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文档简介

1、复盘，是我在联想工作最重要的收获，没有之一。离开联想也就离开了我的职业经理人生涯，复盘算是开始企业顾问咨询这样一份自由职业不错的礼 开始“磕磕绊绊”的使用。真正熟练运用“复盘”是在我的顾问咨询工作开始之后的两年，到如今八年了，时间不长不短，复盘也成了我经常使用的帮助团队学习能力提升的重要工具。对战略复盘，让我们目标清晰，不动摇顾问项目的战略复盘，每年一次，在新的财年年度预算开始之前；对具体策略复盘，让我们的认知客观，路线更务实对于营销策略落地项目，对于年度“要事”的进度，一般在 12 个季度间进行；对单个项目的不断复盘，让我们积累经验，能力不断提高2A4031、公司晨会口号0.5 分钟2、主管

2、先向大家报告昨日协同拜访的路线，协同拜访员工的表现优点与店主的关系相当熟悉。大家都认可竞品的市场动作，导致上一周做好的陈列牌面仍然需要 7 分钟整理。6 分钟3、七个业务代表报告昨天的拜访结果与计划的关系，及当日的拜访计划。在差异的部分主管和业代分别做了交流，显然，在开店层面协同拜访业代的成绩优于其他人。25 分钟4、主管对当日拜访计划做简单嘱咐，特别是几个有促销活动的门店正好在“路线”上，要求代了解一下促销效果。5 分钟从董事长到总监，还有我，都是旁观者。作为程序的制定者，我们也在学习，从一线员工的一天开始学习。第一步：回顾目标：第一，目的保证目标的方向，清晰适配的目标能更好保障目的实现；第

3、 高下次定目标的准确度。我们一起回顾一下晨会的目标：对员工按照标准动 作、规划的拜访路线、完成日拜访、开店等目标过程进行管理。第二步，明示结果，参照目标，对比结果。管理层认为目标可以认定实现。第三步，叙述过程。第四步，自我剖析。这部分是讨论最激烈的，管理层给出总结：在 40 分钟过程中，主管发言来仍然存在“外部约束”，导致问题可能长期存在，而这类问题无法迅速改 意义，得到了总监们的认可。第五步，众人设问，互相学习。观摩不可能涉及所有小组，请问各个总监的辖区目前的晨会与这次晨会相比优劣如何？不少总监当即表示要有计划“旁听”各个城市的晨会。对于“通病”的汇报有必要吗？如何避开“套路式”的通病汇报？主管是否应该在多次出现的“通病”问题上做一个“划界”（边界条件）？主管的晨会可不可以录制视频在公司内部分享？答案是肯定的。第六步，总结规律，重在逻辑。这样做有效吗？这样做高效吗？还有没有更有效的方式？比如在陈列图片展示部分，陈列牌面的价签卡，在货架最上层的一排 10 瓶酒上每一瓶都有价签是最佳陈列方式吗？得到的回答是“陈列”标准是这样定的，我问：顾客觉得舒服吗？会激起顾客购买的欲望吗？店家满意吗？如果没有逻辑支持，这样的“标准”和“规律”都值得探讨。第七步，案例佐证，自我剖析。总

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