创新者的方法

1、创新者方法创新者方法读书笔记 06 -181/52行业不确定性分布餐饮酒店业；医疗保健业；采掘煤炭业；交通运输；IT业；制药业；机电业；贵金属业；公用事业；烟草业；银行业；商业服务；印刷和出版业；保险业技术不确定性技术确定性客户需求不确定性客户需求确定性2/52创新者方法流程基本概念洞见机遇确认问题解决方案商业模式规模化3/52创新者方法概述流程洞件机遇确认问题处理方案商业模式规模化关键活动珍视意外发觉厘清需要完成工作打造最小化卓越产品验证市场进入策略灰色过渡管理工具5种基本技巧痛点风暴处理方案头脑风暴价格敏感指标市场规模化洞见获取系统提议访谈四种方案模型消费链流程规模化团体规模化测试投票试验

2、陌生电话测试惊喜测试客户感知金字塔技术采取生命周期验证试验冒烟测试推荐值测试喜爱指标V2MOOM客户付款测试财务指标结果机会洞见客户愿景描述最小化卓越产品可扩展商业模式完整产品市场方案4/52不确定时代领导力5/52创新型企业领导者企业领导者成为创新的首席测试者，而不是首席决策者作为创新者的导师，构建广博的T型知识结构为创新测试清除组织和流程障碍并提供测试时间和客户资源、工具作为创新产品的客户代表设置重大测试挑战6/52创新工作与管理灰度流程性创新工作破坏性创新工作静态标准化工作动态流程化工作创造性工作职能性工作管理灰度管理清楚度7/52企业成长创新性与管理格调不确定环境；不确定需求；创新型管

3、理不确定需求；确定的环境；容错型管理不确定环境，确定的需求，计划性管理工作标准化，岗位责任制，标准化管理成熟型企业初创型企业高创新能力企业低创新能力企业8/52商学院与创新学院课程设置差异科目商学院创新学院（斯坦福大学）主要关注点在确定环境中执行在不确定环境中开展试验策略保护现有资源避用现有资源利用现有资源发觉和创造新资源保持竞争优势暂时忽略竞争优势组织行为学选取I型人才聘用T“型人才等级组织架构扁平化组织架构人力资源基于分工岗位职责开展招聘基于多功效任务开展招聘领导力与团体垂直团体水平团体管理者-被管理者机制同辈群体架构机制团体最大化与优化团体最小化与需求平衡运行高效执行流程灵活搜寻程序长周

4、期预测与计划管理短周期节点目标控制管理以防止出现错误为控制目标允许出现错误及错误风险控制市场营销卓越全功效产品功效设置最少花单一产品定量化市场细分研究定量化有限客户互动管理建立与保护品牌暂时忽略品牌财务与会计边际成本控制逻辑管理完全成本控制逻辑管理降低平均成本固定成本防止固定成本成为柔性成本9/52创新者方法：洞见，珍视意外发觉10/52洞见内容关键活动珍视意外发现工具5种探索技巧；洞见获取系统结果机会洞见试验投票试验；认证试验；11/52创新者基因行为洞见联系设问广泛搜索观察注重细节交际投票测试试验验证测试12/52注意：无法用重复已经做过事情来捕捉新洞见，但能够用改变正在做事来生成新洞见；

5、让创新者负责创新，让客户来负责验证；客户极难预见未来，也极难分清矛盾需求；领导者要给创新者有足够时间和自由度，并以平易近人、和善待人管理，给创新者更多捕捉洞见意愿。13/52组织：企业创新机遇影响要素14/52个人：创新者注意力影响要素15/52创新者方法：问题，厘清需要完成工作16/52确认问题内容关键活动厘清需要完成的工作工具痛点风暴；人种学调查；建议访谈结果客户意愿陈述试验电话拜访测试；冒烟测试17/52深刻了解问题，比试图处理问题更主要；客户遇到潜在的鲨鱼威胁鲨鱼咬问题蚊子咬问题疟疾病毒蚊子咬创新结果客户需求主要性创新结果客户需求满足性创新结果客户满意度创新不良客户忍受度18/52痛点

6、风暴六个步骤步骤一：针对细分目标市场客户建立客户档案步骤二：依据客户需求及其需要完成工作创建问题假设；步骤三：为客户创建行程线，确定其痛点及情绪；步骤四：选择最大痛点，利用“five why?”方法进行痛点根本原因分析；步骤五：选择确认客户问题根本原因；步骤六：列出同根本原因相关问题，并与客户一起对其进行测试；“人们不是想买一个0.25英寸长钻头，他们想要一个0.25英寸深钻孔。” 西奥多*莱维特19/52客户需求愿景调查模板客户定义谁是客户？谁不是客户？客户档案问题陈述客户面对的最大问题是什么支持数据和洞见客户愿景陈述以客户洞察为导向的短期需要解决的问题愿景20/52创新者方法：处理方案，最

