国内外EPC管理异同课件

1、1国内国际石油化工总承包内涵和管理异同Saturday, September 24, 2022程 杰2Saturday, September 24, 2022目 录第二部分 国际工程项目的特点第一部分 国际工程项目管理概述第四部分 执行好国际工程项目的思考第三部分 国际工程项目与国内的差异3第一部分工程项目管理概述Saturday, September 24, 202241、项目（Project）A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.The temp

2、orary nature of projects indicates a definite beginning and end.Temporary does not necessarily mean short in duration.Most projects are undertaken to create a lasting outcome.注 工程的工期、造价、质量等因素决定了工程项目是“一次性”的，要进行修改或重复是要付出巨大的代价。 52、项目管理（Project Management）Project management is the application of knowled

3、ge, skills, tools, and techniques to project activities to meet the project reqts.Managing a project typically includes:Identifying requirements, Addressing the various needs, concerns, and expectations of the stakeholders as the project is planned and carried out,Balancing the competing project con

4、straintsScope,Quality,Schedule,Budget,Resources, Risk.including, but not limited to:6应用于项目活动实现项目目标项目管理知识技能工具技术系统工程信息论控制论等领导技能信息沟通技能谈判技能解决问题技能等嬴得值管理技术工程网络计划技术等管理软件电子通信设施标准化工具等72、项目管理（Project Management）82、项目管理（Project Management）Sponsor92、项目管理（Project Management）Project management - 42 logically grou

5、ped project management processes - 5 Process Groups. Initiating,Planning,Executing,Monitoring and Controlling, Closing.10起动过程组 策划过程组 控制过程组 实施过程组结束过程组项目管理过程按项目活动规律划分成五个过程组通常控制方式重要变更控制方式111、项目综合管理2、项目范围管理3、项目进度管理4、项目费用管理5、项目QHSE管理6、项目资源管理7、项目信息（沟通）管理8、项目风险管理9、项目采购管理工程项目管理按功能划分12Time时间Scope范围Quality质量R

6、esource资源Cost费用Risk风险Procurement采购Communication沟通Integration综合管理项目管理的九大知识领域139.6 合同结束9.5 合同管理9.3 询价9.4 供货方选择9.1 采购计划编制9.2 发包规划9 采购管理8.6 风险监控8.1 风险管理计划编制8.2 风险识别8.3 定性风险分析8.4 定量风险分析8.5 风险应对计划编制8 风险管理7.3 绩效报告7.4 利害关系者管理7.2 信息分发7.1 沟通计划编制7 信息(沟通)管理6.4 团队管理6.2 团队组建6.3 团队建设6.1 人力资源策划6 人力资源管理5.3 QHSE控制5.2

7、 QHSE保证5.1 QHSE策划5 QHSE管理4.3 费用控制4.1 费用估算4.2 费用预算4 费用管理3.6 进度控制3.1 活动定义3.2 活动排序3.3 活动资源估算3.4 活动持续时间估算3.5 进度计划编制3 进度管理2.4 范围验证2.5 范围控制2.1 范围策划2.2 范围定义2.3 编制工作分解结构2 范围管理1.7 项目收尾1.5 监控项目工作1.6 整体变更控制1.4 指导和管理项目执行1.3 编制项目管理计划1.1 编制项目章程1.2 编制项目初步范围说明书1 综合管理结束过程组控制过程组实施过程组策划过程组启动过程组 过程组 过程知识领域14工程项目合同生命周期开

8、工日期招标邀请投标截止与开标基准日期现场数据保险的总体规定履约完成证书 业主的接收 竣工后检验 质保金的返还 竣工时间合同期满最终报表与结清最终支付证书-合同关闭- 最终报表草表 履约保证 承包商的代表 提交进度计划 动员预付款保函 DAB的任命损害赔偿费 履约保证的退还资格预审竣工报表培训竣工文件操作与维修手册竣工检验合同生效日期15项目实施阶段项目前期阶段基础设计详细设计采购施工试车、开车、交付项目决策、建议书项目可研解决技术来源，确定工艺包解决项目立项，厂址选择EEPPCEPCEPC (LSTK)CPre-CommissioningCommissioningS.U.P.T.F.A.解决投

9、资概算、技术方案163、PMC在项目可行性研究完成以后，业主直接委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包，即PMC。PMC，PROJECT MANAGEMENT CONTRACTOR作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。PMC模式适用于项目立项直至项目竣工验收的工程项目建设的全过程。PMC摸式一般适用于投资和规模巨大、工艺技术复杂的大型、业主方由很多公司组成的项目等。 174、EPsCm项目EPsCm模式，即设计采购服务与施工管理(EPsCmEngineering, Procurement Service & Construction Management)是指，承包

