服务运营管理

1、生产运行管理 第八章 服务运营管理第1页 服务运行管理服务运营管理第2页高盛私人财富管理中国区副主席暨首席投资策略师哈继铭做客中欧国际工商学院“高朋满座”论坛，断言：在经济增速放缓之后，消费反而会相对稳健，服务类消费领域会产生新投资机会。钢铁过剩，水泥过剩，但为何中国老百姓还去日本买马桶盖呢？说明有些领域在中国需求很强，供给不上。服务运营管理第3页产能过剩问题、投资率过高问题、人口结构问题，还有资源问题，处理这些问题，经济增加速度下降就是一个不可防止、很正常现象。经济增速放缓后，投资和出口增加速度会显著回落，消费反而会相对稳健。服务运营管理第4页需要关注消费领域，尤其是服务类消费领域投资机会，

2、包含教育、医疗、养老、旅游休闲、互联网、影视、体育健身等行业。服务运营管理第5页服务运行管理8.1服务需求与能力管理8.2服务供给关系8.3服务质量管理服务运营管理第6页知识点回顾服务产品特征？服务运营管理第7页1）无形性；2）不可储存性：只存在于被产出那个时点；3）同时性：服务生产和消费过程在时间和空间上同时并存，用户参加其中；4）异质性：即可变性或波动性。服务产品特征服务运营管理第8页无形性问题：无形服务怎样有形化？ “着装法则” “微笑法则” 服务运营管理第9页同时性生产同时被消费：用户参加问题：怎样确保服务人员与消费者服务在传递过程中接触效果？ 对雇员培训 服务场所设计 对消费者教育

3、合理安排用户等候服务运营管理第10页不可储存性不能够被存放问题：怎样充分利用服务能力？ 稳定需求 调整服务能力 让用户等候服务运营管理第11页异质性服务是改变问题：怎样提供和维持均衡服务感知质量？ 检测服务质量 标准化流程 定制化服务服务运营管理第12页8.1服务需求与服务能力管理服务供需管理面临挑战服务需求管理策略服务能力管理策略等候心理学服务运营管理第13页小组讨论请各小组描述你所了解服务产品需求量随时间改变例子。最大需求量和最小需求量之间大约百分比。绘制需求量随时间改变草图。假如你是服务提供商，怎样应对这种改变？服务运营管理第14页服务供需管理上面临挑战大部分服务有位置限制一些服务系统能

4、力不含有弹性服务时间多变性许多服务需求极难预测服务供给与服务需求同时服务运营管理第15页1、服务供给与服务需求同时：因为生产和消费同时性，服务能力必须与需求保持一致。但用户愿意等时，推迟服务是可能。服务运营管理第16页2、许多服务需求极难预测：很多消费决议是暂时作出，随机性很大。服务运营管理第17页3、服务时间多变性：因为服务人员服务能力差异性以及每个用户个体需求多样性，对同一个服务服务时间极难预测。银行为一名用户服务所需时间取决于这名用户要求交易数量和种类。服务运营管理第18页3、一些服务系统能力不含有弹性，譬如宾馆客满时不能增加房间，但有些服务场所能够延长服务时间。服务运营管理第19页4、

5、大部分服务有位置限制：对于一个在多个地点有多个服务设施组织，当一个设施超负荷时，可能意味着其它地点设施没有被充分利用。服务运营管理第20页 0时间最优产能利用区域最大产能线生产能力过剩供求平衡需求超出最优产能需求过剩服务需求与服务能力关系服务运营管理第21页进行供需管理基本思绪服务需求服务能力How to balance?供需管理服务运营管理第22页进行供需管理基本思绪从需求角度影响和调整需求管理和应对需求从能力角度利用服务能力弹性和增加服务能力弹性服务运营管理第23页服务需求与服务能力管理服务供需管理上面临挑战服务需求管理策略服务能力管理策略等候心理学服务运营管理第24页影响和调整需求价格杠

