XX集团绩效管理制度(DOC 36)

1、XX集团绩效管理制度总 则则1.1目目的和原原则1.1.1 绩绩效管理理是以战战略为导导向，以以经营目目标计划划为基础础，以关关键业绩绩指标（KPII）为核核心，通通过持续续改进，不断提提升组织织强调绩绩效的管管理过程程。1.1.2 绩绩效管理理过程是是不断循循环的过过程，包包括四个个环节：依据企业业目标和和计划以以及上一一考核期期的经验验检讨，确定绩绩效指标标和标准准；依据对KKPI的的不断统统计进行行绩效监监控；依据考核核期初确确定的绩绩效指标标的达成成状况实实施绩效效考评，在肯定定成绩的的同时进进行经营营检讨，分析考考核期内内存在的的问题，从自身身去寻找找问题根根源，确确定改进进方向，并

2、将改改进任务务纳入到到下一期期的目标标和计划划之中；将考评结结果与回回报（奖奖惩）挂挂钩。1.1.3 绩绩效管理理包括组组织绩效效管理和和员工绩绩效管理理，二者者之间相相互影响响相互促促进。1.2 绩效管管理体制制1.2.1XXX集团的的绩效管管理采取取集团、专业集集团和成成员企业业三级管理理体制，以集团团目标为为导向，每一级级管理主主体均完完成相应应的绩效效管理循循环。1.2.2管理理组织与与职责执行委员员会负责责制定集集团绩效效管理政政策，审审定绩效效管理制制度和方方案，并并统一领领导贯彻彻实施。经营管管理中心心牵头拟拟定或修修订集团团绩效管管理制度度、方案案，并组组织实施施。经营管管理中

3、心心会同财财金中心心负责建建立与维维护绩效效监控体体系，并并分析、报告与与反馈绩绩效监控控的结果果。专业集团团经营管管理委员员会负责责在集团团政策及及制度基基础上组组织制定定、审定定本专业业集团绩绩效管理理实施办办法和实实施细则则并领导导实施。经营管管理部门门负责拟拟定本专专业集团团绩效管管理实施施办法和和实施细细则，并并开展绩效效管理的的事务性性工作。各专业集集团的绩绩效管理理实施办办法和实实施细则则须上报报集团管管理中心心，经集集团领导导批准后后实施。各成员企企业可根根据集团团政策及及制度以以及专业业集团的的绩效管管理实施施办法和和细则制制订内部部实施方方案，经经总经理理审定后后实施。集团

4、策委委会负责责集团及及各专业业集团战战略目标标、成功功关键因因素（CCSF）及年度度经营方方针、经经营策略略及经营营计划审审定。集团督委委会参与与绩效监监控的各各项活动动，对绩绩效管理理过程中中出现的的重大问问题独立立提出意意见和建建议。各级管理理者都是是各自职职责范围围内绩效效管理的的责任人人。1.3适适用范围围 本制度度适用于于XX集集团各级级组织和和所有员员工。绩效管理理环境2.1战战略规划划与CSSF2.1.1 战战略规划划是绩效效管理的的基点和和根本依依据。通通过战略略规划，确定集集团总体体、专业业集团和和成员企企业实现现战略目目标的成成功关键键因素(指最能能有效影影响企业业价值创创

5、造的关关键驱动动因素，简写为为CSFF)，形形成三个个层次的的CSFF体系并并明确策策略重点点。2.1.2 战战略规划划的制订订详见XX集集团战略略管理制制度(待制订订)；CCSF的的制订详详见XXX集团团CSFF体系指指南。2.2经经营目标标与计划划2.2.1经营营目标与与计划是是实施绩绩效管理理的基础础和直接接依据。经营目目标与计计划的准准确性直直接影响响绩效标标准的先先进可行行性和绩绩效考评评的客观观公平性性。2.2.2 经经营计划划的制订订详见XX集集团目标标管理制制度和和XXX集团计计划管理理制度。绩效指标标的确定定3.1绩绩效指标标定义3.1.1 绩绩效指标标是绩效效目标的的载体，