10、商负责工程项目的设计和采购服务，并负责施工阶段的管理。EPsCm管理方需要对项目的设计、采购和施工阶段的进度与相关部门的沟通，准备成本规划、成本估算和文件控制等。在EPsCm模式下，业主提出投资的意图和要求后，把项目可行性研究、勘察、设计、材料、设备采购以及全部工程的施工都交给所选中的一家管理公司 （EPsCm管理方）负责实施；由EPsCm管理方根据业主的要求，为业主选择、推荐最适合的分包商来协助完成项目，不承担合同与财政风险。185、EPC项目EPC项目-承包商进行全部设计-采购-施工的总承包模式Engineering，Procurement and Construction起源于20世纪6

11、0年代，现已成为国际通行的先进项目承包模式。EPC类项目招标第一步是技术标，通过了技术标后的第二步才是商务标。业主的目标：首先是质量，其次才是价格。19 项目经理控制经理进度计划费用控制文档控制材料控制QA/QC 经理HSE 经理设计经理工艺管道设备电气仪表土建采购经理采买催交检验运输/物流清关仓储施工经理综合管理技术质量费用经营HSE分包管理开车经理培训开车手册开车指导单个EPC总承包项目组织机构20典型的项目群组织机构项目经理部经理项目经理部副经理项目管理部项目控制部 QA/QC经理HSSE经理EPC 1 EPC 2 EPC 3 E P C E P C E P C行政管理部项目管理部216

12、、国际知名工程承包商的特点 技术力量雄厚管理手段先进抗风险能力和融资能力强具有较好的国际商誉和知名度所承揽的项目多为EPC项目和BOT项目在大型和特大型项目上具有一定的垄断优势全面服务需求的市场,一揽子工程项目解决方案。竞争和全球经济一体化价格竞争与承包商的规模、技术水平、管理水平、融资能力和应变能力227、国际工程项目管理模式PMC+EPC模式PMC+EPsCm+EPC模式PMT+EPC模式IPMT+EPC模式PMT+EPsCm模式 23CSPC中海壳牌南海一体化石化工程项目2019南海石化项目40.05亿美元Bechtel、 SEI、 Foster Wheeler-PMCBYC扬巴石化工程

13、项目 2019扬巴石化项目26.5亿美元YPC, BASF,FLUOR-IPMT 上海赛克一体化石化工程项目 2019漕泾石化项目27亿美元SPC, BP,AMEC-IPMT海南炼化、天津乙烯、镇海炼化等一体化项目 7、国际工程项目管理模式-在中国241 项目决策与计划阶段投资机会的选择、 可行性研究、项目评估和业主决策组织-PMC论证-时间最终成果完成FEED完成招标文件 确定总承包商8 国际工程项目的阶段252 项目设计阶段 细致、 扎实安全评估和可施工性研究设备、材料采购的及早介入费用估算8 国际工程项目的阶段263 项目施工阶段 业主-筹措资金 -监督和协调PMC-EPC相关方8 国际

14、工程项目的阶段274 项目试生产与竣工开车阶段 Punch -竣工验收PrecommissioningCommissioningStart-up8 国际工程项目的阶段289 国际工程项目实施过程291 启动设定项目目标，“有事可做” 初步定义工作范围初步落实财务资源识别相关方任命项目经理（组织机构）授权项目章程项目目标项目描述及合理性组织及人员责权利资源预备项目关注方及其需要交付产品限制和假设9 国际工程项目实施过程302 规划明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案制定工作路线， “有法可依” 规划的过程收集资料应用工具、技术、方法，建立数据体系-项目分解（PBS）、工作分解（WBS

15、）、OBS、JBS、RBS、CBS 项目策划书-活动定义、里程碑、资源、进度、成本估算、HSE&质量、采购、风险管理计划项目文件9 国际工程项目实施过程313 执行完成项目策划书中确定的工作以实现项目目标“按图索骥”， “有法必依”关注点人、资源的协调，活动的管理团队建设变更与基准 重要性9 国际工程项目实施过程324 监控测量项目绩效，“违法必究”， “防患于未然”关注点持续、规律的观测项目绩效，识别偏差协调，纠偏控制变更9 国际工程项目实施过程335 收尾了结项目“恩怨”，让一切圆满！关注点完结活动，结束工作验收，评价 记录经验教训PMIS归档结束采购工作9 国际工程项目实施过程345 收

16、尾合同关闭的条件PT-Performance TestPORR-Procurement Over and Responsibility ReleasedSCRR-Subcontract Closed and Responsibility ReleasedCSD-Claims Settled Down PSCC-Project Substantial Completion Certificate合同关闭的管理客户关系的保持9 国际工程项目实施过程35Saturday, September 24, 2022目 录第二部分 国际工程项目的特点第一部分 国际工程项目管理概述第四部分 执行好国际工程项目

