汽车零部件产品开发的项目管理

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2、sContactUsContactUsFeedbackLinkServiceServiceFAQDownloadsInstructionManualPaymentRecruit汽车零零件产品开发的项目管理美国三大汽车生产厂的APQP、德国汽车工业协会的、PSA标致雪铁龙的AQMPP、日产汽车的ANPQP以及本田的供给商质量保证手册等为汽车零零件的开发项目从策划到产品交货各阶段都提出了明确的要求，也为国内零零件公司的产品项目开倡始到了很好的指导作用，所以怎样娴熟借鉴别人之长，以便在产品开发过程中有的放矢地进行项目管控，成了国内各汽车零零件厂商在产品项目开发过程中关注的焦点。图1APQP开发流程的

3、过程图怎样面对日趋强烈的市场竞争和车厂愈来愈严格的性能要求、愈来愈短的市场生命周期，成了摆在每一个汽车零零件供应商眼前不行回避的问题。从技术角度而言，主假如产品的综合程度不停提高、开发数目日趋增加、开发周期日趋迫切。从某种程度上讲，产品开发成功与否的重点不在于自有研发能力的差别，而主要取决于对开发过程的优秀而卓有收效的管理。这是每个公司难以模拟的，也是花费买不来的核心竞争力之一。国内新产品开发项目管理现状不容乐观汽车零零件产品开发的项目管理看似陈词滥调，但在实质应用过程中大多半工厂有很多地方亟待完美。目前，国内大部分零零件公司新产品开发几乎只好依赖主机厂的要求来跟进，多罕有点被主机厂牵着鼻子走

4、的感觉。图提出了“里程碑”的观点关于新产品开发过程中FMEA（潜伏无效模式及结果剖析），60%的公司都未有效地利用而且真切地剖析。新品开发过程记录未有效保存，使此后者没法认识产品开发的前因后果，在产品问题发生后重复进行相同的试验，极大地浪费了人力、物力；加之目前国内汽车零零件工厂设计人员的屡次流动，这些不利要素关于产品的质量稳固存在极大隐患。新品开发先期策划不足，以致后期改正不停，造成产品开发达成后，能够进行小批试制，而到批量生产时就破绽百出，或许装车后问题不停，给零零件厂商造成不利影响，特别新产品是初次配套主机厂，极易造成主机厂的不相信，给予后的商务与技术开辟都有极大的不利要素。因为没有优秀

5、的产品开发项目管理团队及开发流程，新品开发过程中，项目小组未真切有效运转，部门之间协调不好，新产品开发职责不明，使得技术人员“疲惫不堪”。国际上各车厂的产品开发项目管理简介（产质量量先期策划与控制计划）APQP是由美国通用、福特和克莱斯勒为了保证零零件供给商知足自己产品要求而拟订的产质量量先期策划和控制计划，这个流程是国内大多半厂商产品开发者最早接触的开发流程，加之其归入了ISO/TS16949质量管理系统，作为五大手册之一。跟着ISO/TS16949系统的推动，APQP成了产品开发流程的代名词，其主要过程如图1所示。因为APQP是美国三大车厂的要求，全世界大多半车厂都认同此标准流程，或在此基

6、础上联合自己的实质状况作必定的补充或许说明，但对德系车厂（如德国大众）来说，则会要求自己的供给商按自己的VDA标准来做。批量投产前的质量保证（项目策划）由德国汽车工业协会质量管理中心经过对VDA系列丛书第4卷第1部分进行增补和扩展拟订了第3部分，即批量生产前的质量保证项目策划。德国人追求开发过程和生产过程的高质量策划，增添物流和信息的有效性并降低耗费。在项目开发中着重先期策划，他们提出了一个“里程碑”的观点，并在每个“里程碑”都设定了发问表，进而有效地进行项目总结和自我检查，在“里程碑”以前提出目标，在“里程碑”以后总结达成事项，将PDCA法有效地融入项目管理（见图2）。其主要过程如图3所示。

7、图的主要过程与APQP对比，最突出的特色是：后者更重申目标的设定和每个阶段的检查，提出了“里程碑”的观点，把阶段的评审放到了重要地点，经过关注新产品和过程的连续发问式评审，有系统地和尽早准备不切合改良的举措，以达到最后顾客满意的目标。3.日产的联合新产质量量步骤（ANPQP）ANPQP鉴于QS9000APQP产质量量先期策划和控制计划而且相同区分为5个阶段，如图4所示。图4ANPQP的5个阶段第1阶段的目标是组织并计划产品开发项目；第2阶段的目标是保证供给商产品和加工设计知足质量、成本和供货要求；第3阶段保证产品工具开发已经完整就绪，可用于工拥有关确实认；第4阶段的目标是达成产品与加工开发，确

8、认制造流程以及其生产能力知足全负荷生产的质量、成本和供货要求；后SOP阶段的目标是经过指定要求来监督并改良制造流程，比如减少流程改正以在系列生产时期不停改良客户满意度。标致雪铁龙的产品开发流程因为法国的汽车工业质量管理系统（EAQF）对产品开发阶段的项目管理提出了明确的要求，比方项目组织、项目主管、项目报表和项目的成本控制等。所以，关于PSA来说，在采纳自己国家标准的同时，在汽车行业较早地提出了项目管理的观点及项目管理的要求，它主要表此刻以下三个阶段：需求的表达和供给商的选择；经过产品和过程的控制实现质量保证（AQMPP）；量产阶段生产产品的质量控制。而关于产品开发来说，最重要的就是AQMPP