6、是绩效效监控、绩效考考评、经经营检讨讨、绩效效改进的的主要内内容。3.1.2 XXX集团团各级公公司和部部门的绩绩效指标标包括关关键绩效效指标（以下简简称KPPI）和和管理要要项；员员工的绩绩效指标标包括关关键绩效效指标和和行为指指标。KKPI又又分为常常规KPPI和改改进KPPI。3.1.3关键绩绩效指标标（KPPI）关键绩效效指标是是反映成成功关键键因素或或策略重重点的状状态或达达成结果果的指标标。常规KPPI来自自于对XXX总体体战略目目标的分分解，是是反映达达成企业业战略目目标的策策略重点点的阶段段性关键键业绩指指标。改进KPPI是针针对改善善企业经经营业绩绩的重点点或关键键点而确确定

7、的指指标，是是考核周周期内必必须改进进的，是是对常规规KPII指标的的补充。3.1.4管理要要项管理要项项是针对对目前无无法用KKPI指指标表示示或者相相对比较较综合很很难用单单一的KKPI指指标表示示但又必必须完成成的关键键管理职职能和活活动设置置的指标标，是对对关键绩绩效指标标的补充充。3.1.5 行行为指标标行为指标标由与员员工的KKPI密密切相关关的一组组或若干干组行为为要项及及工作标标准组成成。当部部门的某某些KPPI不能能进一步步分解为为员工的的KPII时，把把它们分分解为行行为指标标。3.2绩绩效指标标确定原原则3.2.1确定定目标责责任书时时，不得得出现重重复列项项。在同同一级

8、组组织中，同类指指标之间间存在直直接因果果关系时时，只取取上一层层的指标标。3.2.4 绩绩效指标标的内容容、衡量量方法和和评价方方法必须须客观明明确。3.3绩绩效指标标确定的的一般程程序3.3.1企业业常规KKPI的的确定综合考虑虑集团总总体战略略目标，通过经经营分析析，自上上而下，逐层分分解，利利用集团团建立的的CSFF体系确确定集团团、各专专业集团团、各成成员企业业的策略略重点并并选取相相应的常常规KPPI。企业的常常规KPPI指标标由上一一级绩效效管理部部门提出出，经双双方沟通通确定。企业常规规KPII指标为为37个。3.3.2企业业改进KKPI的的确定企业经营营班子在在上级绩绩效管理

9、理部门的的指导下下进行经经营检讨讨，找出出自身经经营管理理中的主主要问题题和“短板”，提出出对应的的改进措措施。上上级绩效效管理部部门在经经验检讨讨的基础础上，与与企业确确定下一一考核期期的改进进计划，并提出出相对应应的KPPI作为为改进KKPI，经双方方沟通之之后确定定。改进KPPI指标标一般不不超过55个。3.3.3部门门KPII的确定定部门的KKPI指指标由企企业经营营班子根根据企业业目标和和计划，结合部部门职责责和部门门经营检检讨结果果，经双双方沟通通之后确确定。部门主管管在企业业经营班班子的指指导下进进行经营营检讨，找出自自身经营营管理中中的主要要问题和和“短板”，提出出对应的的改进

10、措措施。企企业经营营班子在在部门经经营检讨讨的基础础上，与与部门确确定下一一考核期期的改进进计划，并提出出相对应应的KPPI作为为改进KKPI，经双方方沟通之之后确定定。部门KPPI指标标一般不不超过55个。3.3.4 KKPI指指标值设设置关键绩效效指标设设目标值值和挑战战值。目标标值是在在现有的的环境条条件下，企业和和部门依依据战略略目标分分解确定定的绩效效目标；而挑战战值是指指通过捕捕捉新的的市场机机会、充充分挖掘掘内部潜潜力和经经营创新新，力争争达到的的绩效结结果或表表现。常规KPPI的目目标值经经双方充充分沟通通确定后后，由上上一级绩绩效管理理部门直直接下达达，常规规KPII中收入入

11、和利润润的挑战战值由各各级企业业和部门门自行确确定，上上一级绩绩效管理理部门追追加的指指标值也也作为挑挑战值。挑战值的的有效截截止期为为第二季季度末。3.3.4管理理要项的的确定企业的管管理要项项确定方方法同企企业KPPI的确确定。部门的管管理要项项确定方方法同部部门KPPI的确确定。管理要项项应该具具体描述述达成的的时间、状况并并且或者者制定详详细的评评分项目目和标准准。企业管理理要项一一般不要要超过55个，部部门管理理要项一一般不要要超过77个。3.3.5员工工绩效指指标的确确定企业一把把手总经经理及部部门一把把手主管管的绩效效指标与与其负责责的企业业或部门门的绩效效指标一一致。实际承担担