17、的思考第三部分 国际工程项目与国内的差异36第二部分国际工程项目的特点Saturday, September 24, 202237国际工程独有的特性合同主体的多国性Joint Ventures：两家或两家以上的国际工程承包商通过各种形式（如资金、人力资源等）的联合，来共同承包一个工程项目 严格的合同条件国际惯例管理工程政治、经济因素规范、标准庞杂2.1 国际性38投资规模大工程项目合同金额大装置规模大施工规模大投入的资源多工期长2.2 规模大39装置的复杂程度越来越高装置系统性越来越强新技术应用的越来越多项目管理的专业化要求越来越严2.3 技术高40管理模式科学管理方法先进 管理相关方多而严格

18、2.4 管理科学41直接参入项目的关注方业主、投资者、设计方、咨询方、承包方、分包方、分供方 国内国际所在国其他国项目管理方项目人员组成2.5 项目关注方多42资源组织所在国的自然环境、气候条件会影响项目的周期和采用的技术、管理手段，政策、法规、文化及社会治安环境将制约项目的资源调配、使用以及项目的进程，经济、金融环境会影响项目的资金运转以及整体的效益 关注方主要参与者来自不同的国家政治与经济工程采用国际通用的项目规范文化冲突Culture Shock-非母语的使用2.6 受制约因素多43不确定性多 涉及他国的政治、经济、军事、法律、文化、自然环境等许多方面自然环境、气候条件会影响项目的周期和

19、采用的技术、管理手段政策、法规、文化及社会安全环境将制约项目的资源调配、使用经济、金融环境会影响项目的资金运转以及整体的效益风险因素多而复杂内部外部：当地宗教信仰、政治团体、法律、法规等国际经济风险政治与经济设备、材料价格变化复杂2.7 风险大44项目本身项目的融资、筹资、咨询、设计、招标、投标、发包、缔约、实施、采购及竣工后的运营、维修等各个阶段，部分或全部的在国际范围内进行。项目管理技术、资金、劳务和物资的综合输出 人、机、料、法、环政治国内、国际2.8 项目内涵广45Saturday, September 24, 2022目 录第二部分 国际工程项目管理的特点第一部分 工程项目管理概述第

20、四部分 执行好国际工程项目的思考第三部分 国际工程项目与国内的差异46第三部分国际工程项目与国内的差异Saturday, September 24, 202247客户&市场项目收尾项目执行项目启动&策划合同前期工程项目监控监控监控监控监控市场投标合同启动策划风险进度成本质量安全采购分包财务团队建设交付成果满意度客户关系48一、市场方面的不同市场的概念市场的形成市场的构成国际市场的开拓491、市场的概念国内工程承包市场由于工程建设行业在带动经济发展和就业方面的特殊作用，政府往往对该市场进行保护，限制外国承包商参与本国工程的竞争，使国内的工程市场由本国承包商来完成。只能由本国承包商承担而执行的工程

21、市场称为国内工程承包市场。国际工程承包市场工程项目所在地竞争获得的市场501、市场的概念市场空间市场广度-地域、范围市场深度-经营情况市场占有率对项目所在地了解程度项目中标情况512、市场的形成不同国际工程承包市场是随着一个国家的建筑市场的发展而形成的。国民经济发展社会生活水平的提高当国民经济发展到一定程度，因种种原因，在国内建筑市场内形成国际工程承包市场。承包商的能力：特殊工程、特殊设备、技术引进外部投资：降低成本、控制工期、保证质量 外国政府援助项目：允许成员国的承包商参加项目世界银行贷款项目：有条件地与当地承包商平等对待私人资本投资项目：希望外国承包商参与竞争 自然资源开发的需要：本国经

22、济实力、技术力量受限 市场竞争的需要523、市场的构成不同市场的开放与保护措施对外国承包商开放的市场形成了该国的国际工程市场。与当地同资质、资格预审：中东有本国的工程业绩：日本各国的国际工程承包市场组成了全部的国际工程承包市场。外国承包商可以承担的项目外国承包商可以承担项目的行业允许外国承包商承担项目的国家涉及基础设施建设的所有领域533、市场的构成不同工程项目类型对外国承包商开放的政府投资项目私人投资项目 国际金融组织和外国政府的援助项目各国对不同的行业、不同的项目有不同的保护措施，这就使得国际工程承包市场的情况错综复杂，对国际承包商的市场开发和经营提出了更高的要求。544、国际市场的开拓国

