基层管理者的角色认知

1、XXX司基层管理者角色认知班组长管理能力提升系列课程讲师：XXX部门：XXXX1/54班组长管理水平现实状况是什么原因造成了班组长管理水平现实状况？生产技术型用对待设备方法对待人盲目执行型态度强硬，官僚作风大撒把型得过且过，没有责任担当劳动模范型勤恳务实，缺乏领导哥们义气型感情用事，缺乏立场和标准2/54认知自己很主要！之所以大部分班组长管理水平都难以令人满意，或者难以提升一个层次，在很大程度上，就是因为班组长对自我与管理角色认知不清楚造成。3/54目录 / CONTENTS管理概念基本认知班组长角色定位班组长职责与作用班组长素质能力要求4/54管理概念基本认知015/54管理分类0601政府

2、管理行政管理、经济管理、社会管理、城市管理、卫生管理、工商管理等等02个人管理每一个人也一样需要管理，比如管理自己时间、健康、情绪、学习、职业、财富、人际关系、社会活动等03企业管理企业管理能够划为几个分支：人力资源管理、财务管理、生产管理、采购管理、营销管理等6/54什么是管理？07什么是管理？7/54管理定义08管理大师德鲁克说： 管理是为组织提供指导，领导并决定怎样利用组织资源去完成目标活动。我们定义是： 管理就是经过对企业资源计划、组织、领导和控制，以有效和高效率方式实现企业目标一个过程。8/54管理职能09计划：选定目标及实现方法组织：分配任务，协调行动领导：教练、激励、支持员工控制

3、：监督、检验并改进工作资金原材料资源设备技术人力信息工作绩效实现目标产品服务效率效益在企业管理实践中，我们将管理活动分成四个步骤，也就是管理4个职能。第一就是计划，即将企业目标分解成可落地执行行动步骤，紧接着组织资源执行，在执行过程当中，我们需要对团体进行领导，需要对工作进行监督检验并改进。管理9/54管理目标10管理人力资源物资资源资 本一个有效系统企业目标整合成以达成企业经营是一个将资金、原材料、设备、技术、人力等等各种生产要素转化成产品、服务、效益一个过程。在这个过程当中，管理职能就是将各种生产要素按照既定规则进行高效整合，从而实现企业目标。10/54管理再认知11 管 人 理 事？ 管

4、 事 理 人？管理是修己安人历程修己安人计划、组织领导、执行11/54课题研讨（一）12以小组为单位进行讨论，举例说明你所在部门或组织，为达成一个目标，是怎样进行管理？12/54班组长角色定位0213/54班组长定义14班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和亲密配合基础上所组成一个工作集体。班组长是班组中生产、行政责任人，普通由领导指派或由群众选举经领导同意产生。什么叫班组长？14/54班组长层级界定15经营层管理层督导层执行层董事长、总经理、副总经理等高层岗位，主要负担企业经营效益达成。部长、科长等中层岗位，主要负担企业某一部分子系统管

5、理与项目管理。工段长、班组长等基层管理岗位，主要负责企业生产现场管理与改进。科员、一线操作工，主要负担着工作计划中详细工作事项执行。在企业中，从纵向结构划分四个层次：经营、管理、督导和执行。每一层工作侧重点和对企业意义都不一样，各司其职，各自负担企业经营目标一部分。15/54班组长不一样角色16对企业而言班组长是基层管理人员，直接管理一线员工，是企业品质、成本、交货期、交货量等主要指标达成最直接责任者。对上级主管而言班组长是上级主管人员命令、决议落实和执行者，同时班组长是精神传输窗口，是上级主管与一线员工沟通主要桥梁。对员工而言班组长是员工直接领导，是员工良师，也是益友，面对上级主管时，他要站

6、在员工立场上为员工说话、谋福利。16/54班组长应该饰演好角色17执行者正确领会上级意图。服从上级指挥。就怎样完成任务提出你提议和所需要帮助。尽力克服困难，圆满完成任务。及时向上级汇报任务完成情况。责任者出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动负担责任，从本身找原因。碰到困难时，走在员工前边，妥善地处理问题。17/54领导者为班组设置共同目标，让大家清楚努力方向。了解每位员工特点，尽可能给每位员工安排适当工作。利用各种方法激励你员工，让保持自信和工作主动性。保持与员工良好沟通，了解他们需求，在处理困难时表现出热情与信心。教练善于发觉员工问题所在。设置重点目标，制订培训计划。选择适当时机和方式进行培

