SAP集团信息化解决方案

1、集团信息化规划（草案）第1页当前集团管理几个痛点2 SAP AG 或 SAP 从属企业。保留全部权利。2我了解各业务板块实时KPI吗？我知道企业各业务发展走向吗？我能快速无误地做出管理决议吗？第2页相对落后平台和“孤岛式”应用系统管理提升几个妨碍相对粗放管理和“运转迟缓”报表相对僵化流程和扩展性差系统平台 SAP AG 或 SAP 从属企业。保留全部权利。3第3页可快速提升管理几个领域 SAP AG 或 SAP 从属企业。保留全部权利。4建立统一、透明、实时中央财务系统和项目监管平台打造高绩效组织和经理人队伍共享人力资本管理平台提供管家式服务和良好界面体验一站式会员服务平台第4页华彬集团信息化

2、提升目标规划实时绩效管控大数据业务洞察专业高效运行全产业协同运作中央财务、资金管理、组织绩效管理以及简单项目管理、投融资管理大数据基础管理平台、主要业务指标多维分析及预警系统面向移动互联网集中统一高端客户及会员服务平台风险管控和新业务拓展集成更多业务运行KPI分析指标红牛管控细化，庄园酒店航空等高端服务类关键运行平台标准化建设基于大数据平台初步建立集团风控指标体系深化项目过程管控和投融资前中后管理深化业务系统应用，重在深入优化流程、提升效率和客户体验探索跨产业深度协同和加强国际化拓展建立集团和各产业板块风险管控模型，加强合规建设第5页在中国，巨大网民基础、对各种数字应用快速接纳、以及数字基础设

3、施提升空间，使得数字化商业模式应用展现并将继续保持高速增加状态消费行为和数字应用相互促动，日益个性化和多元化网络购物连续增加个性化需求日益增强，借助于数据分析实现社交媒体应用广泛移动应用飞速发展 网络用户飞速增加5.9亿互联网用户4.6亿移动互联网用户多样化渠道接入互联网云计算、云应用社交媒体/网络协同大数据分析实时数据处理移动互联电子商务传统商业模式受到前所未有冲击和颠覆，融合和跨界竞争愈加普遍，数字化商业模式不停出现数字基础设施提升空间巨大中国数字通信基础设施相比国际发达地域、城市仍有较大差距，未来发展空间巨大第6页应对数字化挑战，华彬集团信息化建设战略成熟业务：正在连续提供丰厚投资回报，

4、需深入提升市场拥有率及销量快速发展业务：已经有较大投入，将要实现业务快速扩张或其它变现赢利机会潜力业务：正在培育中新兴业务，关注投入过程管理和风险将传统供给链转向智能供给链，满足个性化从传统营销向O2O+体验式营销转变粗放经验管理转变到精准软件管理将碎片化数据整合到大数据，实现精准营销从传统商业地产向平台型跨地域地产服务转变将传统IT服务转变到“云”服务改变大而全，引进管理、知识外包实现基于移动互联网运行管理移动互联网，从PC互联转变到移动互联；传统金融转变到互联网金融和数字金融数字化带来转变第7页华彬集团信息化战略关注点创新升级：当前系统升级，打造互联网+智能制造平台，建立信息化竞争优势规范

5、协同：规范业务流程、透明化管理，实现客户资源协同，更加好客户体验与贡献最大化有效监管：强化透明化监管，实现资金管理、项目管理闭环“大数据”平台：集团财务共享、资金共享、IT共享、资源（客户等）共享、数据与信息共享集团管控：集团财务核实、组织绩效、决议支持、投资项目管理（人、钱、项目、绩效+风险）以消费者为关键透明高效渠道协同产品创新优化计划和库存平衡物流网络质量监控和追溯精细化成本管控优质会员服务资产生命周期精细财务成本成本合约控制财务资金管控 市场营销活动 工程计划协同 项目进度管理项目管理财务资金运作资产生命周期第8页厨具企业销售企业海外企业.利润中心（组）企业LED.S利润中心组（ 按产