23、际工程市场应该是国内市场的自然延伸。 国际工程市场的风险都比较大。国际工程承包市场是竞争激烈的市场搞不好、陪大钱的可能性大国际工程市场是市场经济的市场，只认合同不认人 。国际工程承包市场开拓的成本高时间投入资金投入渐进的过程，需要耐心55二、合同方面的不同国际工程项目合同管理和国内的比，基本内容相同，但管理的要求、程序和深度有显著不同。业主都有良好的项目管理体制、机制和先进的项目管理技术和手段，反应到合同之中 成套的文件：Project Manual，Project Procedure，Spec.项目管理数据库先进的计算机系统和网络体系集成化的项目管理软件在合同管理的策划、交底、执行、争议、关

24、闭等方面都有明确规定，贯穿整个项目的始终。561、合同管理理念国内合同一经签订，除了项目经理、合同的主管经理和部门关注外，其他管理人员基本束之高阁，遇到问题，首先想到的是找领导，而不是找合同依据。国际工程，从项目的开工直至合同关闭全过程，合同就是双方共同遵守的“法律”依据，保险、保函、进度款的支付，变更、索赔及争议的处理都要严格按合同约定执行，没有任何商量余地。迫使国内公司从项目开工就把合同管理作为头等大事去抓，设立专职的合同经理来处理合同事物。572、合同管理策划国际工程项目在项目确定后，必须配备专门的人员着手进行前期准备，做好包括合同管理目标、管理组织机构和职责、管理程序、管理内容和方法的

25、合同管理策划工作。从项目开始，必须建立合同实施保证体系，保证合同实施过程中的日常事务性工作有序地进行，使工程项目的全部合同事件处于受控状态，以保证合同目标的实现。例如，在沙特工程建立了以项目经理为第一责任人，合同经理为具体负责人，各相关部门共同参与的合同管理组织，明确了各自的合同职责，制定了变更索赔的具体指标、分包计划、结算计划，以保证项目的有序进行。583、合同交底国际合同条款完备、详细，既有厚重的文本叙述，又有繁琐的文字说明，合同交底尤为重要。合同签订后，具体的执行者是项目部人员，项目各部门管理人员要认真学习合同条款，对合同进行研究、分析和分解。在沙特乙二醇项目，我们影印了十多本32开本的

26、合同文本，项目领导成员、各部门和专业负责人人手一册，便于随时查阅和研究合同条款。合同经理向项目各部门负责人进行合同交底，对合同的主要内容及存在的风险做出解释和说明，并对合同责任与义务进行相应分解，实行目标管理。通过合同交底，使相关人员熟悉合同中的主要内容、各种规定及要求、管理程序，了解作为承包商的合同责任、工程范围以及法律责任 。594、合同管理程序国际工程合同管理在变更索赔方面注重证据的效性，与国内工程事后补变更、签证不同在沙特项目，为保证变更索赔的时效性，根据项目特点，参考EPC承包方的管理流程，制定了与EPC方之间的工程变更程序，并且相应制定了项目部内部的变更程序，明确了变更范围、种类、

27、程序和各方的职责分工，使变更索赔工作规范化、程序化，避免了工作的随意性和变更索赔效益的流失。605、合同管理内容国内合同管理内容主要集中在工程预结算、变更签证和分包管理方面，侧重于工程完工后办理结算。国际工程合同管理工作贯穿于整个项目执行过程中各个方面直至合同关闭。保险和保函办理、进度款申请、变更索赔、分包管理、工程完工结算、质保金管理等；在工程的实施过程中，随着工程进度逐步推进，工程结束，除质保金外其他合同工作基本结束。对索赔管理，更强调其时效性，错过索赔的有效期或最佳时机，就丧失索赔的机会，不同于国内工程在项目完工后可以通过其它途径来补救。616、合同变更索赔管理 国内工程，主要注重设计变

28、更和现场签证的管理，依据合同向业主提出索赔几乎是不可想象的事情，业主也难以接受。在国际工程上，变更索赔是增加工程收入，做好二次经营的重要手段之一，特别是对于投标报价较低的项目尤其重要。依据合同条款，及时收集有效证据，抓住变更索赔的时机，就能取得良好的收益；而且，对业主或EPC承包商讲，只要我们提出变更索赔要求是合理的，并不会因此伤害双方的合作关系。627、合同内容 总承包工程项目合同Volume IContract AgreementForm of Tender and Attachments 1,2,8 and Appendix AExhibit A Particular Condition

29、s of ContractExhibit B Scope of WorkPart 1 GC 27Part 2 GC 28Part 3 Transit / Transmission LinesVolumes IA and IBAppendix A to Form of TenderPre-award Correspondence63Volume IIExhibit C Technical Specifications Part 1Volume IIIExhibit C Technical Specifications Part 2Volume IVExhibit C Technical Spec