12、企业或或部门经经营管理理职责的的非一把把手任职职者，其其绩效指指标与所所负责的的企业或或部门的的绩效指指标一致致。企业经营营班子其其它人员员，由企企业一把把手总经经理根据据其重点点分管工工作和职职权，从从企业的的KPII和管理理要项中中分解出出相关指指标，与与其充分分沟通后后确定。非管理类类员工的的KPII依据部部门承担担的KPPI及员员工所任任职岗位位的职责责，由直直接主管管与其充充分沟通通后确定定。员工的行行为指标标由直接接主管与与其沟通通后确定定。确定定方法参参见XXX集团团KPII指标与与行为标标准对应应表。行为指标标应该具具体描述述达成的的时间、状况或或者制定定详细的的评分项项目和标

13、标准。行为指标标一般不不超过66个。3.4指指标权重重设置3.4.1确定定权重的的依据和和原则一般而言言，常规规KPII指标权权重大于于改进KKPI指指标、管管理要项项。与企业最最终经营营成果关关系越密密切，指指标权重重越高。反映企业业经营管管理总体体部署的的指标权权重较高高。反映公司司战略性性的KPPI指标标、管理理要项和和行为指指标权重重高。被考评者者可控程程度大的的指标权权重高。综合性强强的指标标权重高高。一般每一一项指标标的权重重不小于于5%。3.4.2 专专业集团团和成员员企业KKPI指指标的权权重为770880%，管理要要项的权权重为220330%。3.4.3 各各级职能能部门KK

14、PI和和管理要要项的权权重由各各企业根根据部门门特点自自行确定定。3.4.4非管管理类员员工KPPI指标标和行为为指标的的权重由由其直接接主管依依据下属属阶段性性工作特特点、工工作难点点及普遍遍存在的的问题加加以确定定。3.5挑挑战值指指标值设设置3.5.3管理理要项和和行为指指标应该该具体描描述指标标达成的的时间、状况或或者制定定详细的的评分项项目和标标准。3.5绩绩效管理理内容的的综合表表现形式式3.5.1 组组织绩效效管理内内容的综综合表现现形式为为目标责责任书和和绩效考考核表。3.5.2 员员工绩效效管理内内容的综综合表现现形式为为管理者者述职表表和员工工绩效考考评表。绩效监控控与反馈

15、馈 4.1绩绩效监控控的目的的4.1.1绩效效监控是是绩效管管理的关关键环节节，以XXX集团团的统计计系统有有基础，通过绩绩效监控控可定期期了解组组织运营营状态与与员工工工作状况况，及时时发现运运营中的的问题和和偏差，并采取取适当的的对策与与措施，使组织织和个人人的绩效效不断改改进。4.2绩绩效监控控系统4.2.1绩效监监控的主主要内容容参见XX集集团监控控体系。 绩效效考评5.1组组织的绩绩效考评评5.1.1 考考评分类类组织的经经营绩效效考评分分为企业业考评和和部门考考评两类类。5.1.2 考考评组织织 集团公司司总裁领领导集团团的组织织考评工工作。经经营管理理中心是是集团组组织考评评的归

16、口口管理部部门，负负责四大大中心、专业集集团的考考评实施施和考评评结果的的汇总、应用。各专业集集团总经经理领导导本集团团组织考考评工作作。专业业集团经经营管理理部是专专业集团团组织考考评的归归口管理理部门，负责组组织实施施对专业业集团各各部门、各成员员企业的的考评和和考评结结果的汇汇总、应应用。各成员企企业总经经理领导导本企业业的内部部考评工工作，由由行政办办公部门门或者计计划统计计部门中中的一个个部门负负责企业业部门考考评的实实施和考考评结果果的汇总总。集团董事事局主席席拥有对对集团、专业集集团及成成员企业业考评结结果的最最终裁决决权。5.1.3 考考评内容容、标准准及考评评依据各级企业业和

