限度10种）将成为180或360反馈流程的基础，以及被评价者和管理者之间进行绩效讨论的基础。下面的模型说明白选择和运用素养的流程如何成为亚努斯绩效管理系统的核心。见见P23页图11.10-1运用亚努斯绩效管理系统中的素养模型11 在整个评

38、价循环中运用素养就像我们在亚努斯绩效管理系统手册的第一部分提到的那样，以素养为基础的流程可以按以下的阶段来进行：1.绩效管理循环（the performance management cycle）的开头阶段（在建立将来的目标和期望时）。这个阶段发生在你选择最适当的素养的时候。这时可以运用亚努斯系统创建一个评估流程/问卷。2.绩效管理循环的中间阶段，在改进以及更新讨论时（或在非正式讨论过程中间）。在这一阶段，个人要完成为自我评估流程设计好的一些问卷，并且要查找反馈和指导（假如他们情愿，他们能共享由系统产生的开发报告中的详情）。3.循环结束时，在进行年度绩效汇报讨论阶段。在这一阶段，个人和管理者运

39、用设计好的问卷完成180反馈评估，然后进行讨论，以便于考虑在每一个确定的素养方面获得的成果和改进，然后复查结果中的缺陷。4.在年度绩效汇报讨论之后，上级/管理者思考将来的培训/开发、个人的职业规划，被评价者反映他们个人的成长和开发方案的时候。亚努斯系统提出的产出报告供应了更广泛多样的开发意见，并且提出了在确定的素养方面开发特地技能的行动建议。这种个人开发循环将在下面阐明。下面的图表将对那些有助于获得成功绩效的素养进行清晰的界定。然而，这个循环也是一个持续进行的流程，在每个阶段都要不断地进行调整。见见P25页图11.11-1个人开发循环中的关键步骤假如个人确定了有助于获得良好绩效的重要素养，那么

40、员工个人的开发就会相当简洁。在个人开发基本力量以及高水平的特地技能时，这些素养可以被运用到绩效管理循环的每个阶段。12 概要我们已经指出，应当把运用素养视为可使绩效管理系统有效的重要基础，而不是把它视为一种可廉价施行的方法。每个为了将来的成功用愿景和战略把员工联合起来的组织，必需努力确定那些最关键的核心素养，并且通过以素养为基础的战略声明、个人绩效概况、工作描述等，把这些素养组合到对团队和个人的期望中去。一个组织能够运用很多大众化的、有用的框架来开发它的核心素养，把这些框架作为标题，然后以此为基础对个人或角色素养进行开发。亚努斯开发团队创建了36种通用的素养来描述多数角色，这些角色可能存在于任

41、何企业中。这些素养通常被分成四个方面：1.战略客户和操作技能2.革新和持续的流程改进3.人员激励和授权4.风险管理和提高价值这四个方面并不是固定不变的或刚性的。当个人和团队在这四个方面都开发出高水平的特地技能时，组织就可能获得高水平的绩效。亚努斯绩效管理系统素养库亚努斯绩效管理系统的最终一部分的目的是向个人和管理者供应一些有用的参考性建议。从而帮助他们，在问卷所涉及到的那些素养方面，确定改进目标。这些问卷是设计好的，需要个人和管理者完成，并且有参考性提示。这些问卷供应了216条指导性建议，每一条都能与系统的36种素养之一相对应，并且这些建议都建立在问卷的某个题目的基础上。个人和他们的组织有独特

42、的环境和需要，在某个环境中起作用的建议不确定总适用于其它环境。亚努斯开发团队意识到了这些区分，并收集了一些有用性的建议。在某一素养领域开发具体的技能时，这些建议是有效的。第 1章 分析力量分析力量（Analytical Ability）是指能以一种合乎规律的、系统的方式对简单的形势进行评价，并确定最关键的需要处理的问题和要素。与这种素养相关的问题是：“用细致的和结构化的分析方法来快速确定重要信息的程度？”调查问卷中与这种素养相关的题目有：能不费事地综合简单多样的信息。能很简洁地发觉他人意见中的误差或错误。在收集信息时把“假定”与“客观事实”区分开。找出全部相关的信息不仅仅是消失在他们面前的那些

43、。查找所搜集的信息中存在的缺陷。把信息分成具有相像质量或属性的组。高分者特征得分主要在45分（“频繁”和“几乎总是”）表明这样的人会对那些他们认为需要进行具体检查的状况或问题运用系统分析的方法，以便于找到更深化、更好的答案。他们会在做出最终打算之前认真地分析全部信息或假定的基本效度。高分者关注呈现在他们面前的信息，能充分理解各个关键部分的重要性和它们之间的相关性（在事实或意见之间存在的全部形式或关系）。假如把这一点做好了，那么这个具体的检查就可以用来改进全部决策的制定质量。低分者特征得分主要在12分（“几乎不”和“间或”）表明这样的人不会花太多的时间细察那些消失在他们面前的事实、数字、意见。他

