工作分析理论

1、第五章 工作设计本章主要介绍工作设计标准、内容及步骤，工作设计理论与方法，并对知识型员工工作设计问题进行探讨。第1页第一节 工作设计概述一、工作设计概念工作设计是指为了有效地到达组织目标与满足个人需求而进行工作内容、工作职能和工作关系设计。工作设计分为两类：一是对企业中新设置工作岗位进行设计；二是对已经存在缺乏激励效应工作进行重新设计，也称工作再设计。二、工作设计基本标准（一）效率标准（二）工作生活质量标准（三）系统化设计标准三、工作设计内容第一，工作任务。第二，工作职能。第三，工作关系。第四，工作结果。第五，对工作结果反馈。第六，人员特征。第七，工作环境。第2页第一节 工作设计概述四、工作设

2、计要求（一）确保组织任务顺利完成（二）有利于发挥人能力，提升组织效率（三）明确岗位职责（四）应考虑现实可能性五、工作设计普通步骤（一）需求分析（二）可行性分析（三）评定工作特征（四）制订工作设计方案（五）评价与推广第3页第一节 工作设计概述六、工作设计中应注意问题（一）依据详细情况，合理选择工作设计模式（二）分阶段实施，逐步推进（三）上下齐心，共同合作（四）加强员工培训，提升工作素质第4页第二节 工作设计理论一、古典工作设计理论古典工作设计理论开始于20世纪初科学管理活动。在早期管理思想影响下，逐步形成了一整套古典工作设计理论，特点是强调工作任务简单化、标准化和专业化，以实现工作活动高效率。（

3、一）工业工程方法（二）工业心理学方法第5页第二节 工作设计理论二、当代工作设计理论工作设计既要满足技术和经济方面需求，也要满足员工本能和心理需求，要做到技术系统与社会系统综合优化。（一）双原因理论（二）社会技术系统理论（三）工作特征理论（四）跨学科理论（五）HP工作设计理论（六）柔性工作设计理论第6页第三节 工作设计方法一、工作专业化二、工作轮换1工作轮换优点（1）它拓宽了员工工作领域，给予他们更多工作体验。（2）更广泛工作体验也使得人们对组织中其它活动有了更多了解，从而为深入担当更大责任工作，尤其是最高层领导工作做好准备。2.工作轮换缺点（1）将一名员工从先前岗位转入一个新岗位，这需要增加培

4、训成本，还会造成绩效下降。（2）工作轮换还可能使那些聪明而富有进取心员工主动性受到影响。因为这些人喜欢在他们所选定专业中寻找更大、更详细责任。（3）会造成旷工和事故增加。第7页第三节 工作设计方法三、工作扩大化四、工作丰富化五、工作团体六、压缩工作周七、弹性工作制八、工作分享制九、应急工制度十、远程工作第8页第四节 知识型员工工作设计一、知识型员工概念“知识型员工”这一概念是美国学者彼得德鲁克首先提出，详细指“那些掌握和利用符号和概念，利用知识或信息工作人。今天，知识型员工概念已经涵盖了大多数白领。普通指从事生产、创造、扩展和应用知识活动，为单位（或组织）带来知识资本增值，并以此为职业人员。第

5、9页第四节 知识型员工工作设计二、知识型员工特点（一）知识型员工个性特点1.自主意识强2.重视自我价值实现3.藐视行政权力4.流动性大（二）知识型员工工作特点1.工作含有创造性2.工作过程难以监控3.工作结果极难衡量第10页第四节 知识型员工工作设计三、知识型员工工作设计普通思绪对知识型员工工作进行设计时，必须向员工授权，重视工作任务特征，并围绕着工作团体来进行工作设计。（一）授权（二）重视工作任务特征（三）围绕工作团体进行工作设计第11页第12页第一节 工作评价概述一、工作评价概念工作评价也称岗位评价。工作评价简单地说就是评定工作相对价值，即在工作说明书基础上，综合利用各种科学理论和方法，按

6、照一定客观标准，从工作岗位工作环境、劳动强度、负担责任、所需资格条件等原因出发，对工作岗位进行系统地衡量、评价过程。二、工作评价特点1工作岗位评价是对企事业单位各类岗位相对价值进行衡量过程2工作岗位评价是对同类不一样层级岗位相对价值衡量评选过程3工作岗位评价中心是客观存在“事”和“物”，而不是现有人员第13页第一节 工作评价概述三、工作评价基本功效1以量值表现岗位特征2比较岗位价值大小3为实现薪酬管理内部公平、公正提供依据四、工作评价应掌握信息（一）信息起源（二）信息内容五、工作评价步骤第14页第二节 工作评价指标体系建立一、选择评价原因基本标准（一）少而精标准（二）界限清楚便于测量标准（三）