17、部门门考评的的内容以以年初签签订的目目标责任任书为准准。绩效监控控体系定定期生成成的数据据和监控控结果报报告是考考评的依依据。管理要项项以上级级绩效管管理部门门或者直直接主管管制定的的评价标标准为考考评依据据。5.1.4考评评周期和和考评方方式各级企业业和部门门均进行行年度综综合述职职考评。专业集团团实行季季度自我我考评，集团主主管部门门对其进进行季度度考评监监控。成员企业业实行月月度自我我考评，专业集集团主管管部门对对其进行行月度考考评监控控、季度度考评。集团、专专业集团团和成员员企业内内各部门门实行月月度考评评。月度度考评采采取自评评和两级级主管评评价结合合的方式式。月度、季季度考评评在每

18、月月度/季季度财务务、统计计数据上上报后的的一周内内完成，年度考考评在年年度财务务、统计计数据形形成后的的二周内内完成。5.1.5述职职评价小小组集团总部部和各专专业集团团成立述述职评价价小组述职评价价小组的的成员分分为正式式成员和和列席人人员，正正式成员员有评价价打分权权，列席席人员只只有评议议质询权权。若小小组成员员是被考考评单位位的成员员时，应应回避。集团总裁裁、主管管副总裁裁、首席席经济师师和首席席会计师师是集团团述职评评价小组组的正式式成员；专业集集团总经经理、主主管副总总经理、三总师师为专业业集团述述职评价价小组的的正式成成员。原原则上，专业委委员会、集团和和专业集集团职能能部门的

19、的人员为为列席人人员。述职评价价小组的的具体组组成人员员包括该该级组织织的正式式成员，被考评评组织的的上级业业务部门门主管和和上级绩绩效管理理部门主主管，人人数在446名名。列席席人员不不限。集团述职职评价小小组负责责对专业业集团和和集团四四大中心心进行述述职评价价。专业业集团述述职评价价小组负负责对成成员企业业和专业业集团各各部门进进行述职职评价。成员企企业各部部门向成成员企业业总经理理和直接接主管进进行述职职报告。集团述职职评价小小组成员员可以列列席专业业集团和和成员企企业的述述职评价价会议。5.1.7述职职考评程程序 每年年末末，被考考评单位位（专业业集团、成员企企业或各各级部门门）需在

20、在经营分分析和经经营检讨讨的基础础上，提提出下一一年度本本企业、本系统统、本部部门的策策略重点点、策略略执行方方式、KKPI指指标（关关键业绩绩指标）、管理理要项指指标、指指标值（或指标标达成状状况描述述）和指指标权重重。被考评单单位同上上级绩效效管理部部门沟通通，就以以上内容容进行讨讨论、评评议和审审定。达达成共识识后，由由被考评评单位将将确认的的内容分分别填入入XXXXX目目标责任任书和和对应的的管理理者述职职考评表表中。考评期末末，被考考评单位位将绩效效目标完完成情况况记入目标责责任书和相应应的管管理者述述职考评评表中中。考评期末末，考评评者（述述职评价价小组或或成员企企业总经经理）听听

21、取被考考评单位位及个人人的述职职，并根根据目标标达成情情况和述述职评议议情况对对被考评评单位做做出评价价、确定定等级。考评期内内，因发发生不可可抗力致致使计划划难以完完成时，可以申申请对原原订的绩绩效目标标进行阶阶段性调调整。5.1.8考评评得分和和等级确确定各级组织织的考评评得分是是目标标责任书书各项项指标考考核评分分的加权权之和。指标项目目的评分分依据目标责责任书中制定定的具体体评分细细则及相相关制度度规定进进行。组织排序序。同一一级公司司按照综综合得分分在所在在的得分分区间确确定等级级，等级级确定方方法，如如下表所所示：等 级ABCD分数区间间110分分以上9511108099580分以

22、以下同一级部部门根据据其综合合得分在在同一级级组中进进行排序序，并按按照强制制比例划划分考评评等级。上级组织织考评结结果对下下级组织织的影响响。专业业集团的的考评等等级决定定专业集集团下属属部门的的考评等等级比例例分布；成员企企业的考考评等级级决定成成员企业业下属部部门的考考评等级级比例分分布。强强制比例例关系每每年由集集团经营营管理中中心提出出方案，报集团团执委会会审议决决定。部门绩效效考评结结果与部部门员工工的考评评等级试试行挂钩钩关系如如下： 部门考考评结果果公司考评评结果ABCDA25%30%30%15%B20%25%35%20%C15%20%40%25%D10%15%40%35%5.