44、们往往会遗漏所获得的信息中存在的缺陷，所以他们把很多决策都建立在了猜想的基础上。低分者往往接受很多仅具有一些表面价值的信息。他们不会在提出问题方面花时间进行深化思考，也不会在认真地评价他们所听到和看到的问题方面花时间进行深化思考。低分者的行动建议低分者需要用更多的时间对重要或简单的信息进行估价，并且要以一种合乎规律的、系统的方式对这些信息进行认真地评价。当这些信息有助于他们理解和做出高质量决策时，他们应当做笔记或进行思考。养成在遇到重要的或简单的信息时做笔记的习惯，这样可以帮助你在以后精确地作出反应。评价遇到的每条信息。通过考虑这些信息的来源、已有的假定、需要作的调整对这些信息的有效性和重要性

45、进行估价。多花些时间对消失的信息进行探究。询问更多探究性的问题，并且思考最根本的问题和可能的结果。从别人的意见或要点中查找误差和错误。不要从仅仅具有“表面价值”的资料中提取重要的信息。在有助于提高对主题的理解的方面，多花些时间搜集背景资料和附加信息。为了分析时省力，设法把你收集到的信息进行分类或整理。AA-1评估项目：能不费事地综合简单或多样的信息。在开头正式或非正式的解决问题之前，个人要先依据即将发生的问题对数据、假定、意见及其它类型的信息进行筛选和评价。在整个问题解决的过程中都要进行这种筛选或评价。问题解决者必需对他（她）所听到的信息进行评价，然后把各条信息进行综合，最终形成一个条理分明的

46、总结，以便于得到最清晰的结论。评价或综合信息的最好方式是接受一种系统的、结构化的方法。用这种方法把每个部分都记录下来，然后再对它们进行适当的分析。通过保留有价值的摘要笔记，以及以连续的、合乎规律的挨次对信息进行组织来完成这件事。另一方面，综合信息很难进行，由于每个人都会用独特的方式对信息进行综合。为得到牢靠的、合乎规律的结论，要对全部的信息进行比较（通常用书面形式，这样有助于以后的回顾），还要把重要的或关键的“零碎信息”保留下来。可以考虑实行以下措施：保留整个问题解决过程和决策制定过程的书面记录。记录关键的事实、假定、想法、决策及全部其它相关事项。运用合乎规律的结构对收集的信息进行评估。把那些

47、信息安排在一些合乎规律的题目下，或是把相像、相关的问题集中起来（可能需要提前进行这种思考）。在问题和观点之间建立联系，这样就可以从收集到的资料中得到新的信息。避开在讨论、结论、决策中任凭引入数据。除非你对这些数据的效用很有把握，否则尽量不要引入。或是把一条信息与另一条信息联系起来，或是把它们与大范围的情境相联系，或是干脆把它们全部放弃。AA-2评估项目：能很简洁地发觉他人意见中的误差或错误你可能对很多问题和决策都进行过相当多的信息收集、分析。信息过多比信息不够更可能成为一个问题。开发识别混杂在一起的信息的力量，以及开发确定琐碎信息中关键部分的力量。同时也要识别别人供应的信息哪些有价值，哪些没什

48、么价值。运用这种力量，把别人供应的有用的和不太有用的信息进行分类，对其他人在问题解决过程中消失的想法的质量进行分析和评价。这是很关键的。要能从其他人的观点中发觉误差和错误。这是把留意力集中在问题上，从而使问题变得明晰的另外一种关键方法。因而，要避开对那些建立在不行靠、不正确的结论基础上的想法或建议进行讨论。可以考虑实行以下措施：认真地倾听讨论中全部的要点或观点，随时集中留意力，并且要重视简单的信息。在有助于理解事实和意见的地方作记录，这些记录能帮助你确定应当复查或质疑的信息。通过问问题来阐明、说明、具体说明那些看起来是错误的或是与其它的事实、证据相冲突的观点。保持这样一种有益的怀疑，即，把信息