7、训。及时评价与跟进，发觉新问题。就工作任务拿出整体思绪和详细行动方案。合理分工，明确职责。做好工作督导检验，及时发觉问题，处理问题。管理者18/54一切从大局出发，不要只关注部门利益。把握双赢标准，实现互利互惠。真诚相待，相互尊重。合作者19/54不一样岗位对班组长期望20能够准确领会领导指示和意图，并向员工布置与传达；能够率领本班组组员保质、保量、安全、准确地完成各项生产任务；能够及时准确地为上级提供基层信息。中层经理对班组长期望1、让每个人清楚要干什么，标准是什么；2、办事公道，是非分明，奖惩公正；3、关心员工工作与生活。4、员工工作中碰到困难时，能及时给予指导和帮助，而不是奚落和批评；5

8、、当员工很好地完成工作任务时，能及时给予表彰和奖励。基层员工对班组长期望1、失误时，请多多谅解；2、需要时，请多多配合。同级对班组长期望20/54 青工刘力是厂里工人技术骨干，为人老实厚道，屡次在电工比武中名列前茅。电工班老班长退休后，车间领导任命刘力为电工班班长。 刘力好钻研，电工方面技术问题极少那难倒他。担任班长后，刘力愈加任劳任怨。不论是电气设备检修还是运行线路维护，天天从早忙到晚，手脚不得闲。 刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事话就极少，车间调度会他极少讲话，班前会也只是简单几句布置一下任务。私下里和领导、班组组员几乎没有什么来往。班组组员身体不舒适，家里有什么事，情绪有什

9、么波动，他极少、也没有时间注意到。 他认为班长最主要是以身作则，带头完成各项工作任务。再说天天天天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮人际关系上，不应该。点评：刘力不是个称职班长。作为一名基层管理者应该组织调动班组组员共同完成工作，而不应该只是自己埋头做业务。不然，即使你有一名基层管理三头六臂，累得吐血，也不见得能完成班组工作任务。案例分享121/54 经过一层层激烈角逐，张军终于如愿以偿，成为钳工班班长。 为人严谨张军认为班组管理关键应该是制度管理。只要健全班组各项管理制度，严格考评，公平公正，人们自然会心服口服，班组管理也会井井有条。 上任伊始，他就细化了班组各项管理要求，并将考评结果与

10、当月绩效奖金挂钩，一旦发觉违纪现象，他就蹦起脸来，严加训斥。结果，在一个星期之内，班里16名工人就被张军训斥了10位，并对3位实施了经济处罚。 这么一来，大家对张军意见很大，有些人见到他就气鼓鼓。班里以前和张军关系不错哥们儿也对他“敬而远之”了，张军成了孤家寡人。 张军想不明白，他到底哪错了？点评：张军严格管理本意并没错，但工作方法过于简单和生硬，又带有显著”官“作风。人是有思想、有感情，不能用等候机器方法来等候人。所以，一定要注意管理方式、方法，让员工感觉你是在帮他，为他好，从而自觉服从管理。案例分享222/54 质检班长周姐是个热心人，班里谁家有个大事小情她都能照料得到，哪个身体不舒适，她

11、都象老大姐一样关心照料。还经常做些好吃，拿到班上和大家一起分享。和同事朋友相处，她从不计较个人得失，活干在前头，荣誉、奖金拿在后头。论人品，没二话，班长周姐是个好人。 周姐对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什么，自己从没有什么想法。一旦大家提出异议，她马上便说：“领导说了，就照这么执行。你照吩咐做了，出了错领导不会怪你，你假如不照这么做，出了问题你得自己担着。”大家听了以为有道理，也就不再说什么。假如有了不明白地方就不再问她，而是直接请示主管科长，因为大家知道跟她说了也没用，她还得去请示领导。令周姐苦恼是，她发觉班里有个他人直接跟她“顶牛”,不再服从她指挥，有什么事也不跟她商议，直

12、接找科长。她“无能”渐渐被传输开来，以至于其它原本听话下属也开始不拿她当回事了。点评：周姐是个好人，但不是个好班长。大家对她不满和“背叛”是早晚事。作为一班之长，对班组工作一定要有自己思绪和想法，而不能只作上级 传话筒。唯有如此，才能赢得大家信服。案例分享323/54 老赵任司机班班长十多年了。因为工作认真负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导关系都处得不错。 对年轻司机，老赵更是象家长一样关心、照料。即使他们工作中出现一点纰漏，凭老赵里里外外关系都能给遮掩过去。小伙子们服他，也怕他。在司机班里，不论是工作分配还是车辆管理，老赵说一不二，他话有时比领导还好使。 司机们私下也嘀咕，这司机班也不能