6、品线）厨具事业部柏厨事业部海外事业部3。产品线利润中心3利润中心2利润中心组(按企业)利润中心1利润中心体系：实现产品系列精细化核实和成本分摊按产品/系列成本归集和预算控制按照不一样维度，如产品/区域考评与分析多层级分析汇报华东区D.S利润中心组（ 按区域）或 华东区SAP利润中心实现从集团角度产品线、区域、内部单元赢利分析与考评集团管控：转变财务职能 针对内部考评单元矩阵式分析第9页动态调整适应集团化企业运作灵活组织架构体系海外成本中心销售厨具厨具事业部柏厨事业部会计核实企业代码利润中心利润中心组(可按区域/产业，多层级)成本控制范围1战略业务单元战略管理层会计科目业务执行经营组织(关注集团

7、盈利分析)资金管理范围合并管理范围采购组织1工厂1销售组织1工厂2工厂3工厂4库存地1库存地2零售集中统一财务核实体系集团层内部订单电商财务会计体系工程海外事业部采购组织2管理会计体系。业务运行体系企业管理职能部门操作执行制订战略目标监控运行绩效 主营毛利率分析 项目完成情况表 绩效考评执行、监控、分析 实时生产成本 费用预算执行分析 收入利润分析 投资分析执行实时银行账户余额 库存报表应收账龄分析业务体系分析体系集团管控：转变财务职能 确立适应于集团化企业运行建立各级绩效管理体系第10页集团管控： 以财务共享服务中心，提升业务价值经过成立一个广泛通用标准化服务组织，快速地支持整个集团企业业务

8、规模改变，包含新并购、重组和剥离等，为新组织提供成熟财务服务。经过建立集中支撑平台，集中实施财务流程优化举措，提升财务效率，缩短各类业务服务时间。愈加紧速应对新财务管理变更。一些含有特殊专业技能稀缺人才，能够经过共享服务中心为整个集团企业综合利用，更充分发挥价值。经过集中管理会计人员，集中培训，流水线操作分工，降低错误率 ，提升决议所需财务信息质量。经过人员和组织集中实现规模效应，降低人员需求，到达成本节约。经过优化流程，引入领先业务实践，提升劳动生产率，从而节约成本。经过标准化和规范化，以及人员集中管理，在集中化基础上愈加有效降低、控制操作违规。共享服务中心直接向总部汇报，严格执行企业各项制

9、度, 提升业务操作准确性、及时性和真实性，增加数据透明性。支持企业战略发展，支持并购和扩张成本节约提供高质量服务与信息，确保会计信息时效提升管理效率和运行效率加强集团管控，躲避操作风险第11页集团管控：从基础管理体系上，规划人才开发、人力资源战略远景定位规划能力模型领导力建设组织架构岗位体系薪酬体系绩效管理人才开发与培养驱动企业业务战略人力资源战略促进战略层面人才开发基础体系HCM 规划HCM 分析组织规划继任人计划劳动力分析组织KPI绩效组织管理职位等级管理职务/职位管理组织结构维护空缺管理员工管理人事事件员工主数据管理薪酬管理薪酬核实薪酬结构管理财务过帐绩效管理绩效评定绩效模块管理绩效指标

10、设计绩效监控能力发展领导力管理能力评定能力模型定义人才开发与培养招聘管理职业生涯规划培训管理接班人计划第12页新运行模式价值基于研发流程，取得创新能力取得成长所需要大规模平台在分销渠道提供灵活支持再投资，以支持成长取得一流成本结构在现有品牌中，将含有潜力做大，打造明星品牌在产品创新能力上进行投入，以取得未来增加在信息系统中进行投入以取得一流业务执行，从而降低运行成本1. 加强产品类别在全国发达市场加速成长经过渗透，取得新成长渠道战略重点创新升级：重塑快销版块业务发展战略2. 加强和扩展地域3. 加强和多样化分销渠道4. 优化品牌投资5. 取得运行和成本最正确结果第13页运行模式、体系等相关管理