49、视为需要加以证明的事实。当对观点或陈述有所怀疑时，让那些人说明他们是如何确定这些观点或陈述的。AA-3评估项目：在收集信息时把“假定”与“客观事实”区分开。假定是多数错误的根源，然而我们的想法却会受到假定的严峻影响。我们都曾经经受过沟通方面的挫折，这是由于人们对信息进行了假定“假定”安排与上星期一样，“假定”时间一样，“假定”每个人都理解了，等等。虽然不确定的状态令人苦恼和懊丧，但它通常比以未接受检验的信息、假定为基础制定决策或解决问题造成的损失要小得多！我们很少能拥有解决问题所需的全部相关信息。为了完善信息中存在的缺陷，我们往往会加入一些建立在假定（有时是特别合理的假定，但不总是如此）基础上

50、的不完全的、推想出来的信息。但危急的是，假如没有对这些建立在假定基础上的信息进行整理、分类、明确地标记，那么我们会把这些信息误认为是客观事实。假如我们这样的“事实”来解决问题，那么会在相当大的程度上提高我们的风险。由于其它的因素我们可能会接受这样的信息，但是至少应当能意识到其中包含的风险。在这方面提高绩效的建议如下：运用形象的方法显示收集到的信息。把假设或是那些不精确的、未经检验的信息（针对客观的、无法确定的事实而言）标示出来。用不同颜色的图文标签或其它的图表形式来区分这两种不同的信息。开发一种标准检查表，来核实信息是否能够归类为客观事实。制定一份有关“假定”的清单来检查你是否能把一些信息重新

51、归类为事实。运用建立在假定或适当的猜想基础上的信息，并且用“R”来表示以这些信息为基础实行行动会消失的风险。在找到解决方法之前，检查你的决策依靠于假定和推想的程度，这种程度是相对于依靠客观事实和依据而言的。假如你的决策过多地依靠假定和推想，那么就要收集更多的客观信息。AA-4评估项目：找出全部相关的信息不仅仅是消失在他们面前的那些。简单的问题需要我们分析大量的信息，其他人已经收集到了这些信息中的部分或多数。假如这些信息建立在无效的假定的基础上，或是与问题的关键方面无关，那么其中的一部分将会模糊、不行靠、甚至不正确。没有清晰和具体的指导，仅依靠这样的信息是很不明智的。结构化、系统化的信息收集流程

52、的优点是，它能够供应一份关于要问的问题以及要调查的方面的标准检查表。运用这种方法可以快速地确认信息中存在的缺陷，然后查找更多的信息或是对现存的信息进行核实。我们都有偏见或成见。我们会依据各种因素来考虑其他人收集到的信息，然而这些因素可能歪曲（有意地或是无意地）要思考的问题，歪曲对问题实行行动的方式。因此，能够指出缺陷和假定，严格地对他人供应的信息进行询问，就成为娴熟的问题解决者的标记。在这方面提高绩效的建议如下：设法成为一个具有前瞻性的信息搜集者，不要仅仅被动地接受其他人搜集到的信息。保持一种奇怪心，多问些问题，并且随时预备对那些公认的看法提出挑战。开发你自己在信息收集方面的检查表，运用这个表

53、来帮助你确定何时能拥有充分的信息。首先问一些简洁的探究性问题，如怎样、为什么、什么、在哪儿、什么人、什么时候。对通用的问题分析流程进行检查，并且对它进行改进，使它适合你的需要，然后把它作为查找信息的基础。给那些为你收集信息的人一些具体的指导，以便收集和供应信息的标准能保持全都而且易于理解。制定一系列问题，对收集到的信息的价值进行系统性评估。保证信息尽可能牢靠。AA-5评估项目：查找搜集的信息中的缺陷。当解决简单问题的时候，想要作出有100把握的决策，想要拥有全部的信息，这几乎是不行能的。时间压力常常会要求我们立刻解决问题。通常，我们要在还没有100把握的时候就不得不做出一些答复。这些状况是正常

54、的而不是例外的。因而，了解信息中的缺陷可能在哪儿很关键。事实上，在问题解决的过程中要运用的一项关键技能是：确认可能使问题解决方法消失偏差的猜想和假定。一旦确定了缺陷或没把握的方面，就可以对风险进行评估，然后建立应变方案来有效地管理这些风险。在这方面提高绩效的建议如下：当面对相同、相像的问题或挑战时，保留一份为解决这类问题所作的努力的记录。记录下在解决这些问题的过程中存在的缺陷和作出的假定。不要仅仅信任你的直觉。结构化的问题分析过程或决策分析过程能供应一种客观的、关于要调查的方面的诊断清单，这可以使你把全部的基本方面都包括进来。努力工作从而生疏自己的偏见和盲点。这些偏见和盲点常常会掩盖你想法中的