6、杆促进非高峰期需求发展互补性服务促销和宣传服务运营管理第25页利用价格杠杆旺季航班价格；工作日白天去K歌；电影院日场实施降价；位于旅游观光点宾馆在非旅游季节房价； 服务运营管理第26页促进非高峰期需求寻找需求不一样起源，如在旅游淡季将宾馆用于招待商务人员或企业培训场所；百货商店勉励用户“提前购物以防止圣诞节商场购物高峰”。风景区在没有风景冬天提供滑雪服务；服务运营管理第27页案例介绍银行对不一样客户需求划分服务运营管理第28页发展互补性服务等候室里食品、咖啡和电视服务餐馆正餐前酒吧饮料服务机场购物餐饮服务商店和快餐店儿童游戏设施假如互补需求周期与原先服务需求是反向，此时，这种方法含有尤其吸引力

7、。服务运营管理第29页促销和宣传与用户沟通，使其了解需求高峰时间，经过在其它时间取得服务而防止拥挤或等候。公园、博物馆等场所预先提醒车站、航空企业公布客流量信息广告、减价等销售信息和其它形式促销活动服务运营管理第30页管理和应对需求预约和预订调整服务时间和地点服务运营管理第31页预约和预订预定等于预先提供了潜在服务。当预定作出之后，额外服务需求就会被转移到其它适宜服务时间或转移到其它服务设施上。降低用户等候时间和保障服务可供性。 服务运营管理第32页预约了但不推行(no-show)和取消预约(cancellation)用户超订策略来防止 no-show 和 cancellation造成损失宾馆

8、为那些因为超额预定而未能入住客人无偿提供附近宾馆相同档次房间。在闲置服务能力机会成本和超售期望成本之间寻求平衡。服务运营管理第33页调整服务时间和地点改变提供服务时间应对用户对不一样季节、时间偏好。剧院周末白天举行音乐会；夏季咖啡馆、酒店延长营业时间在靠近用户新地点提供服务。利用新技术同时改变提供服务时间和地点。服务运营管理第34页服务需求与服务能力管理服务供需管理上面临挑战服务需求管理策略服务能力管理策略排队策略服务运营管理第35页什么是服务系统能力？小问题： 假如一所本科学校有1000名学生，每8名学生安排一间宿舍，共需要多少间宿舍（暂不考虑性别、班级、年级差异）？50名学生编一个班级，需

9、要安排多少间教室讲课？服务运营管理第36页生产能力表示 企业类型生产能力计量单位汽车制造厂辆炼油厂吨或桶发电厂千瓦时造纸厂吨航空企业客位数旅店客房数超级市场出口收款台数仓储服务企业平方米网球俱乐部网球场数商超平方米服务运营管理第37页服务生产能力一个服务系统提供服务能力，是服务组织按设计标准所能提供服务量，通常定义为服务系统最大产出率。原因时间人力资源用户参加设备和工具服务设施服务运营管理第38页课堂活动请各小组尝试描述学校内大巴车客运服务能力（假设每辆大巴车有42个座位）。服务运营管理第39页银行有10个柜台窗口 餐厅有100张桌子 医院有1000个床位 航班有300个坐位这么定义能力有什么

10、不足？服务运营管理第40页服务能力管理内容能力规划：可利用多大能力 人员 时间 设备 基础设施能力排定：怎样利用能力 职员安排 情况管理 物资管理服务运营管理第41页课堂活动请各小组尝试描述一家银行服务网点服务能力利用率和用户满意度之间关系。服务运营管理第42页能力规划能力和等候时间银行服务运营管理第43页能力规划等候时间与用户满意度服务运营管理第44页最大服务能力指服务资源被最大程度利用时服务供给能力，它代表了服务供给能力上限。服务运营管理第45页最大能力取决于瓶颈原因瓶颈原因是服务工具和设施:最大供给能力很显著。瓶颈原因是时间或劳动力:因为人能力和效率可变性，最大服务供给能力极难预测。服务

11、运营管理第46页最正确服务能力最正确服务能力指在确保正常服务质量和服务资源被充分利用条件下服务供给能力。服务运营管理第47页两种供给能力比较最正确供给能力代表最优服务产出，是在确保用户满意前提下服务满负荷运转；最大供给能力代表最大服务产出，是超负荷运转。在大多数服务类型中，最正确供给能力要小于最大供给能力。（请各组列举三个例子）有些服务两种供给能力非常靠近。 （请各组列举三个例子）服务运营管理第48页需求与服务能力不一样组合需求过剩即服务需求超出最大服务供给能力；需求超出最正确能力需求高于最正确供给能力而不超出最大供给能力；理想状态指服务需求等于最正确服务供给能力 ；能力过剩指需求低于最正确服