11、工作总称，是高效企业运行基础，运行模式需与时俱进，同时需要建与之匹配组织体系提升品牌建设，打造明星产品运行模式优化零售、分销作为传统零售行业关键依然发挥主要作用全渠道、电商、会员管理、终端数字化、移动配送，在快速响应市场需求方面也越来越主要营销能力建设经过O2O营销采集客户消费行为数据，驱动供给链关键要素，包含研发、计划、采购、生产到物流每一步骤，实现高度协调、可视才能够快速响应客户需求当代社会对快消品企业提出更高要求，利用云计算、大数据、移动应用以及社交化等新技术来驱动业务及管理创新，提升企业竞争力新技术驱动创新客户驱动供给链创新升级：发挥快销版块关键竞争力第14页会计科目表组织架构内部客商

12、资产管理资金管理业务主数据成本要素银行主数据资产主数据收款管理财务与营销集成付款管理财务与采购集成其它总账管理存货成本管理收入成本管理 结算管理成本中心营销组织结构管理面积管理房源管理客户管理价格和优惠方案管理销售计划管理销售过程管理货值管理企划费用管理交房管理认筹管理定单管理签约管理回款管理大单/定制协议管理工程款抵房款营销与财务集成业务主数据合约规划招标管理协议管理变更管理产值管理请款管理结算管理材料设备控购管理材料设备主数据供方主数据业务管理主数据管理目标成本管理动态成本管理项目结构管理业务主数据全景计划面积管理结果管理会议管理证照管理项目WBS结构业态面积质量安全管理标准功效标准功效增

13、强开发自开发（有实施参考）自开发（全新）规范协同：推广实施，比如：服务版块标准与开发第15页规范协同：推广实施，比如：服务版块合约管理依据合约规划，以协议为重点管理对象，实现目标成本管控，提升过程管理规范化和透明化。主数据维护期末处理建立规范、透明采招与协议管理平台主数据分级分类管理，业务流程规范化，协议管理数据化业务处理供给商主数据维护合约规划招标管理协议模板库产值管理材料采购计划采购管理与执行控购寻源请款管理采购验收协议管理与执行变更管理结算管理发票校验应付月结/年结协议结算供给商管理价格管理控购材料管理控购材料主数据维护标书模板库服务采购计划框架协议12第16页规范协同：推广实施，比如：

14、服务版块销售管理以销售计划为向导，实现项目生命周期全覆盖，与财务模块实时集成，实现业财一体化，多维度输出管理报表，帮助分析及提升销售业绩第17页车间主管规范协同：自动化批量生产和工厂绩效北京罐装厂无锡罐装厂配套工厂生产效能分析业务员客户服务生产调度生产系统和ERP集成整合工厂应用系统和ERP系统 生产性能 跨多个工厂实时追踪产品和工艺参数(质量，恪守，安全，收益率）营业收入工厂经理销售VP供给链VP总裁主计划员CIO生产需求实时了解客户订单生产订单管理符合更严格客户规范和技术工艺、质量要求作业指导书和质量控制基于角色操作台实时了解生产活动，生产性能生产执行操作 订单单相关物料正确和完整性检验物

15、料辨识班次汇报班次活动，信息事件和消息汇报班次预订第18页 生产计划管理车间生产管理自动操作ERP 业务套装(PP-PI, IM, QM)Inspection/Equipment TestingWeigh ScalesPlant HistorianSCADA / DCSLIMS车间自动化作业系统RFID SensorsBar codesMobile DevicesHMIPLC规范协同：有机整合生产计划、物料、质量管理与自控流水线生产工单清单物料检验生产操作控制台班次预订作业指导书检测及统计质量控制生产确认工作准备工作执行归档性能生产性能批量生产功效生产准备生产执行归档性能分析 第19页财务比率