23、2员员工绩效效考评5.2.1员工工分类 依据考评评特征的的不同，把公司司员工划划分为管管理类、专业技技术类（业务类类）、操操作类三三大类，分别采采取不同同的考评评方式：类型适用范围围考评方式式考评责任任者考评周期期管理类集团和专专业集团团职类职职种分类类中管理理类职位位任职者者KPI、管理要要项、行行为能力力改进与与工作创创新。述职评价价和两级级考评上级述职职评价小小组成员企业业总经理理（成员员企业部部门）年度（企业领领导）季度/年年度（部门负负责人） 专业技术术类专业类、技术类类、营销销类职位位任职者者KPI和和行为指指标考评评，两级考评评直接主管管月度作业类技工、操操作工(包括班班组长、生

24、产技技工、操操作工、辅助工工)工作任务务完成和和行为指指标考评评，两级考评评直接主管管月度5.2.2管理理人员的的考评一把手绩绩效关联联制。各各级企业业总经理理和部门门负责人人（包括括实际承承担企业业或部门门经营管管理职责责的非一一把手任任职者）承担所所负责企企业或部部门的绩绩效责任任；其所所负责企企业或部部门的绩绩效考评评结果，占其个个人考评评结果的的80%；个人人的创新新和行为为改进占占其考评评结果的的20%。企业一把把手每年年中期述述职着重重考察企企业一把把手的个个人能力力、素质质，年终终考评分分值由该该企业11月至111月的的绩效完完成情况况进行评评价，季季度考评评成绩仅仅作参考考。部

25、门门一把手手的年终终述职占占60%的权重重，月度度或季度度考评占占40%的权重重。企业业或部门门中若存存在非一一把手的的管理者者，他们们亦向相相应级别别述职小小组进行行述职，年终考考评与日日常考评评的权重重确定参参照与其其职位相相近的一一把手。各种兼职职管理人人员的绩绩效考评评得分，由其所所兼任的的单位对对其进行行的考评评结果加加权汇总总得出。如是一一把手则则由其负负责的各各单位考考评分加加权汇总总得出。管理类员员工考评评周期与与其所负负责的组组织考评评周期相相同。5.2.3非管管理类员员工的考考评方式式和考评评责任者者 非管理类类员工原原则上实实行两级级考评。员工的直直接主管管为一级级考评者

26、者，对考考评结果果的公正正、客观观性负责责；直接接主管的的上一级级主管为为二级考考评者，对考评评结果负负有监督督、指导导责任，保证一一级考评评者之间间考评结结果的一一致性。二级考评评者对考考评结果果有异议议，可责责成一次次考评者者重新考考评，或或者进行行修改；若修改改，应向向一级考考评者反反馈。非管理类类员工进进行月度度考评，考评时时间为下下月第一一天。年年终考评评得分为为月度考考核成绩绩的均值值。5.2.4考评评过程和和沟通1.员工工每月月月底必须须回顾与与总结本本月工作作计划完完成情况况，认真真填写员工月月记表，上交交直接主主管。 2.一次次考评者者根据被被考评者者绩效指指标的完完成情况况

27、，对被被考评者者绩效结结果进行行衡量与与评价，在员员工绩效效考评表表中填填写评语语与建议议，并对对员工的的绩效打打分。4.双方方经充分分沟通达达成对考考评成绩绩、问题题与改进进方法等等的共识识。在此此基础上上，确认认下期绩绩效目标标。5.最后后，由被被考评者者和考评评者共同同确认考考评结果果。被考考评者如如对考评评结果有有异议、经沟通通未取得得共识时时，可按按本制度度规定提提出考评评申诉。5.2.58考评得得分与考考评等级级评定无论年度度或月度度考核，一级考考核者只只评分但但先不评评级，考考评等级级待排序序后按强强制比例例要求确确定。员工的月月度考评评得分是是其各项项指标得得分的加加权之和和。