12、务供给能力。 服务运营管理第49页 0时间最优产能利用区域最大产能线生产能力过剩供求平衡需求超出最优产能需求过剩服务需求与服务能力关系服务运营管理第50页能力规划准则长久观点：服务能力必须大于需求服务运营管理第51页能力排定工作班次安排增加用户参加创造可调整能力分享能力交叉培训员工雇用暂时工服务运营管理第52页工作班次计划需求预测转化为对供给能力要求计划班次服务运营管理第53页例：电话接线员轮班调度 Scheduler program assigns tours so that the number of operators present each half hour adds up to

13、the number required Topline profile12 2 4 6 8 10 12 2 4 6 8 10 12 Tour 12 2 4 6 8 10 12 2 4 6 8 10 12 0500100015002500时间呼叫051015202530时间 接线员数量服务运营管理第54页休息时间有限制每七天工作班次计划每七天工作5天、连续休息两天，不过不一定是周六和周日休息决定一周内天天需要员工人数。服务运营管理第55页例：医院急诊室急诊室运行时间是每周7天，天天二十四小时。每一工作日被分成3个班次，每班8小时，白班需要3-6名护士、其它班次需要一名护士，需要护士总数及班次安排

14、？WEBONE创鸿智能预排班与排班超级排班服务运营管理第56页提升用户参加程度快餐业自助餐厅超市ATM 服务运营管理第57页创造可调整供给能力航空企业：可调式舱位分隔餐馆：餐桌座位合并与分解旅店：标准房、商务房、套房合并、调配和升级服务运营管理第58页酒店客房等级季节性分配 第一等 标准级 经济级60%50%30%20%50% 旺 季 一 般 淡 季 一 般 (30%) (20%) (40%) (10%) 夏 季 秋 季 冬 季 春 季不一样季节产能分配百分比30%20%20%10% 30%50%30%不一样服务等级产能分配百分比服务运营管理第59页共享能力飞机租用及协议公交车辆租用服务运营管

15、理第60页交叉培训员工超市员工各种技能和职能培养团体精神雇用暂时工、兼职员和协议工1/4美国劳工为暂时工，兼职员，或协议工降低成本提升就业机会服务运营管理第61页74 排队策略受到成本和资源要素（如营业场所）限制，服务组织不可能无条件地增加能力以适应需求。当能力和需求无法一致时候，用户无法防止等候。服务运营管理第62页能力过剩：无聊空闲服务运营管理第63页能力不足：今天你排队了吗服务运营管理第64页排队心理：期望与现实一样排队20分钟，哪个感觉经历时间长？ 欧巴带着女儿 有说有笑欧巴独自一人服务运营管理第65页课堂活动请描述自己印象最深刻一次排队时心情。服务运营管理第66页多数消费者过高预计实

16、际等候时间银行78%消费者高估30%等候时间服务运营管理第67页等候心理David Maister揭示出以下普遍存在等候心理：空洞无聊感觉使等候过程更难熬 转移用户注意力服务运营管理第68页服务运营管理第69页过程前等候比进入服务过程后等候感觉更难熬 制造已经入服务错觉服务运营管理第70页焦虑使等候感觉更长 通知等候时间服务运营管理第71页不公平等候比公平等候更难熬 公平服务运营管理第72页单独等候时间比群体等候时间感觉更长在排队用户中创造群体气氛服务运营管理第73页服务价值与用户可容忍等候时间成正比服务运营管理第74页服务运营管理第75页单列排队结构用户排成一条蜿蜒波折队伍。先到先得标准，一

17、旦有服务窗口出现空闲，排在队伍前面用户就接收服务。优点：先到者先标准，确保公平性。只有一条队伍，用户别无选择，防止因计算各条队伍移动速度而花费多出精力和感到焦虑。只有一个入口，插队变得很困难。当用户接收服务时，没有用户紧挨着他，提升了服务私密性。缩短了用户平均排队时间。服务运营管理第76页服务运营管理第77页多列排队结构多条队伍，用户必须决定要加入哪条队伍，也能够再转移到另一条队伍尾端。特点：能够提供差异服务，超级市场能够设置快速结账口。可进行劳动分工。用户有一定控制权，可选择自己偏好特定服务窗口或服务人员。也能够自己决定是否退出。服务运营管理第78页取号排队结构用电子排队系统取代隔离带和钢柱