30、ifications Part 3Volume VExhibit C Technical Specifications Part 4Volume VICompanys General Specifications Part 5Volume VIIExhibit D Payment ScheduleExhibit E Project Coordination Procedures Exhibit F Performance GuaranteeExhibit G Mechanical Completion, Commissioning & Start-upExhibit H Approved Ma

31、nufacturer List Exhibit I Performance BondInvitation to Tender and Instructions to Tenderers Volume VIII-XIIIDrawings7、合同内容 64PARTICULAR CONDITIONS OF CONTRACT 1 Definitions 2 Intent of the Contract 3 Nature of the Work 4 Sufficiency of Tender and Contract Price 5 Duties and Responsibilities of the

32、Superintendent 6 Progress and Sequence of Work-Scheduling 7 General Provisions - Engineering 8 General Provisions - Procurement and Supply 9 General Provisions - Spare Parts Procurement10 Transportation and Carriage Priorities11 General Provision - Construction12 Changes13 Inspection and Testing at

33、Site14 Final Stages of Construction and Turnover15 Training of Company Personnel16 Performance Tests and Guarantees17 Warranties and Guarantees Other Than Performance Guarantees18 Final Acceptance19 Codes and Standards20 Safety and Security21 Ownership of Plans and Confidentiality22 Compliance with

34、Law - Licences23 Liquidated Damages65PARTICULAR CONDITIONS OF CONTRACT24 Payment Terms25 Taxes and Duties26 Indemnity and Liabilities27 Insurance28 Patent Indemnity and Copyright29 Contractors Personnel30 Sub-contracting31 Assignment32 Title to and Use of Materials Found33 Property in Construction T

35、ools - Special Tools34 Contractors Temporary Offices and Work35 Conditions and Co-operation at the Site36 Force Majeure37 Suspension38 Optional Termination39 Termination for Default40 Continuance of the Work41 Consequential Damages42 Waiver43 Performance Bond44 Notices45 Governing Law and Arbitratio

36、n46 Export Credits - Goods and Services 66Contract Agreement1.ENTIRE CONTRACT2.DEFINITION OF TERMS3.SCOPE OF WORK4.WORK SCHEDULE5.CONTRACT PRICE & CURRENCIES6.PAYMENT & INVOICES7.GUARANTEE & WARRANTY8.CONTRACT SECURITIES9.DELAY & LIQUIDATED DAMAGES10.NOTIFICATIONS11.JOBSITE ORGANIZATION12.INSPECTION

37、, CHECKING AND SUPERVISION OF WORK13.ACCOUNTING OF WORK AND PHYSICAL PROGRESS14.COMPLETION AND ACCEPTANCE OF WORK15.VARIATIONS IN THE EXTENT OF WORK AND CHANGE ORDERS 16.CONTRACTORS DUTIES AND RESERVATION17.DUTIES OF THE SUBCONTRACTOR - GENERAL18.DUTIES OF THE SUBCONTRACTOR - CONSTRUCTION QUALITY SY

38、STEM67Contract Agreement19.SUBCONTRACTOR DUTIES HSSE20.FAILURE TO COMPLY BY SUBCONTRACTOR21.TAXES AND CUSTOM DUTIES22.DISTRIBUTION OF RISK23.INSURANCE24.ENVIRONMENTAL IMPACT25.SUSPENSION TERMINATION AND TAKE OVER WITHDRAWAL26.FORCE MAJEURE27.SUBCONTRACT OR SUBLET28.DISPUTE RESOLUTION29.GOVERNING LAW

39、30.TITLE TO MATERIALS31.PROPRIETARY RIGHTS AND SECRECY32.SOCIAL ACCOUNTABILITY33.NO WAIVER34.CONFLICT OF INTEREST35.FINANCING ARRANGEMENTS36.GUARANTEE FORMS37.DOCUMENTS ATTACHED TO THE CONTRACT68分包工程项目合同 SubContractSUBCONTRACT INQUIRY DOCUMENTSCOVERING LETTERINSTRUCTIONS TO BIDDERSFORM OF PROPOSALLE

40、TTER OF INTENTFORM OF AGREEMENTSUBCONTRACT TERMS ATTACHMENT 1. TIME AND MATERIAL WORK AGREEMENT ATTACHMENT 2. SUBCONTRACT BACKCHARGE PROCEDURE ATTACHMENT 3. AFFIDAVIT FOR SUBCONTRACTOR ATTACHMENT 4. LETTER OF GUARANTEE FOR PERFORMANCESUBCONTRACT GENERAL TERMS AND CONDITIONSEXHIBIT A, SCOPE OF WORKEX