7、小化卓越产品 若能将所尝试试验数量从100增加到1000，你将显著地提升所产生创新数量。 亚马逊首席执行官 杰夫*贝佐斯21/52处理方案内容关键活动打造最小化卓越产品原型工具头脑风暴的四种原型结果最小化卓越成果试验惊喜测试；推荐值测试；客户付款测试22/52处理方案原型构建：最小化 -尽可能缩小范围最小化卓越产品原型最小化可行产品原型虚拟原型理论原型23/52处理方案原型构建解析维度技术确定性时间成本24/52处理方案制订过程模板头脑风暴理论原型虚拟原型最小化可行方案最小化卓越方案MAPMVPMVPVPVPVPTPTPTPTP25/52处理方案三种客户测试方法演进首轮客户测试对样品的惊喜程度

8、核心客户测试对样品的推荐度推广客户是否愿意付费购买样品26/52创新者方法：商业模式，验证市场进入策略27/52商业模式内容关键活动验证市场进入策略工具价格敏感指标；消费链；客户影响金字塔结果可扩展的商业模式试验客户喜爱指标；产品财务指标；28/52验证商业模式每个组成部分商业模式简图成本结构处理方案客户获取企业活动企业价值主张客户关系企业资源企业定价策略推广渠道29/52商业模式客户影响力金字塔直接推荐/行业口碑行业/客户影响者广告/促销/媒体合作伙伴、代理商企业目标客户30/52商业模式：消费链10 问客户意识客户评估客户购买客户使用客户关系1、客户意识：客户怎样意识到需要你产品并找到你产

9、品？2、客户评定：客户会怎样使用你产品？客户在使用你产品关注关键是什么？ 客户怎样评定你产品？客户评定标准影响要素有哪些？3、客户购置：客户怎样订购和收到你产品？在产品订购和交付上是否能够更便捷？4、客户使用：客户在使用你产品时可能会碰到哪些障碍？是否会超出你预期方法使 用你产品？客户在使用你产品时可能需要什么帮助？怎样修复、维护 你产品？而且找到更便捷方案？5、客户关系：客户在使用后推荐或宣传你产品方式和可能性？怎样利用已使用客户 来影响消费链中客户与非客户关系？31/52商业模式：定价策略和价格测试工具定价策略： 创新者市场定位和目标市场拥有率决定了产品市场定价策略；价格测试：价格敏感度测

10、试简版方案：1、客户因为价格过高而不会购置产品价格是多少（价格上限）：2、客户因为担心低价影响了产品品质价格是多少（价格下限）；价格测试关注点：测试商业模式目标价格是为了创建可复制商业模式，所以需要有商业模式可连续盈利空间；32/52创新者方法：关键转向节点和转向周期 假如我们还没有犯过这么错误，那说明我们还没有负担足够风险。 谷歌首席执行官 拉里*佩奇33/52关键转向节点：背景1、在面对不确定性时，成功创新者应该时刻准备犯错误，犯错是成功创新基本步骤。2、唯一失败不是失败本身，而是无法及时发觉自己失败。3、在发觉自己犯错时，创新者需要及时做出改变，进行关键转向。4、全部创新者都需要知道自己

11、应该何时和怎样进行关键转向，或坚持原有创新策略。34/52关键转向节点：定义创新中“关键转向”术语源自篮球比赛。在篮球中，“关键转向”意指篮球运动员在一只脚保持在原地同时，改变或调整传球方向。创新者在创新过程中，应该提醒自己在面对不确定性时，有时需要作出改变现实；不过，当你作出改变时，应该利用你积累经验和知识，以这些经验和知识为改变基点，而不是放弃这些经验和知识。在进行“关键转向”时，尽可能只改变一个测试维度或要素，这么能够发觉新洞见；假如一次改变多个维度或要素，就无法获取新洞见；“关键转向”并不代表优化处理方案或完善策略，这些行动属于迭代范围。迭代办法，只有在方向正确前提下才能够实施。35/

12、52关键转向方法：周期、测试、突破点与转向方式“关键转向”周期：在创新计划中，以2-3个月为一个关键转向控制节点，在创新抵达关键转向控制节点时，再设置30天“继续/停顿”决议期，以判定是否需要实施“关键转向”；“关键转向”测试：基于不确定性条件下测试模式有三种：推断、归纳、演绎。在“关键转向”节点，当创想没有达成任务目标时，应该按照推断（猜测）测试数据分析（归纳） 定量测试验证（演绎）逻辑进行综合性测试评价；“关键转向”突破点：假如创新者已经找到值得处理问题（客户兴趣度大幅度提升）；或者正在测试方案最少在处理问题（客户承诺度或付款意愿大幅度提升）；这么转向节点就是“关键转向”突破点。创新者对“

13、关键转向”突破点要给出明确量化定义评价指标；在出现突破点时要快速收窄创新研发范围，增加迭代测试效率，从而尽可能使突破效能最大化。36/52创新者方法：规模化，创新者难题37/52规模化内容关键活动实现创新产品的规模化推广工具以最小化卓越产品进入前期主流客户市场结果控制规模化时间；实现规模化流程；建立规模化团队；占有规模化市场试验以灰度管理，实现从创新型管理到传统型管理的过渡；38/52技术采取生命周期 吃螃蟹者（innovator）：喜欢使用新技术，感兴趣是技术本身-技术癖早期接收者（Early adopter）：对新技术感兴趣并懂技术，不过他们关注是使用新技术能够达成商业目标，为到达目标敢为