18、一个单列排队系统。用户有充分自由，坐在椅子上休息甚至出去办事。用户必须警觉轮到自己号码时间。服务运营管理第79页排队优先权用户主要性。常客和大量购置客户能够取得优先权，特殊对待、更加好排队环境和独立排队窗口。紧急程度。能够对那些急需取得服务用户优先服务。医院急诊部、机场、火车站设有绿色通道。空调商服务支持部门。支付溢价。额外支付旅客（如航班一等舱和火车软卧）将得到优先权。服务运营管理第80页 服务供给关系服务运营管理第81页服务供给关系服务供给双向关系服务外包服务运营管理第82页服务供给关系服务供给二重性服务设计者服务提供者用户供给商服务运营管理第83页单层双向服务供给关系服务种类消费者-供给

19、者投入和产出服务提供者意识学生意识和知识教授身体病人牙和补牙牙医财产投资者金钱和利益银行信息客户文件和纳税汇报咨询企业服务运营管理第84页双层双向服务供给关系服务种类消费者-供给者投入和产出服务提供者投入和产出辅助服务者意识病人混乱和治愈临床医生处方和药药房身体病人血和诊疗内科医生血样和化验结果试验室财产司机汽车和修理修理工发动机和更换生产商信息卖房者房产信息和中介协议房产中介企业位置和房产评定汇报资产评定事务所服务运营管理第85页双向关系管理启示服务供给关系是一个网络而不是链条服务能力类似于库存消费者投入能够改变服务质量服务运营管理第86页服务外包将原来由内部提供服务职能交由外部供给商来供给

20、经营模式。国家开发银行将PC等设备外包给了惠普企业光大银行将其关键业务与管理会计系统开发外包给联想美国软件企业每年把几十亿美元编程工作分配给印度工程师完成；房地产开发商物业外包服务运营管理第87页外包如此普遍！Peter Drucker:“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额工作都应该外包出去，任何不提供高级发展机会活动与业务也应该采取外包形式”（Harvard Business Review，1989）。服务运营管理第88页服务外包出现离岸化趋势离岸外包指外包商与其供给商来自不一样国家，外包工作跨国完成。 离岸外包主要强调成本节约、技术熟练劳动力可用性在全球外包支出中，美国占了约2/3，欧盟

21、和日本占近1/3 。服务运营管理第89页外包元结构示意图发包方承包方特定工序或活动流程发包特定工序或活动流程提供服务运营管理第90页两级外包结构示意图外包协议提供服务外包协议提供服务一级承包方二级发包方二级承包方发包方服务运营管理第91页服务外包带来利益将资源集中于自己关键竞争力外购服务成本低无需投资而使用最先进技术从服务供给商规模效益中赢利服务运营管理第92页服务外包风险不能直接控制服务质量暴露企业数据和用户信息依赖性问题协作成本和延迟降低企业内部服务能力服务运营管理第93页第三节 服务质量管理服务运营管理第94页服务质量管理服务补救测量服务质量服务质量差距模型服务质量特征服务运营管理第95

22、页一、服务质量特征服务质量与产品质量有哪些区分？ 无形性与异质性造成测量困难 同时性造成控制困难 用户参加造成过程评价服务运营管理第96页服务质量组成什么是服务质量？结果质量：服务过程结束后所得 客观：技术方面有形要素服务运营管理第97页服务运营管理第98页服务质量组成服务是在互动时被传递！ 就餐需要排队吗？ 服务人员有礼貌吗？ 客服人员态度好吗？ 服务过程也是服务质量一个方面过程质量 主观：与服务接触中关键时刻相关服务运营管理第99页服务接触用户员工关键一刻用户与服务组织一些方面（员工或有形实体要素）发生直接接触和交互作用过程。服务运营管理第100页服务质量组成“什么”和“怎样” 接收什么服

23、务：用户看到结果 怎样接收服务：用户看到过程同时提升过程质量和结果质量 服务运营管理第101页1、服务质量特征用户评价一个服务机构服务质量是好是坏，是依据自己期望和实际感知服务做比较进行判断。（1）服务质量主观性服务运营管理第102页大多服务需要消费者参加到服务过程中，与员工进行面对面接触，用户不但关注产出质量，而且重视服务过程中感受。服务过程质量是评价服务质量一个主要组成部分。（2）服务质量过程性服务运营管理第103页服务质量是一个整体质量。不但一线服务生产、销售和辅助人员关系到服务质量，而且二线营销策划人员，后勤人员对一线人员支持和有形环境也关系到服务质量。（3）服务质量整体性服务运营管理