41、HIBIT B, SPECIFICATIONS & DRAWINGSEXHIBIT C, METHOD OF MEASUREMENTEXHIBIT D, PRICINGEXHIBIT E, SAFETY & SECURITYEXHIBIT F, PROJECT CONTROLS PROCEDURE ATTACHMENT 1. INTERNAL VARIATION PROCEDURE ATTACHMENT 2. FORM OF VARIATION ORDEREXHIBIT G, QUALITY ASSURANCE & QUALITY CONTROLEXHIBIT H, MATERIAL CONT

42、ROL PROCEDURE ATTACHMENT 1. MATERIAL APPROVAL REQUESTS (MAR) ATTACHMENT 2. FLOW CHART OF MATERIAL APPROVAL69SubContractSUBCONTRACT INQUIRY DOCUMENTS COVERING LETTER INSTRUCTIONS TO BIDDERS FORM OF PROPOSAL LETTER OF INTENT FORM OF AGREEMENT SUBCONTRACT TERMS SUBCONTRACT GENERAL TERMS AND CONDITIONS

43、EXHIBIT A, SCOPE OF WORK EXHIBIT B, SPECIFICATIONS & DRAWINGS EXHIBIT C, METHOD OF MEASUREMENT EXHIBIT D, PRICING EXHIBIT E, SAFETY & SECURITY EXHIBIT F, PROJECT CONTROLS PROCEDURE EXHIBIT G, QUALITY ASSURANCE & QUALITY CONTROL EXHIBIT H, MATERIAL CONTROL PROCEDUREEngineering Dept.Contracts Dept.Pro

44、ject Control Dept.Procurement Dept.QA/QC Dept.Construction Dept.Safety/Security Dept.Document Control Dept.Finance Dept.Administration Dept.70CONTRACTS FILING SYSTEMAUTHORIZATION PRE-AWARD CORRESPONDENCE / DOCUMENT SUBCONTRACT DELIVERY REPORT SITE INSTRUCTION WEEKLY / MONTHLY REPORT VARIATION INCOMI

45、NG CORRESPONDENCE OUTGOING CORRESPONDENCE MINUTES OF MEETING SCHEDULE INSURANCE / BOND INVOICE / PAYMENT CERTIFICATE QUALITY ASSURANCE / QUALITY CONTROL SAFETY AND SECURITY CLAIM CLOSE-OUT71OTHER INTERNAL FILINGWEEKLY REPORT MONTHLY REPORT MINUTES OF MEETING FROM PMC/CLIENT (GENERAL) TO CLIENT/PMC (

46、GENERAL) PMC/CLIENT ISSUE (POTENTIAL CLAIM) PRIME CONTRACT VARIATION ORDER FROM CONTRACTOR (GENERAL) TO CONTRACTOR (GENERAL) INTERANL MEMO / LETTER (GENERAL) INCOMING OUTGOING PESONNEL GENERAL ADMINISTRATIVE72合同纠纷的产生招标文件和合同签订存在的问题合同实施过程中存在的问题施工方案缺陷-建设工程质量纠纷业主提前使用工程工程合同变更纠纷 工期迟延纠纷 合同纠纷处理协商、调解仲裁、诉讼8、合

47、同纠纷 所涉及的法律法规国际通行的法律法规国际标准规范所在国的法律法规所在国的标准规范不完善的 “暂行规定” 当地的一些习惯做法国际政治、经济影响国际仲裁国际影响73在EPC 合同中, 承包商的风险贯穿了整个合同的每一个条款和每一份附件。在审核合同条款及有关附件时, 应该从头到尾仔细审核, 不遗漏任何一个潜在的风险。 9、合同审核 741、投标策略比选方案一个工程的实施有多种施工方案可以选择，投标人提出认为的最佳方案，作为比选方案 联合体投标与当地公司联合，享受当地优惠受到投标人自身资源的限制，在一家公司参加资审及投标不能满足条件时，或一家公司参加投标、实施项目很困难为了降低投标或实施项目的风

48、险减少竞争对手强强联合、优势互补，提高投标的竞争能力从长计议法有条件投标 不平衡报价三、项目投标报价管理752、报价的依据国际投标报价没有现成的定额可以查询单价测算方式投标人自己的定额针对不同的项目制定不同的投标报价的原则 国内投标报价有现成的定额可以查询依据定额取费可以在短时间内完成各个竞争者做的报价价格相差一般不会很大 三、项目投标报价管理763、人员的要求国际工程投标报价对人员的要求国际工程报价投标工作涉及面很广，它要求投标报价的人员具有广博的知识和丰富的经验。专业知识：设计、项目执行计划、施工组织与技术、设备材料商务知识：法律、金融、税务、保险、以及当地的政治、经济状况等。国际工程投标