28、3. 考考评等级级比例的的控制:员工的月月度考评评遵循下下列比例例强制分分布： 员工考考评结果果部门考评评结果ABCDEA25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%备注：原原则上比比例分布布的控制制以“部门”为单位位；“部门”内起评评人数为为10人人，若低低于100人，参参加“部门”上一级级单位的的比例分分布，挂挂钩方式式由上一一级单位位的直接接主管确确定。4.考评评等级确确定。员员工的月月度考评评首先将将所属人人员考评评得分按按从高到到低的顺顺序排列列，然后后依据上上述规定定的员工工等级分分配比例例划分，确定每每个人

29、的的考评等等级。5.2.69年度考考评部门绩效效考评结结果与部部门员工工的考评评等级比比例挂钩钩，具体体挂钩关关系由集集团执委委会每年年根据各各专业集集团的不不同情况况设定。集团经营营管理中中心会同同人力资资本中心心在年度度述职评评价结束束后2个个工作日日内，汇汇总统计计考评结结果并提提交集团团执行委委员会，执行委委员会召召开会议议确定各各企业业业绩与集集团总部部各部门门业绩的的挂钩比比例。部门绩效效考评结结果与部部门员工工的考评评等级试试行挂钩钩关系如如下： 员工考考评结果果部门考评评结果ABCDEA25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10

30、%15%40%25%10%备注：原原则上比比例分布布的控制制以“部门”为单位位；“部门”内起评评人数为为10人人，若低低于100人，参参加“部门”上一级级单位的的比例分分布，挂挂钩方式式由上一一级单位位的直接接主管确确定。4员工工年度考考评等级级评定依依据部门门的年度度业绩考考评结果果确定该该部门所所属员工工的等级级分配比比例。先先将部门门人员年年度得分分按从高高到低的的顺序排排列，再再按等级级比例分分割，确确定每个个人的考考评等级级。5各专专业集团团、各系系统、各各部门在在每年11月255日前完完成上一一年度内内部员工工的年度度考评等等级计算算评定工工作，并并于255日前汇汇总上报报集团人人

31、力资本本中心。5.3考考评结果果的应用用5.3.1企业的的经营结结果与薪薪酬总额额挂钩，具体办办法由薪薪酬的相相关制度度规定。5.3.2员工工当期考考评结果果直接与与员工个个人当期期的浮动动工资挂挂钩。年年终考评评结果将将影响员员工的年年终奖及及下年度度的薪酬酬水平，具体办办法由薪薪酬的相相关制度度规定。5.3.3年终终考评结结果也是是被考评评者职务务晋升、培训和和调配的的依据之之一。5.3.4连续续两年的的绩效考考评积分分应用于于任职资资格调整整，具体体办法由由任职资资格制度度规定。绩效考评评结果存存档与申申诉6. 11 考评评结果存存档6.1.1 企企业经营营领导层层和集团团四大中中心负责

32、责人的述述职考评评结果和和相关材材料于每每年1月月25日日前由集集团人力力资本中中心汇总总建档，永久保保存。6.1.2专业业集团和和成员企企业各部部门主任任的月度度考评结结果，于于考评下下一月110日前前由其人人力资源源部门汇汇总至考考评者的的直接上上级处审审核后存存档；年年度述职职考评结结果于下下一年的的1月225日前前由专业业集团人人力资源源部汇总总建档；保存期期两年。6.1.3一般般员工的的考评结结果由所所属企业业人力资资源部门门汇总保保存，保保存期限限为一年年。6.1.4存档档期届满满时，由由各保存存单位负负责销毁毁。6.1.5如需需查阅其其他部门门人员的的考评档档案，须须向主管管档案

33、的的人力资资源部门门提出书书面申请请，同意意后方能能查阅。6.2考考评申诉诉6.2.1考评评单位向向被考评评单位反反馈考评评结果。如果被被考评单单位不同同意考评评结果，应先行行沟通，也可按按本制度度中有关关规定逐逐级申述述。6.2.2被考考评者如如对考评评结果存存有异议议，应首首先通过过沟通方方式解决决。解决决不了时时，有权权向二次次考评者者申述；如果被被考评者者对二次次考评者者的考评评结果仍仍有异议议，可以以向人力力资源部部门提出出申诉。6.2.3人力力资源部部门接到到被考评评者的申申诉后，通过调调查和协协调，在在十日内内，向申申诉者答答复处理理结果。6.2.4员工工如对处处理结果果仍不满满