24、第104页2、服务质量要素服务行业可靠性响应性确保性移情性有形性医疗服务业诊疗准确，用药得当不用等候，医生愿意倾听有良好知识、技能、资质、证书与声誉人性化对待病人，记得以前问题，有耐心和良好倾听能力挂号室，候诊室，检验室，医疗器械和书面材料航空运输业航班按时起飞和抵达目标地快速快捷售票系统，空运行李处理员工合格，安全飞行纪录良好了解乘客特殊个人要求，能预测用户需要机场设施，飞机，订票系统、制服等服务运营管理第105页3、服务质量定义用户感知服务质量模型 这是服务质量管理理论基础，于1982年由Gronroos创建。服务运营管理第106页用户满意用户埋怨确保性响应性服务运营管理第107页1、用户

25、对服务预期： 即用户对服务企业所提供服务预期质量。用户预期受几个原因影响： 公众口碑： 企业形象； 用户口碑； 个人需求； 过去经验。服务运营管理第108页2、用户对服务感知 是用户对服务企业提供服务质量实际感知水平。服务运营管理第109页有形性：实体环境设施与设备气氛标示与指导服务感知影响原因服务运营管理第110页门店外观门店内景无偿上网无偿美甲服务运营管理第111页/10/10沙发休息区就餐环境儿童天地洗手间服务运营管理第112页操作间服务运营管理第113页服务人员响应性：主动帮助与快速回应用户自发性确保性：员工知识、恭谦态度，使客户信任能力可靠性：准确可靠地执行所承诺服务能力移情性：给予

26、用户关心和个性化服务服务运营管理第114页“刚才和老公在海底捞吵架， 一旁服务员突然给我们递来了花束和贺卡，打开一看！就在刚才纯手写啊！我超感动啊！佩服啊！生意能不好么！？”服务运营管理第115页服务流程自我修复：含有应对意外情况补救办法准确度：right service, right time, right place服务运营管理第116页用户满意度（用户感知服务 期望服务）感知服务期望服务，惊喜质量感知服务 期望服务，满意质量感知服务 期望服务，质量不好，不满意用户满意度社会客观性个体主观性动态可变性服务运营管理第117页1.用户期望影响满意度，高期望值会使满意度下降； 2.用户对服务质量

27、感知与满意度呈正相关关系，即感知越高，满意度越高；3.用户满意度与用户埋怨呈负相关关系，满意度越低，埋怨、投诉就越多； 4.用户满意度与用户忠诚呈正相关关系，满意度越高，用户越忠诚。服务运营管理第118页服务质量管理服务补救测量服务质量服务质量差距模型服务质量特征服务运营管理第119页感知服务用户差距用户为何不满意？期望服务服务运营管理第120页消费者期望服务口碑个人需求以往经历消费者感知服务企业服务提供情况企业制订服务标准企业感知消费者期望消费者服务者差距1差距2差距4差距5差距3对用户外部宣传服务质量对期望认识差距质量标准差距服务执行差距营销沟通差距服务运营管理第121页服务提供者差距 1

28、预期服务企业感知消费者预期差距 1用户企业服务运营管理第122页差距1产生原因 市场调研和需求分析信息不准确 对用户期望解释不准确 未进行需求分析 流向高层用户信息不准确 管理层次过多消除方法 提升管理水平 更加好市场调研与信息传递质量服务运营管理第123页服务提供者差距 2企业制订服务标准差距 2企业感知消费者预期用户企业服务运营管理第124页差距2产生原因 资源限制短期行为 市场情况发生改变 计划管理水平低下 组织目标不明确 计划缺乏高层支持消除方法 管理者、员工共同制订 质量标准需要含有弹性服务运营管理第125页服务提供者差距 3企业服务提供情况差距 3企业制订服务标准用户企业服务运营管