55、缺陷。所以可能需要其他人帮你指出这些缺陷和盲点。这也就是用群体能更好地解决问题的缘由每个人都可以帮助其他人解决困难。请一些具有独立看法的人对你的想法进行评价，并且帮助你发觉有缺陷或有瑕疵的想法。把查找缺陷作为问题解决/决策制定过程中的一个明确的步骤。当你认为自己拥有了全部可收集信息时，在你的会议日程中加入一个“缺陷搜寻”会。AA-6评估项目：把信息分成具有相像质量或属性的组。处理和分析信息的方式与要设法收集到真实的信息一样重要。当你已经收集了大量的信息并且问题明显很简单的时候，这种方式尤为重要。在解决如“部门中士气很低”之类的问题时，实际的困难之一是问题太大，很难确定从哪儿开头着手。（意识到这

56、一点足以使我们丢失信念！）把大的问题细分然后归类、整理、依据优先次序进行区分。这种方法可以使我们更简洁找到解决问题的方法。细分、整理、归类的最主要的好处是，这样做能极大地提高我们的掌握力量以及管理问题的力量，也有助于我们确认模式、趋势，以及辨别什么是最相关的。这样，解决问题的方法也将变得清晰而明确。在这方面提高绩效的建议如下：把全部的信息以一种可视的形式表示，运用活动挂图、空白木板、大张的纸，以便于能立刻简洁地看到全部的内容。尝试运用贴便条的形式来代替挺直记录在活动挂图上。这样做能简洁地用法信息，以及对信息进行分组。运用不同颜色的标记标出各种相关的信息，然后对它们进行分组和分类。这样可以越发简

57、洁地识别模式和趋势。假如可能的话，把那些“已过时的”信息保留一段时间，或在两次会议期间保留它们。由于，不断地回顾这些信息可以产生新的想法。依据最适当的方式对个人信息进行分类或分组，以便于综合你的想法。运用一种简洁的投票系统对信息进行分组，并区分各组的优先次序。通过对各种不同的信息作标记来安排选票，以便于快速地发觉重要的组和中意的选择。第2章 预期/前瞻性思维预期/前瞻性思维（Anticipation/Proactive Thinking）是指维持一种对大事和四周形势的感知力量,然后在你发觉即将发生转变的时候作好预备或实行行动。与这种素养相关的问题是，“为将来做好预备，对将来可能发生的事情作出适

58、当的反应并且做出小规模调整的程度？”调查问卷中与此种素养相关的题目有： 花时间对将来进行猜测。 保持广泛的阅读和倾听的爱好，以便于了解不同的想法。 全面考虑主要的行动和决策对将来的影响。 建立各种有用的倾听渠道来了解正在发生的事情。 开发应变方案（contingency plans）。 思考，“还能以什么样的方式完成这件事？”高分者特征得分主要在45分（“频繁”和“几乎总是”）表明这样的人能不费劲地处理转变，并且会花适当的时间对将来可能发生的事情进行思考。他们往往从现在的形势中查找线索，这些线索对猜测和指导将来很有用。为了使他们自己跟上时代，并且对日常事务中的重大转变保持警觉，高分者常常会主动

59、地参与信息联网，进行个人学习。为了提高事情完成的效率或效果，他们会在工作方式方面做出一些转变。高分者不会被动地接受结构性的（可能更苦痛的）变革。低分者特征得分主要在12分（“几乎不”和“间或”）表明这样的人很少花时间对将来进行思考并为将来作预备。低分者很少关注他们行动和决策的挺直效果之外的事情。他们也不会亲密地关注四周发生的转变，因而，也往往不会担忧自己是否跟得上时代，是否了解新的状况。低分者可能以原有的方式或其他人安排的方式来理解转变。他们很少对转变进行预期，并且会避开被震惊占据。低分者往往特别依靠过去的阅历，并且认为即使被卷入转变中，他们也能快速适应。低分者的行动建议低分者需要开发与因前瞻

60、性而在组织中著名的人的关系，学习他们超前的思想，学习他们进行小规模变革的方式。低分者还要查找途径使自己的学问和技能跟得上时代，并且能不断提高。留出时间对将要发生的、会影响到你的转变进行思考。设象一下将要发生的事情的各种可能的挨次。为了利用机会或是避开问题的消失，现在需要进行何种转变。当重要的大事或状况消失时，预期可能会发生什么。方案如何才能对新的或不寻常的经受作出确定的反应。广泛地与各种人进行网络联系，这样就能主动地跟上时代，并且在“竞赛中领先”。APT-1 评估项目：花时间对将来进行猜测。一般来说，能有效地预期将来的人会常常花时间对日常工作、职业、社会发展进行思考。他们往往基于某种对即将来临