13、没有章程。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵得罪了，领导也得说好话。点评：老赵是经典哥们义气型班长。他在工作中处理问题标准往往只来自于谁瞧得起我，谁看重我。工作中仅凭义气和感情，缺乏标准性和稳定性，长久下去会对工作造成不良影响。案例分享424/54班组长怎样提升角色认知25了解自己权利和义务了解下属对你期望了解上司对你期望办事公道、目标明确、关心部下、命令准确、胸怀宽广25/54课程研讨（二）26结合实际，举例说明班组长角色在日常管理中怎样表达？26/54班组长职责与作用0327/54为何界定职责28为何要界定职责？让班组长明确自己岗位职责防止造成各人职责混乱一直明确该由谁负责某项任务消除两不

14、论区域消除权力斗争促进有效团体合作28/54QCDSM 【 班组目标管理 - 进度管理 - 业绩管理 】生产顺利进行重点改进活动推进标准化作业监督技术区工作质量人员培训风气培养领导艺术区H型上升通道管理方向由技能型向管理型转变技术方向由经验型向知识型转变公司方针部门目标部门计划班组计划异常点管理进度管理工作安排异常应对“救火”班组长管理体系2929/54班组长关键职能：现场管理与现场改进30人际关系管理安全作业作业改进作业指导对现场人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业管理危险操作安全意识淡薄不恪守安全要求作业方法或结果不好不轻易不喜欢员工对业务不知道不能做不熟悉我们需要优异班长！作为现场

15、中心，班组长最关键职能，就是经过对现场有效管理与对现场问题处理、改进，从而到达提升产品质量、提升生产率、降低生产成本、预防工伤及事故发生、提升团体战斗力企业目标。30/54业务目标PQCDSM现场6大管理要素：5M1E（人员、设备、材料、环境和测量系统）围绕品质、成本、货期、安全和士气等班组业务目标，有效管理人员、设备、材料、方法、环境和测量6大要素，利用PDCA管理循环推进业绩改进，确保各项目标实现。管理方法：PDCA SDCA31/54班组长职责详细表现321个关键：按照交货期限，交出质量好商品，以更低成本安全生产。3个任务：目标达成工作标准化及提升工作效率部下培育 5项内容：做正确工作（

16、设定标准作业）要求部下落实正确工作（使其恪守标准作业）研究更加好工作（改进标准作业）发觉异常便给予处理（异常处理）创造良好生产环境 （维持管理）32/54班组长主要作用33班组长影响决议实施，因为决议再好，假如执行不力，决议也无法落到实处。班组长既是承上启下桥梁，又是员工联络领导纽带。班组长是生产直接组织者与参加者，所以班组长既是技术骨干，又是业务上多面手。班组是企业“细胞”，班组管理是企业管理基础，不论什么行业、工种，它共性就是拥有共同劳动伎俩和对象，直接负担一定生产任务或服务，所以班组长有三个主要作用：33/54班组长主要性34假如是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了！

17、拿破仑34/54班组长素质能力要求0435/54 机加工车间又有一批活因为质量问题被质检班退回来了。 张班长越想火越大，机加工班是按件拿工资，返工越多，成本消耗越大，工人最终得到奖金就越少。我们好不轻易才拉到单子，都要毁在他们手里，他们每个月倒是有工资确保，我们可全都指望着单子做好了才能拿到钱呢。 小张急火火地找到质检班长：“周姐，怎么回事？这批活一次又一次地往回打，这个月生产任务完成不了，我们班十几个弟兄 奖金可就泡汤了，怎么老跟我们过不去？ 周班长听完了小张一番埋怨，她火也直往上撞：“我们怎么回事？就因为你们产品质量总不合格，害得我们增加了那么多工作量，质检员还一直冲我埋怨呢，我找谁去？为

18、何出现这场冲突，张班长错在哪？点评：好多时候，我们有同感。班里任务完成好坏，班长要负责；员工月底能不能拿到奖金，班长得操心；与其它部门发生冲突，班长得出面协调。当班长很不轻易，轻易起急。但张班长即使心里再急，也不能这么说话。一味地埋怨和职责只会引发对方反感与抵触，到头来会愈加不利于问题处理。看来，张班长真得学习一些人际沟通技巧了。案例一：吵起来了36/54案例二：岗检也出问题了 车间召开岗检总结会，会上对机加工班劳动纪律改进提出了口头表彰，但也明确指出，当前机加工班存在现场管理脏、乱、差问题，要求近期整改。 确实，车间现场堆满了待加工原材料、半成品、机床上满是油污，机床四面还散落着大量边角废料