49、报价、执行的规范和操作程序。熟悉国际工程执行的全过程了解工程执行的实际成本 语言国内工程投标报价对人员的要求熟悉工程所使用的定额掌握取费的技巧三、项目投标报价管理774、投标报价的过程国际标准的招投标程序国际投标报价主要从利润和承担风险程度来考虑相互竞争，在相互保密的情况下编出投标书组织公开开标，综合测评，决定中标者三、项目投标报价管理784、投标报价的过程国际投资报价过程市场调查政治，社会和法律方面、自然条件，市场情况、工程项目情况 踏勘现场组织报价班子落实协作或分包单位及要求其配合报价初步的执行策划（方案）项目执行的进度安排根据工程进度需投入多少人力、施工设备大宗材料的采购方法当地化要求和

50、国内人员的比例流动资金的来源和使用，项目现金流曲线绘制编制投标报价书最终定价791风险的概念在给定情况下和特定时间内，那些可能发生的结果之间的差异，差异越大则风险越大自然风险、政策风险、技术风险、市场风险、财务风险、管理风险汇率风险工期风险采购风险安全风险四、项目风险管理802、国际工程项目风险管理系统的建立 （1）风险的识别 （4）风险的监控 （3）风险的应对 （2）风险的分析和评价四、项目风险管理813、工程项目风险应对策略四、项目风险管理82 4、工程项目风险防范业主的风险政治风险、社会风险、经济风险、法律风险、外界风险等承包商的风险工程风险资金监控、采购、进度、安全、业主接收不可抗力风

51、险业主一般负担承包商的直接损失 四、项目风险管理83 4、工程项目风险防范避免签署固定总价合同，尽量争取签署固定单价合同或可调价合同。明确承包范围和施工标准，并在过程中及时和业主确认。对于合同工期风险，承包商应在谈判时将设计、采购和施工分开，分别列工期进行谈判做好变更索赔，维护好自己的权益。四、项目风险管理84五、项目启动与策划1、项目的启动2、项目临设的策划与建设项目的策划项目临设的策划与建设3、项目执行计划的策划4、项目的KICK-OFF Meeting85六、项目进度管理项目进度管理是国际工程合同执行的主线在项目实施之前，必须制定一个切实可行L3进度计划E和P的状态预见性和前瞻性满足合同

52、要求配置人数、机械设备和周转材料86六、项目进度管理P3计划L3、L4、L5S曲线 香蕉曲线87七、项目经营管理 合同管理是经营管理的一方面，内部成本控制是做好项目经营管理的另一方面，两者缺一不可。实行目标成本管理，层层落实，将计划、控制、调整落实到每个部门。在人工成本管理上，国际工程与国内工程有着明显的不同，施工人员一经动迁到国外，不可能像国内那样，随着工作量的多少而调节现场人员，轻易把暂不需要的人员动迁回国，这样既浪费动迁成本又浪费工作指标。工程开工前，根据EPC承包商的图纸、设备材料到场计划，详细制定月人力动迁计划和三个月滚动计划，并根据现场实际情况适时调整，保证到场施工人员不闲置窝工；

53、对于无法避免的工种闲置，打破工种界限，在项目内或其它工地进行调节。88七、项目经营管理 国际工程项目的过程经营管理过程中结算过程中变更索赔合同：熟练掌握合同文件、一切以合同为依据意识：增强索赔意识、加强索赔管理 证据：注意资料的积累，完善有序的文档管理 国内工程项目概算预算、预付最终结算领导说了算89八、项目质量管理国际工程项目质量管理的策划质量执行计划ITPNCR/SRPunchAudit90九、项目安全管理国际工程项目安全管理的策划HSE执行计划JRANCR/SRHSE Audit91十、项目采购管理国际工程项目的采购范围广泛从项目外部采购或获得所需要的产品或服务的所有过程当地采购、中国采

54、购、国外采购规划、实施、监控、结束国际工程项目的采购是项目顺利进行的关键整个工程进度的支撑工程质量的重要保证降低项目成本的重要环节92十、项目采购管理在国际EPC工程项目中，采购风险管理十分重要设计风险、材料涨价风险、供应商风险、法律法规风险、汇率风险、物流风险谙熟规范，早做准备，及时报批，预防风险 熟悉规范要求，吃透内涵，随时掌握变更动态选购有的放矢，松紧有度，做到最优选择，事半功倍93十、项目采购管理周密计划，合理配套，避免风险 采购获批后，采购实施过程中依然存在各种变数和风险。足够的时间安排询价采购在正确的时间以正确的价格买来适当的设备、材料避免仓促采购，或致工期延误保证施工过程中所需配