14、天下先-有远见者早期主流用户（Early majority）：懂技术但更重视实用，在新技术被证实成熟之前报着慎重态度，-实用主义者晚期主流用户（Late majority）：不太懂技术，希望购置实际上标准和主流厂家-保守者落伍者（laggard）：对新技术有偏见，不愿意使用-挑剔者裂谷39/52创新技术规模化过程中裂谷效应出现原因 创新技术早期接收者能够接收新技术与原有方式不连续,能够忍受由此带来小问题和故障。 相反，早期主流用户想要是对现有产品改进。他们喜欢渐进而不是革命式改变。因为二者之间不一样，早期主流用户在做出购置决定时并不重视早期接收者使用情况。他们只看其它早期主流客户动向。而假如你

15、争取不到一个早期主流用户，你就无法争取到其它主流用户，这就是裂谷效果。40/52创新技术裂谷效应规模化应对方案以最小化卓越产品争取前期主流客户市场最小化可行产品最小化卓越产品完整产品方案41/52创新者方法：规模化工具 V2MOM1、愿景（VISION）：确定你所追求长久目标愿景2、价值（VALUE）：量化确定你选定有限目标；3、方法（METHOD）:确认你实现选定有限目标方法；4、障碍（OBSTACLE）：确认你达成有限目标障碍并加以克服；5、测量（MEASURE）：在控制时间节点，量化衡量你有限目标实现程度；42/52创新者方法：组织和个人应用43/52创新者方法在组织中应用1、组建小型创

16、新团体；2、在创新团体中建立宽松和平等工作机制；3、接触早期目标客户，了解客户痛点问题；4、利用最小化可行样品到最小化卓越样品在组织内部和目标客户进行测试；5、尽可能提升测试速度并压缩测试成本；6、为组织内部创新寻找适当商业模式；7、以非传统方式为创新规模化应用建立对应规模化市场、流程、团体；44/52创新者方法在团体中应用1、建立一个小型化创新开发团体；团体组员数量要符合“二个匹萨”标准；2、远离企业总部、现有商业流程和管理流程；3、借鉴灵敏开发经验：在每一个团体中要明确：产品责任人（管理）、灵敏开发教练（技术）和开发团体组员；4、在每一个灵敏开发团体中，组员都共同恪守统一 内部管理流程：（

17、1）产品定义待办事项、（2）冲刺计划、（3）冲刺效果评价标准45/52创新者方法在个人工作中应用即便你是企业中唯一看过和相信创新者方法人，你也能够应用这些标准，改变自己事业和生活。个人应用关键标准是：寻找和确定与洞见相关不确定性，并以一个低成本、可靠方式，尽快了解这些不确定性，目标是将不确定性以低成本、快速转化为现实性。在个人应用创新者方法时，请注意遵照V（Valued）、I（Investigate）、P（Proposal）标准:尊重：请在说服你上司和同伴时，尽可能表现出尊重他们想法态度；调查：经过提问和质疑，调查洞见想法背后实现“信念飞跃”假设是否正确；提议：提议你上司或同伴，对关键假设进行

18、以低成本快速验证；46/52附件：47/52陈春花：不确定时代合理决议流程步骤一： 识别问题；不依赖外部教授进行决议，因为教授不对决议执行绩效负责；步骤二： 确定标准；确定影响决议执行绩效、可测量影响要素；步骤三： 分配权重；分配影响决议执行绩效影响要素权重，并据此分配资源；步骤四： 确定方案；在决议制订之前，应该尽可能广泛、多样化制订处理方案，以提供 比较和选择步骤五： 分析方案；评定执行方案可行性、代价和风险控制；评定方案要对事不对人；步骤六： 选择方案；一样要求对事不对人，躲避人际和权力选择方案决议；步骤七： 执行方案； 决议执行要关注执行者接收程度和决议执行所需资源匹配；48/52美国

19、硅谷创业教父史蒂文霍夫曼：关于创新18个关键词1、战略创新，勇于冒险；2、追随梦想；3、激活团体：你要给他们赋能，让他们独立思索，而不是给他们命令，告诉他们做什么4、与死神去吃饭：你创新团体必须勇于去尝试不一样创意；5、从小做起；坚持“二个匹萨”团体管理标准；6、控制预算：成功创新要有较少预算，太多资金会让你团体减缓他们步伐。7、短期超速：项目创新要有严格时间节点限制；8、要钓大鱼：要善于识别一个新创造是不是一个大机会；9：要挑战你价值观：因为技术进步，很多你认为是真实已经不再真实了；10：要勇于尝试：把你创新团体送到你办公室之外，送到客户那里去；11、善于观察：观察你客户、倾听你客户；12、不要追随失败者脚步：去做竞争对手做不到13、要快速尝试创意，提升测试效率；14、不要用金钱衡量创新价值：伟大创新者总是思索我能为客户带来什么价值；15、不要独自构建创新：要善于利用外部教