34、意，可可按集团团投诉管管理制度度的有关关规定，向集团团督察机机构进行行投诉。督察机机构应及及时进行行调查，并按投投诉管理理制度有有关规定定处理。 附 则7.1解解释权本制度的的解释说说明权属属XX集集团经营营管理中中心和人人力资本本中心。7.2实实施细则则各专业集集团可在在不违背背本制度度的前提提下制定定相关实实施细则则，报集集团经营营管理中中心和人人本中心心备案。7.3修修改、废废除权本制度的的最终决决定、修修改和废废除权属属XX集集团执行行委员会会。7.4实实施时间间本制度的的实施时时间为年年月日。附件：（以下表表格均为为电子版版）附件1XX集集团企业业目标责责任书附件2XX集集团部门门目

35、标责责任书附件3企业目目标责任任书调整整表附件4企业目目标责任任考核表表附件5XX集集团企业业季度考考评表附件6XX集集团部门门月度考考评表附件720003年度度XX集集团财务务部门月月度考核核表附件8XX集集团管理理者述职职表附件9XX集集团普通通管理者者月度绩绩效考评评表附件100XXX集团非非管理类类员工月月度绩效效考评表表附件1 企业业目标责责任书单位第一责任任人经营班子子成员考评期年度KPI指指标（ ）序号常规KPPI指标标（%）指标类别别指标说明明目标值挑战值权重序号改进KPPI指标标（%）指标类别别指标说明明目标值挑战值权重管理要项项（ %）序号管理要项项衡量方法法衡量标准准权重

36、有关说明上级企业业负责人人：时间：被考核企企业负责责人：时间：附件2 部部门目标标责任书书单位部门部门责任任人考评期年度KPI指指标（ ）序号常规KPPI指标标（%）指标类别别指标说明明目标值挑战值权重序号改进KPPI指标标（%）指标类别别指标说明明目标值挑战值权重管理要项项（ %）序号管理要项项衡量方法法衡量标准准权重有关说明企业总经经理：时间：部门负责责人：时间：附件3 企企业目标标责任书书调整表表申请变更更单位第一负责责人申请变更更时间申请变更更内容变更理由由上级企业业意见上级企业业总经理理：时间：申请企业业总经理理：时间：附件4 企业年度度目标责责任考核核表单位第一责任任人经营班子子成

37、员考评期年度KPI指指标（ ）序号常规KPPI指标标（%）目标值挑战值权重目标值达达成情况况达成情况况评价实际完成成值实际完成成比率（%）自评得分分述职评价价小组意意见得分序号改进KPPI指标标（%）目标值挑战值权重目标值达达成情况况达成情况况评价实际完成成值实际完成成比率（%）自评得分分述职评价价小组意意见得分管理要项项（%）序号管理要项项衡量标准准权重自评得分分述职评价价小组意意见得分考评得分分合计等级述职评价价负责人人：被考评企企业负责责人：KPI完完成： 分分管理要项项： 分加减分项项： 分A：优秀秀 BB：良好好 CC、合格格D：需要要改进 E、不合格格附件5 企企业季度度考核表表单

38、位第一责任任人考评期第_季度度KPI指指标（ ）序号常规KPPI指标标（ %）指标类别别指标说明明本季度目目标值累计目标标达成比比率权重本季达成成情况达成情况况评价实际完成成值实际完成成比率（%）自评得分分经营管理理部门意意见得分序号改进KPPI指标标（ %）指标类别别指标说明明本季度目目标值累计目标标达成比比率权重达成情况况达成情况况评价实际完成成值实际完成成比率（%）自评得分分经营管理理部门意意见得分管理要项项（%）序号管理要项项衡量方法法衡量标准准权重自评得分分经营管理理部门意意见得分考评得分分合计等级考评负责责人：被考评企企业负责责人：KPI完完成： 分管理改进进： 分分加减分项项：