16、指标穿透到财务报表数据关联到业务穿透到业务全状态应收账款周转率（%）覆盖关键业务运行和管理支持等多个领域，以丰富表现形式满足四个层面信息需求；基于流程、数据集成业务财务一体化是高效经营管理分析基石有效监督：实现从经营管理分析到业务追溯第20页有效监督：建全集团层面实时商业分析HANA数据集市处理方案企业级数据仓库数据仓库汇报及分析仪表板与可视化数据探索移动应用B I 平 台商务智能企业风险管理ERP权限管理全球贸易服务企业内部控制治理、风险与合规 GRC数据服务主数据管理事件处理内容管理企业信息管理大数据处理分析应用按业务条线服务、销售、市场采购、财务供给链按行业战略管理(SSM)全方面预算(

17、BPC)赢利成本分析(PCM)财务合并(BPC)企业绩效管理披露管理(DM)E R P业务分析提供从战略绩效分解，到全方面预算、集团合并、内控风险及决议分析第21页战略目标战略推导模型年度业务计划目标预算无关绩效管理目标数据内部组织或业务变更信息指标筛选与分配指标权重确定平衡计分卡建立平衡计分卡维护实际数据搜集平衡计分卡评分标准预算无关指标目标值目标值维护反馈意见预算相关指标目标值实施和跟踪绩效管理指标体系建立阶段绩效管理目标值确定阶段实施和跟踪阶段战略体系绩效管理体系战略目标与经营计划调整战略管理流程战略规划考评激励跟踪分析行动对策执行效果跟踪执行体系业务计划预算编制目标模拟预算执行与控制滚

18、动预测分析报表分析和评价阶段绩效管理指标体系建立与维护确定绩效管理目标值有效监控：战略绩效管理 + 全方面预算管理 = 战略与执行有机结合真正落地第22页“大数据”平台：以客户为中心 华彬集团新服务业务主要战略发展方向客户关系管理是基于战略管理营销策略，使企业可经过激励来发展和保留现有客户。会员忠诚度获取信息是强大这就是为何现在领先企业从他们20%优质会员中取得超出80 销售。企业努力增加利润专注于最有利可图客户从以商品为导向转换到消费者导向业务渠道融合利用消费者关系以推进零售品牌认知度、满意度和最终业务第23页“大数据”平台：从高端会员到普通消费者分析与挖掘服务Service环境Enviro

19、nment消费Consume价格Price品牌Brand时间Time活动Events寻找影响用户消费原因用户取得率用户满意率用户贡献率用户流失率服务分析行为分析销售分析用户分析营销分析SAP提供各层面多维度智能分析第24页“大数据”平台：构建多业态高端定制会员服务-交叉/融合精准营销健康服务休闲生活金融投资旅游航空医疗健康服务航空服务旅游出行金融服务博物馆马会高尔夫剧场家庭健康酒店健康体检休闲服务投资理财定时活动投资理财投融资业务游艇第25页VIP 客服管理客户大数据中心用户基础信息用户行为数据用户社交信息VIP客服信息酒店会员高尔夫会员健康体检中心主动式服务跨行业业务推广社交关心移动业务应用

20、客户判定信息个人消费统计客户社交信息个人行为偏好客户完善基础信息客户跟进信息销售机会信息销售线索信息代理企业信息推荐客户信息无效推荐信息客户基础信息客户跟进信息会员信息会员个人偏好入住历史统计客户反馈信息销售服务信息会员信息活动历史统计社交信息会员信息家庭组员信息健康情况“大数据”平台：搭建统一客户大数据中心建设需求：各系统间用户体系相互独立，造成同一用户需在不一样系统中重复注册，客户体验差；各系统数据离散分布形成“孤岛”，造成大量客户数据无法整合，进行统一管理、数据挖掘，无法形成有力数据支撑服务；项目收益：统一认证：提供华彬统一客户信息，供各个应用系统进行调用进行一体式客户服务；统一服务：经