7、综合性标准（四）可比性标准二、评价指标体系建立（一）工作岗位评价要素分类1.主要原因；2.普通原因；3.次要原因；4.极次要原因。（二）评价指标组成1.工作责任要素 2.工作技能要素3劳动强度要素4.工作环境要素5社会心理要素第15页第三节 工作评价标准编制一、工作评价标准编制标准二、制订评价标准基本方法制订这种标准普通标准以下：（1）紧密联络实际，重视专业性、合理性和实用性。（2）尽可能避开含糊概念，重视可评性。（3）以本单位为出发点，重视通用性。（4）各个指标等级配套，重视可比性。（5）评价标准用词要委婉，不能挫伤职员主动性和自尊心，重视灵活性。第16页第四节 工作评价方法工作岗位评价方法

8、主要有四种：排列法、分类法、原因比较法和评分法。一、排列法（一）排列法种类：定限排列法、交替排列法、委员会排列法、成对比较法、组织排列法、间距排列法（二）排列法操作步骤1.成立评价工作小组4.统一评价标准2.获取岗位信息5.对岗位进行排列3.进行岗位分类6.确定最终排列结构（三）排列法优缺点第17页第四节 工作评价方法二、分类法（一）等级说明书编写1.间距排列法2.委员会法（二）分类法操作步骤1由企事业单位内专门人员组成评定小组，搜集各种相关资料。2按照生产经营过程中各类岗位作用和特征，将企事业单位全部岗位分成几个大系统。3再将各个系统中各岗位分成若干层次，最少分为57档，最多可分为1117档

9、。4明确要求各档次岗位工作内容、责任和权限。5明确各系统、各档次(等级)岗位资格要求。6评定出不一样系统、不一样岗位之间相对价值和关系。第18页第四节 工作评价方法二、分类法（三）分类法优缺点1.分类法优点（1）比较简单，所需经费、人员和时间也相对较少。（2）因为等级标准都是参考相关影响原因制订，所以其结果比排列法更准确、客观。（3）因为等级与组织结构之间对应关系及等级数量在工作评价之前就已经确定下来，所以采取分类法得出等级结构能如实反应组织结构情况。（4）分类法在实际应用中有较强灵活性和适应性。2.分类法缺点（1）等级说明过于普通化，对不一样系统岗位评价存在着相当大主观性，也轻易造成许多争议

10、与分歧。（2）等级标准经常在知道分级结果之后才能被确定下来，从而影响了评定结果，使其准确度较差。（3）与排列法一样，分类法也极难说明不一样等级岗位之间价值差距到底有多大第19页第四节 工作评价方法三、评分法评分法也称为点数法，是在选定岗位主要影响原因基础上，采取一定分值（点数）表示每一原因，并按预先要求衡量标准，对现有岗位各个原因逐一评选、估价，求得分值，然后将岗位每项原因分值加总，最终得到各个岗位总分值，并作为判定不一样工作相对价值大小依据。（一）评分法详细步骤1确定工作岗位评价主要影响原因。2依据岗位性质和特征，确定各类工作岗位评价详细项目。3对各评价原因区分出不一样级别，并赋予一定点数(

11、分值)，以提升评价准确程度。4进行工作评价。依据评价要素标准表对各个岗位每一项要素打分，然后将各要素得分加总，得到各个岗位总点数。5划分岗级。依据各岗位得分分布离散程度，将岗位划分为若干个岗级，作为制订工资等级依据。第20页第四节 工作评价方法四、原因比较法（一）原因比较法详细步骤1先从全部岗位中选出1520个主要岗位，其所得到劳动酬劳(薪酬总额)应是公平合理(必须是大多数人公认)。2选定各岗位共有影响原因，作为工作岗位评价基础。3将每一个主要岗位每个影响原因分别加以比较，按程度高低进行排序。其排序方法与前面“排列法”完全一致。4岗位评定小组应对每一岗位工资总额，经过认真协调，按上述五种影响原

12、因进行分解，找出对应工资份额5找企事业单位中还未进行评定其它岗位，与现有已评定完成主要岗位对比，某岗位某要素与哪一主要岗位某要素相近，就按相近条件岗位工资分配计算工资，累计后就是本岗位工资。（二）原因比较法优缺点第21页第四节 工作评价方法四、原因比较法（二）原因比较法优缺点1.原因比较法优点（1）评定结果较为公平。原因比较法把各种不一样工作中相同原因相互比较，然后再将各原因工资累计，降低了主观性。（2）花费时间少。进行评定时，所选定影响原因较少，从而防止了重复，简化了评价工作内容，缩短了评价时间。（3）降低了工作量。因为原因比较法事先确定标准岗位系列等级，然后以此为基础，分别对其它各类岗位进

13、行评定，大大降低了工作量。2.原因比较法缺点（1）各影响原因在岗位价值中所占百分比，完全是评价人员主观判断，这必定影响评定准确性、客观性。（2）操作起来相对比较复杂，而且极难对员工们做出解释，尤其是对各原因工资分配有时候极难说明其理由。第22页第四节 工作评价方法五、海氏工作评价系统海氏认为，任何工作岗位都存在某种含有普遍适用性原因。海氏工作评价系统实质上是一个评分法，是将付酬原因深入抽象为含有普遍适用性三大原因，即技能水平、处理问题能力和风险责任，对应设计了三套标尺性评价量表，最终将所得分值加以综合，算出各个工作岗位相对价值。（一）技能水平技能水平是指使绩效到达可接收程度所必须具备专门业务知