29、理第126页差距3产生原因 管理监督不力 一线员工了解有误，缺乏工作热情 缺乏技术、运行支持消除方法 改变对待雇员方式和奖励机制 员工培训 提升技术、运行系统服务运营管理第127页服务提供者差距 4企业服务提供情况差距 4针对用户外部宣传用户企业服务运营管理第128页差距4产生原因 市场沟通计划与执行不力 企业过分承诺消除方法 相互沟通协调机制 合理承诺服务运营管理第129页造成以下后果：(1) 消极质量评价(劣质)和质量问题；(2) 口碑不佳；(3) 对企业形象消极影响；(4) 丧失业务。结果：用户差距(差距5)服务运营管理第130页服务质量管理服务补救测量服务质量服务质量差距模型服务质量特

30、征服务运营管理第131页测量服务质量软性测量：服务企业经过调查用户、员工和其它相关人员对服务主观评价来测量服务质量方法。硬性测量：服务企业经过各种客观指标衡量服务过程和结果来测量服务质量方法。服务运营管理第132页软性测量方法企业服务质量调查；目标用户群体访谈；用户埋怨分析；售后调查；市场总体服务质量调查；秘密购物；员工调查；服务反馈卡。服务运营管理第133页SERVQUAL方法以服务质量差距模型为基础调查用户满意程度有效工具可靠性响应性确保性移情性有形性服务运营管理第134页用户期望说明：这项调查意在了解您对于某类服务看法。您认为提供服务企业在多大程度上符合以下陈说描述特征。从每个陈说后面7

31、个数字中选出你认为最适合。完全同意选7，完全不一样意选1。假如感觉适中，请选择中间数字。您回答没有对错，我们最关心是您对服务看法。服务运营管理第135页有形性1他们应该有先进设备2他们设备应该有显著吸引力3他们雇员应穿着得体，整齐4这些企业设备外表应与提供服务相匹配可靠性5他们承诺了在某时做某事，他们应该做到6当用户碰到困难时，这些企业应表现出同情心7这些企业应是可靠8他们应在承诺时间提供服务9他们应统计准确服务运营管理第136页响应性10不能指望他们告诉用户提供服务确实切时间（）11期望他们提供及时服务是不现实（）12员工不总是愿意帮助用户（）13假如因为工作太忙而不能马上回答用户需求，也能

32、够了解（）确保性14员工应是值得信赖15用户应在与企业交往中以为放心16员工应有礼貌17企业应给予员工充分支持，使他们工作得愈加好移情性18不应指望企业给予用户个性化关注（）19不应指望这些企业员工给予用户个性化关注（）20期望员工了解用户需求是不现实（）21期望这些企业把用户最关心事放在心上是不现实（）22不应指望营业时间便利全部用户（）服务运营管理第137页用户感知有形性可靠性服务运营管理第138页响应性确保性移情性服务运营管理第139页硬性测量联邦快递一直致力于提升企业服务质量。因为天天运输成千上万件包裹，数量庞大，哪怕99%包裹按时抵达（1%延误率）或99.9%航班都安全抵达（0.1%

33、事故率）都会造成可怕后果。所以，企业决定采取零失误服务评价标准。服务运营管理第140页联邦快递企业服务质量指标内容故障类型权数X事件数=每日点数故障类型权数X事件数=每日点数在正确日期延迟抵达1包裹错过运输时间10在错误日期延迟抵达5包裹丢失10没有作出回复1包裹损坏10公开埋怨5飞机延误(分钟)5没有递送票据1包裹未贴标签5涂改发票1未接听电话1服务运营管理第141页用户满意及测量消费者将其需要或期望与实际服务过程感知进行比较而对产品或服务评价.若用户实际感知满足了期望,则用户满意.影响原因产品和服务特征消费者情绪服务成功或失败归因消费者对公平或正直感知 服务运营管理第142页用户满意组成要素有形性可靠性移情性响应性确保性服务质量产品质量价格用户满意个人原因环境原因服务运营管理第143页用户满意测量间接测量追踪和检验销售统计、利润和用户埋怨。直接测量百分制量表法很不满意/很满意法组合方法服务运营管理第144页保险企业用户满意度评价品牌平安保险太平洋保险新华人寿中国人保中国人寿分数69.168.767.670.3173.3品牌形象评价性价比评价销售人员态度评价工作人员效率评价险种复合要求评价服务便捷程度评价后续服务评价服务运营管理第145页服务过程控制用户输入资源服务过程用户输出采取纠正行动确定不一致原因监控与要求一致性建立绩效测量系统服务概念服务运营