21、过对各类数据进行统一归集、处理后，统一开放给各应用系统进行调用，让数据产生价值；统一能力：整合一线基础业务能力，直接将业务能力封装为标准应用经过接口开放给项目企业进行调用。第26页“大数据”平台：经过客户价值洞察，发觉潜在消费者营销数据和活动销售数据物业和服务数据多元板块客户数据社交媒体，网络客户大数据平台投融资酒店航空健康医疗高尔夫剧院服务增值板块协同营销执行移动营销与服务客户大数据平台个人数据行为数据家庭数据网络社交智能预测精准营销全景画像第27页“大数据”平台：基于精准VIP客户画像，建立精准营销价值环统一客服平台06提升品牌02客户服务04助力营销05开辟新渠道03增值服务01会员黏度

22、02、以“客户为中心”服务理念，跨业态统一服务体验，健康、休闲、剧院、旅行、金融服务，提升满意度。01、提供优质会员服务，增加会员黏度，实现各板块会员信息共享与汇通。03、为VIP提供增值服务，实现客户资源增值，讲社交圈同时纳入，扩大会员起源。04、助力营销，客服人员全方面了解VIP客户，提供全方面服务，又可更加好实现品牌价值传递。05、借助移动平台，开启会员和华彬之间新沟通渠道。06、以客户为导向，全方面提升企业内部管理，整合客户资源，利用大数据分析挖掘客户需求，提升产品与服务，到达塑造良好品牌形象与提升经营效益目标。第28页华彬集团信息化建设路线图考虑原因处理方案和最正确实践SAP行业处理

23、方案SAP最正确实践企业战略和信息化战略集团管控业务透明、财务统一做强企业，百年战略执行我们了解快消品、当代服务和金融企业，信息化规划将帮助业务实现可连续发展，促进管理转型信息化现实状况缺乏集团统一信息化规划各板块信息化建设水平各异各应用系统间协同能力较弱企业大数据平台缺失集团层面IT管理和团体缺失业务需求和对标分析部门、法人、板块企业间业务协同亟需改进健康中心、酒店优化运行地产、建设 差异化竞争战略投资 -创新业务模式金融 - 新业态扩张第29页在四大关键领域帮助华彬培养九大管理体系，打造关键能力快速应变产供销协同计划精细化生产管理体系标准、透明、共享交易支撑及财务共享体系整体效益最大化绩效

24、牵引及人力资源体系控制风险战略采购及供给商协同管理体系掌握全局IT支持体系贴近客户运行卓越服务领先集团健壮透明整合多业态管理体系线上线下一体化体系以高端消费者为关键市场分析与客户关系管理第30页建立华彬集团信息化整体架构快消产业当代服务产业业务板块财务管理企业银行报表合并投资管理成本管理盈利分析总账应收应付财务共享中心业务层战略绩效管理合规和风险管控全方面预算管理资金管理集团管控主数据管理流程集成内容管理大数据访问合规管理数据平台移动门户邮件客户端浏览器用户界面研发管理全程质量管理供给链管理经营绩效分析在线业务管理客户关系管理经营绩效分析成本合约管理客户关系管理地产项目管理战略投资和金融经营绩

25、效分析采购管理客户关系管理项目管理资产生命周期管理人力资源管理人事管理组织管理薪酬管理招聘管理绩效管理自助服务人才管理培训管理红牛中国唯他可可航空海洋工程国际租赁RIR健康中心费尔蒙酒店庄园高尔夫传输与文化建设与设计葡萄酒华彬地产营销管理MESSFAAppLIMS远古POSOPERA众邦第31页优化快销版块信息系统主干架构，以渠道管理为重点32渠道系统ERP系统财务成本管理BRAND X消费者BRAND X企业员工店员绩效管理采购管理企业信息门户绩效与战略管理经销商渠道管理CRMPLM全方面预算经销商门户供给商门户员工门户商务智能系统报表展现绩效统计全国KA渠道管理WMS云计算平台零售网店PO