9、。针对AQMPP，PSA还特意拟订了一个专用的流程：对产品和过程的逐渐判定QPPP（简称Q3P）。Q3P主要由以下过程组成：产品设计阶段；样品确认阶段；定义正式化阶段；代表性零件的生产阶段；过程未经确认的车辆生产阶段；过程获得最后确认的车辆生产阶段；按批次商品化车辆生产阶段；商品化批量生产阶段。与其余开发流程对比，它将外协件的认同由供给商查验后送样认同的过后控制变成主/供两方先期共同参加、主动监察的预先预防控制；对产品批量生产进行了详细的细分：线外预批、线上预批、预批量、批量增添，进而减少了因为新质量量不稳固造成批量生产困难的风险。整个过程鉴于表格方式，经过不中断审查、评估进而促进先期产品/过

10、程开发及认同。国内新品开发项目管理商讨1.有效借鉴外国经验，有的放矢，完美公司新品开发项目管理，成立核心竞争力国内大多半汽车零零件厂商都经过了汽车业的ISO/TS16949质量管理系统认证，可大多半公司的零零件开发流程仿佛一模一样。所以，我们要在源泉上对自己公司的开发流程进行归“真”（做写一致），并在此基础上顺序渐进地提高，这就需要我们要像做产品相同把项目管理做“实”，实实在在地将项目各过程一步一步落实到位。职责明确化，对新品开发阶段各部门的职责赐予以明确化，只有职责清楚，才能使开发过程顺畅，分工明确，才能使项目构成员各司其职，也只有这样才会抵制产品开发各个阶段的“捣浆糊”行为。开发团队化，在

11、重申团队合作的今日，团队对一个项目来说，愈来愈重要，一个项目的成功与否，常常也取决于开发团队的利害。一个好的团队一定具备几个条件：有一个独立、威望、产品技术精晓的项目组长、稳固的资源供给和快捷的信息交流，最重要的还有领导支持。这样才能除去产品项目开发过程中“各自为阵”的弊端。多品种少批量产品开发的项目，以“标准化”为导向目前车型的更替愈来愈快，能像“老三样”那样持久不衰的车型，仿佛愈来愈少，相同的市场，变化无常的车型促进零零件厂商不停地进行零零件的研发，所以零零件的“标准化”也火烧眉毛。这类标准化表此刻以下几个方面：1）零零件的通用化：成立在专业化的基础上，让不一样的产品能够借用同一个零零件，

12、不一样的车型借用相同的产品，零零件的通用，最大程度地减少了模具开发花费，而同时最大程度地减少资源的浪费、缩短产品的开发周期；2）测试手段的通用化：表此刻系列产品能够采纳相同的测试手段，不一样的只是是般配工装的改变，这样使得测试变得简单、轻松，检测花费就变得相对便宜；3）生产工艺的标准化：主要表此刻同一系列产品采纳相同工艺，人为地将不一样的“小批量”集聚成为“大量量”，最大程度地节俭工艺过程浪费，此外，还表此刻生产过程中各样工装/夹具的通用性。提高零零件的标准化，用以达到“通用”的目的，这样也不失为一种优秀的开发方式。这就需要在项目管理的先期，与主机厂或许顾客保持先期最密切的联系，不然等车型确立

13、此后就为时已晚了。具备主动开发意识，先期参加目前国内大多半公司的零零件开发属被动式开发，车型确立后，主机厂供给零零件资料，由零零件供给商依图纸/实物进行产品开发，这样新产品的开发就被限制在必定的范围内，没有主动开发的意识。主动开发就要与主机厂/顾客在项目确定先期参加进来同步开发，从观点设计开始，将主机厂产品尽量地引入零零件标准化的方向，这就是主动参加的目的。任何项目，只需先期参加得越多，项目的得益就越深。对整个零零件组来说，越早参加车型的开发那就越利于零零件的开发；而关于项目来说，越早参加进来，就越有益于各个环节的交流。思路决定出路。主动开发，行动上表此刻走出去，学习别人之长，带进来新技术、新思路服务自己项目；在技术上表此刻敢立潮头，在对整个系统的认识和掌握的基础上，使零零件的开发拥有前瞻性。有效运用先期策划工具，防止过后改正新产品，不怕改良，最怕屡次变动，这类变动常常会造成不用要的损失。这就要求我们借鉴外国的先进经验“为我所用”，比方FMEA，运用脑筋风暴的方式，积大家智慧于一体，为最大程度减少各样变动供给了保障；再比方设计评审，这就如同制作一扇质量门，把失误拒于质量门外；再如QFD等。工艺与技术联合，同步开发工艺与产品原来是不行分开的整体，而在某些时候工艺比产品开发自己更加重要。有了好的产品，一定要有与之符合的生产工艺。此刻有些公司将工艺与产品开发分别开来管