39、分分A：优秀秀 BB：良好好 CC、合格格D：需要要改进 E、不合格格附件6 部门门月度考考核表单位部门部门责任任人考评期第_月份份KPI指指标（ ）序号常规KPPI指标标（ %）指标类别别指标说明明本月目标标值累计目标标达成比比率权重本月达成成情况达成情况况评价实际完成成值实际完成成比率（%）自评得分分所属企业业总经理理意见得分序号改进KPPI指标标（ %）指标类别别指标说明明本月目标标值累计目标标达成比比率权重本月达成成情况达成情况况评价实际完成成值实际完成成比率（%）自评得分分所属企业业总经理理意见得分管理要项项（%）序号管理要项项衡量方法法衡量标准准权重自评得分分所属企业业总经理理意见

40、得分考评得分分合计等级企业总经经理：部门负责责人：KPI完完成： 分管理改进进： 分分加减分项项： 分分A：优秀秀 BB：良好好 CC、合格格D：需要要改进 E、不合格格附件7 财务部部门月度度考核表表单位部门部门责任任人考评期_月份KPI指指标（ ）序号常规KPPI指标标（%）指标类别别指标说明明累计目标标达成比比率本月目标标值权重本月达成成情况达成情况况评价实际完成成值实际完成成比率（%）自评得分分所属企业业总经理理意见上级财务务主管意意见得分序号改进KPPI指标标指标类别别指标说明明累计目标标达成比比率本季度目目标值权重达成情况况达成情况况评价实际完成成值实际完成成比率（%）自评得分分所

41、属企业业总经理理意见上级财务务主管意意见得分管理要项项（%）序号管理要项项衡量方法法衡量标准准权重自评得分分所属企业业总经理意意见上级财务务主管意见见得分考评得分分合计等级企业总经经理：上级财务务主管：部门负责责人：KPI完完成： 分管理改进进： 分分加减分项项： 分分A：优秀秀 BB：良好好 CC、合格格D：需要要改进 E、不合格格附件8管管理者述述职表（绩效部部分）姓名单位职务考评层次次考评期年度KPI指指标（ ）序号常规KPPI指标标（%）指标类别别指标说明明目标值挑战值权重达成情况况自评达成情况况评价被考评者者自述得分述职评价价小组评评价得分序号改进KPPI指标标（%）指标类别别指标说

42、明明目标值挑战值权重达成情况况自评达成情况况评价被考评者者自述得分被考评者者自述得分管理要项项（%）序号管理要项项衡量方法法衡量标准准权重述职评价价小组评评价得分有关说明 管管理者述述职表（个人潜潜能、素素质和能能力改进进部分）表三姓名部门职务考评层次次考评期年度能力改进进与工作作创新（20）项目权重自我总结结考评者评评语及下下期工作作期望得分行为能力力改进10评语：期望：工作创新新10评语：期望：考评得分分合计等级考核者签签名被考核者者签名KPI完完成： 分管理要项项： 分分加减分项项： 分分折算分数数（按800%计）A：优秀秀 BB：良好好 CC、合格格D：需要要改进 E、不合格格改进创新

43、新： 分分述职报告告填写要要点1、KPPI完成成情况（表1）报告考评评期内KKPI完完成情况况，并与与同期水水平相比比明确工工作的进进步情况况，审视视全年目目标、指指明目标标的达成成程度，说明差差距和原原因。计划调整整，需将将相应的的经营重重点和KKPI指指标进行行调整，调整内内容在调调整栏中中体现。2、管理理要项情情况（表表1）管理要项项情况是是对KPPI完成成的支持持，可以以作为KKPI考考评的有有效补充充。3、例外外加减分分（表11）非职务因因素的重重要贡献献或损害害、损失失。4、有关关说明（表1）承担不同同职责的的部门根根据自己己部门的的情况，可以对对以下内内容进行行说明，可以作作为KPPI考评评的有效效补充。A)工作作成绩总结一年年的业务务与管理理工作，针对KKPI目目标和影影响KPPI的根根源性原原因，按按照优先先次序，列出最最主要的的三项不不足和最最主要的的三项成成绩，并并扼要地地指出原原因。B)市场场数据及及竟争对对手比较较/业务环环境及最最佳基准准比较通过准确确扼要的的数据和和指标，说明客客户、竟竟争对手手和自身身的地位位、策略略、差异异和潜力力，特别别关注变变化、动动向、机机会和风风险，关关注影响响公司和和部门KKPI实实现的市市场因素