26、S造访管理经销商BRAND X门店数据商超渠道管理人事管理生产计划库存管理主数据管理BWOA系统消费者经销商企业服务总线电子商务平台草案32线上渠道管理第32页明确到各个应用系统功效设计，相互关系以及系统选型| 33决议分析层扩展仓储财务管理系统人力资源管理系统协同办公系统客户管理采购管理生产制造物流管理系统TM供给链计划管理APO产品开发供给协同ARIBA电商平台Hybris供给网络SNP研发协同PLM数据仓库销售管理企业内外门户企业在线业务质量管理销售信息采购信息库存信息财务信息代理商信息客户信息运行监控分析品牌资源监控决议支持分析物料需求订单信息销售计划生产计划采购计划应收信息应付信息成

27、本信息物流成本费用报销薪酬考勤、绩效信息物流信息客户信息配送信息产品成本产品数据订单信息订单信息出库指令出库指令物流信息发运信息商品信息技术信息订单状态行政办公信息库存信息外部订单信息产品信息草案第33页信息化项目优先级排序标准战略一致性实施难易程度潜在收益评定项目优先级排序标准与同业企业对标关键能力提升幅度运行和财务指标改进行业最正确实践对业务和组织影响度足够内外部资源实施周期投资成本原因当前信息化水平战略性、基础性项目优先 需求紧迫性项目间依存关系第34页制订华彬集团未来信息化建设”爬坡&登顶&保障计划”保障计划集团S/4 HANA财务共享平台集团资金与项目管理平台集团CRM大客户与会员服

28、务平台集团SF人力与组织绩效共享平台集团BI大数据与商务智能分析平台集团战略绩效与风险管控平台爬坡计划ERP业务运行管控平台CRM营销与客户服务平台MRO设备运维管理平台登顶计划营销+互联网创新制造+工业4.0创新第35页信息化建设路线图整体规划、分期实施、小步快跑（一）建设年度1Q6Q7Q8Q9Q10阶段一：现有ERP系统升级（快消） 财务及关键业务实施（服务、战略、金融）集团共享财务中心实时 经营指标分析 大数据平台建立统一高端客户及会员服务平台互联网+精准市场营销前端系统标准化和移动应用 组织绩效管理岗位职级梳理、人才盘点和发展 Q1Q2Q3Q4Q5建设年度2建设年度3 快消板块当代服务

29、快速构建HANA平台， 稳步实施关键业务处理方案，依据速赢战略推进第36页信息化建设路线图整体规划、分期实施、小步快跑（二）建设年度1Q6Q7Q8Q9Q10阶段二：集团资金与项目管理深化项目过程管控投融资前中后管理更多业务运行KPI分析指标 营销+互联网创新探索跨产业深度协同加强国际化拓展提升效率和优化客户体验 高效运行和风险管控供给链深度优化和智能制造建立集团和各产业板块风险管控模型，加强合规建设 Q1Q2Q3Q4Q5建设年度2建设年度3 快消板块当代服务快速构建HANA平台， 稳步实施关键业务处理方案，依据速赢战略推进第37页华彬集团信息化建设标准（一）：明确职责，完善机制，实现投资管控与

30、自主发展纽带二级产业集团经营中心三级专业企业：1N战略管理资本运行整合营销制度规划同业整合、价值实现集团战略执行与二级业务战略制订集团规范执行与二级战略制订人、财、物战略执行人、财、物规范执行人、财、物管理业务专业业务管理（生产、营销、物流等）对专业业务与信息准确性、合规性负责；集团战略管理终端载体基于二级战略对板块内部管理体系监控与指导；人、财、物管理优化配置；资源共享平台集团规范体系监控；集团汇报体系审核与展现；华彬集团第38页华彬集团信息化建设标准（二）：以集团信息系统为伎俩建立集团管控体系含有以下优势1. 降低集团内部信息不对称引发管控风险经过信息系统对集团企业内部信息集中处理，实现对跨地域下属企业信息实时采集和集团多层级信息快速汇总，极大降低了信息获取和传递成本，降低集团内信息不对称风险。2. 经过信息系统建设逐步实现管控模式落地，减小变革激烈度经过集团信息系统建设，梳理企业关键业务流程，逐步实现集团内部业务流程统一规范运作，在合理有序、稳步推进信息化建设过程中，完成管控模式落地。3. 以完善信息分析为依据