14、识及其对应实际操作技能。（二）处理问题能力处理问题能力是与工作岗位要求负担者对环境应变能力和要处理问题复杂度相关，海氏评价法将之看作是“技能水平”详细利用，所以以技能水平利用率（%）来测量。（三）风险责任风险责任，是指工作岗位负担者行动自由度、行为后果影响及岗位责任大小。（四）工作评价过程第23页第五节 工作评价实施一、工作评价实施要求（一）要利用科学技术方法对评价指标进行测定（二）要利用系统论思想，对测定工作进行全方面考虑（三）各个部门、各个方面专业人员要协同合作（四）评价人员要有认真负责科学精神（五）工作评价必须是动态（六）工作评价应该公开化二、工作评价组织和准备（一）工作评价宣传和动员（

15、二）工作评价队伍组织（三）评价人员培训（四）评价物质准备（五）试测或试点第24页第五节 工作评价实施三、技术测定实施（一）现场技术测定前提条件（二）调查受测单位基本情况（三）制订工作计划（四）技术测定现场实施四、工作评价数据处理（一）数据处理计算要求（二）工作评价数据计算方法（三）工作评价数据计算机处理程序特点和要求（四）数据处理程序结构和功效第25页一、百分比评分法（一）原因分值计算1.确定等级得分2.确定各原因主要性系数3.计算原因分值（二）计算要素百分比分值1.计算要素分值2.计算要素最高分值3.计算百分比分值（三）计算评价总分1.确定要素权数2.计算评价总分（四）岗位分等1.制订岗位等

16、级划分标准2.划分岗位等级第六节 评分法应用实例第26页第六节 评分法应用实例二、点数评分法（一）选择评价原因1.选择评价原因标准（1）择要标准（2）相关性标准（3）界限清楚标准（4）可比性标准2.评价原因定义（二）制订评价原因分级标准（三）确定各评价原因等级点数1.确定各原因权数2.确定各原因等级点数（四）进行评价第27页第一节 人力资源规划与人员配置 一、人力资源规划含义人力资源规划，是指组织从发展战略和发展目标出发，依据其内外部环境改变，预测未来组织任务和环境对人力资源需求，以及为满足这些需求而提供人力资源过程。二、人力资源规划与企业人员配置为了满足组织未来发展对人员配置需求，需要进行人

17、力资源需求预测和人力资源供给预测。（一）人力资源需求预测1.影响组织人力资源需求预测原因（1）组织内部原因（2）组织外部原因2.人力资源需求预测方法 （1）现实状况预测法（2）经验预测法（3）德尔菲法 （4）自下而上法（5）趋势分析法第28页第一节 人力资源规划与人员配置 （二）人力资源供给预测1.内部人力资源供给预测2.外部人力资源供给预测（三）人力资源供求平衡分析 1.供求平衡2.供不应求3.供过于求（四）人员预算编制第29页第二节 工作分析与员工招聘一、工作分析与员工招聘关系表7-2 工作分析在招聘各步骤中作用招聘流程中步骤工作分析在各个步骤中应用确定招聘需求经过工作分析掌握人力资源规划

18、中人员配置是否恰当，经过工作分析了解招聘需求是否恰当，分析需要招聘职位工作职责、工作规范确定招聘信息依据工作说明书准备需要公布招聘信息，使潜在求职者了解对工作要求和对求职者要求公布招聘信息依据工作规范素质（知识、技能等）特征要求及招聘难易程度选择招聘信息公布渠道应聘者资料筛选依据工作规范要求进行初步资格筛选，方便选择适当应聘者面试，以节约交易成本招聘测试 依据招聘职位实际工作，选取适当方式（操作考试、情景测试、评价中心）选取与实际工作相类似工作内容对应聘候选人进行测试，了解、预测其在未来实际工作中完成任务能力面试录用者经过工作分析掌握面试中需要向面试者了解信息，验证应聘者工作能力是否符合工作职位各项要求选拔、录用依据工作职位要求，录用最适合应聘者工作安置和试用依据工作职位要求进行人员合理安置，对试用期员工进行绩效考评，确认招聘是否满足职位需要第30页第二节 工作分析与员工招聘二、工作分析与招聘信息关系相关招聘工作岗位相关信息能够依据工作分析结果工作说明书和工作规范来确定。三、工作分析与候选人资料筛选关系四、工作分析与面试关系 1、关键胜任能力内容 主要包含技术技能、认知能力、工作格调、人际技能 2、面试提问方式（1）结构化面试（2）非结构化面试（3）混合面试第31页第三节 员工招聘能岗匹配原理 一、能岗匹配原理能岗匹配包含两个方面含义一是指某个人能力