55、套材料的及时到位保证所购材料的充分使用减少项目成本94十、项目采购管理吃准行情，签好合同，及时交货 ，减小风险 所在国的政治、经济、金融政策、法律规范和国际市场影响充分搜集了解市场信息的基础上制定弹性采购计划尽量通过生产厂家直接采购，减少中间环节 签订分批采购或根据市场价格波动范围定价的弹性合同慎重考虑，避免急于求成，一价定终身 积极跟踪供应商的生产进度、船期安排，保证按时发货 选择有实力的清关代理，及时清关到场 安全付款，避免货款两空供应商做好资信调查应因材料、供应商而异，选择有利的付款条件95十一、项目分包管理国际化、专业化的分包商分包商短名单分包计划与报批招标程序与合同签订树立分包商项目

56、整体的系统观念 队伍稳定与人员素质管理人员工人分包商的吃、住、行96十二、项目财务管理财务准则与记账软件中文帐与英文帐货币支付方式现金和支票银行信用证国际委托银行汇付货币汇率浮动和利率变化财务审计与纳税申报97十二、项目财务管理银行保函预付款保函。预付款保函的失效越早越好,尽量减少与履约保函相重叠的有效期限，应当拒绝预付款保函超越完工期, 与质保金保函重叠。履约保函。履约保函的担保金额应该不超过合同价款的一定比例。履约保函的失效期应争取在完工日、可靠性试运行完成日或者商业运行日失效之前, 并避免与质保金保函重叠。质保金保函。质保金保函的生效应该以尾款的支付为前提条件，最多不能超过 10%。质保

57、金保函的失效应当争取不迟于最终接受证书签发之日。税收承包商承担项目所在国的税收，免税项目。保险承包商必须投保的险别、保险责任范围、受益人、重置价值、保险赔款的使用等规定是否合理 。98十三、团队建设1、概念的差异项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成 。国际工程项目的团队要有效地扩展到业主、PMC、EPC、承包商以及所有的关注方，更广义的“团队” 。99十三、团队建设2、国际工程项目的团队冲突文化冲突文化差异对项目团队的影响，分为三个层次价值观念，即判断是非的标准，这种摩擦和冲突常常不易消除风俗习惯，此冲突可以通过较长时间的

58、交流、相互影响而消除技术规范，可以通过人们对知识的学习而掌握学习、了解当地文化，分析识别文化差异，找出消除文化冲突的正确途径，增强跨文化意识和沟通技巧尊重东道国文化、习惯和传统、生活方式 消除自我参照准则，避免错误归因和评价 从异文化的 历史 和理念来解释、评价和看待异文化群体的行为100十三、团队建设3、国际工程项目的团队建设措施实施人才本土化策略聘任当地的律师、会计师、项目工程师负责协调当地相关法律、财税事务、监督管理，同时，聘任当地外事人员与技术人员负责对外事务和现场施工的协调管理。当地人受聘管理生产经营业务，他们深谙当地的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能顺畅地与当地部门进行沟通，

59、达到很好的效果，对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。人才本土化战略不仅避免了因文化差异造成的经营管理上的损失，而且增强了东道国的信任感，保证了项目管理人员的相对稳定。还最大限度地消除了文化上的隔阂，增强与所在国政府打交道的能力 。101十三、团队建设3、国际工程项目的团队建设措施进行文化整合，消除文化冲突价值观念的整合，是文化整合的核心将不同的看法引导、规范成为与项目发展统一的价值观念形成了精诚团结、协同合作的团队精神制度文化的整合，制度文化是团队文化的重要方面，明确对工作的要求，规范员工行为，加强团队管理。物质文化的整合，强化员工对项目的认同感和对团队深层文化的理解商标、标识物、厂

60、房车间、生活环境等物质因素，都与团队文化一起，逐步在员工思想上发挥影响力。统一的着装能使员工产生归属感和纪律感102十三、团队建设3、国际工程项目的团队建设措施加强组织沟通，创造和谐氛围海外工程的项目特征，决定了责权利分配上的“先天性”不足充分考虑项目主要领导在性格和观念上的异同，合理安排领导班子，降低项目内部发生冲突的可能。主要人员责、权、利清楚、明确，避免因权力重叠而冲突。加强沟通，建立定期例会制度 重视非正式组织的作用，许多在正式场合产生的分歧，利用非正式场合进行沟通，予以消除103十三、团队建设3、国际工程项目的团队建设措施丰富职工业余文化生活，创造轻松活泼的团队氛围常务工作，规划实施