19、和铁屑问题出在哪？点评：生产现场管理十分主要。清洁、秩序现场不但能够提升产品质量、降低消耗，同时还能够提升员工素质，给大家创造一个愉悦工作环境。班组长是生产现场管理直接组织者，应了解现场管理主要任务，掌握现场管理科学方法，提升现场管理能力。37/54 青工小王是参加工作很快大学生，即使学是机械制造专业，但刚到班组时，连扳子名称都叫不上来，车床电源开关在哪也不知道。上班已经两个月了，总是不能独立操作。车间主任还一再嘱咐张班长要好好带一带小王，说小王是个好苗子。 张班长也不是没考虑：论学历，人家小王是科班出身，名牌大学毕业；论理论，材料特征、设备原理讲起来一套一套，比咱还明白。但这干活技术，可不是

20、短时间就能学会，还不都是摸爬滚打，一点一点练出来。 再说了，有几个大学生能安心学技术，在班组里干这吃苦受累活？看得出来，小王最近工作主动性也不高，没把心思放在学技术上。问题出在哪？点评：对于新员工来说，都是怀着美好希望和憧憬进入企业，他们往往具备一定专业理论知识，但对工作场所却一无所知，无法胜任实际工作。班组长应该重视新员工培训，经过岗位培训，尽快让新员工把自己理论知识和现场实际结合起来，尽快让他们在班组工作中切实发挥作用。这么即能使他们尽快进入角色，又能使他们在工作中认识到自己价值，使其热爱自己工作岗位。所以，岗位培训能力是基层班组长必须具备基本能力之一。案例三：小王也是个问题38/54 还

21、有事也让张班长头疼。 这不，昨天班里接了某机研所一批精加工急活，人家客户要求厂家一个星期内交货。当初，车间主任重复交代这个任务主要性；这次任务相当于对我机加工能力水平一次考验，任务完成好坏，直接影响到我厂以后机加工业务范围和业务量。 因为时间紧、任务重，张班长对班内工作进行了暂时调整：由技术精湛老李、小陈负担关键步骤加工任务，小王、老刘、和小赵先放下手中生产任务，配合老李、小陈工作。任务安排之后，老刘和小赵面面相觑，老李和小陈也面露难色。因为依据班组经济责任制考评要求，干不一样活拿不一样钱，假如这么安排，老刘和小赵这个月奖金就要降低了。 老刘首先提出最近身体不太得劲儿，预计帮不上忙。小赵也推说

22、技术不通，怕配合不利，希望班长安排他人。为何大家在拆台？点评：关键时刻能考验一个队伍战斗力。出现这种情况，暴露了机加工班缺乏团体精神现实。没有事时候，你好，我好，大家都好。当个人利益与班组利益、企业利益发生矛盾时候，就事不关己，高高挂起。 只有一个团结、协作班组才是一个高效战斗集体，一个能在激烈竞争中生存团体。而一个班组是否含有凝聚力，关键在于班长。看来，张班长真应该关注团体建设问题了。案例四：关键时刻掉链子39/54重视管“物”知识技能“深度”重视“过程”“专才”自然科学自己干重视管“人”知识技能“广度”重视“结果”也重视过程“通才”人文科学团体干技术型人才关注点管理型人才关注点40/54课

23、题研讨（三）42你认为一名优异班组长应该具备什么样能力？41/54管理层级与能力要求42普通来讲，企业管理层级分为高层、中层、基层三个层级，伴随管理层级递进，对管理人员能力要求也是不停改变，同时伴随职级改变，不但仅是工作技能改变，更是工作习惯与工作思维改变。高层中层基层概念能力管理能力业务技能42/54班组长综合胜任力43企业提供培训：3大模块，9门课程6天系统训练43/54班组长综合素质要求441、专业能力在管辖范围内，对自己业务（人员、机器、材料、方法）娴熟，能够指导下属提升工作效率并向上司提供提议，帮助其正确判断，这是开展工作必备能力。伴随工作经验逐步丰富，班组长作为基层管理人员，这方面

24、能力将会尤其主要。44/542、目标管理能力PDCA循环法则在处理业务过程中，设定主题、时限、数量等目标，制订对应行动计划，组织员工参加行动，具备PDCA这一循环不停“周而复始”能力。45/543、组织能力为了到达部门目标，利用班组每一人员特点进行任务分担，发挥全体人员能力，同心协力，是部门运作到达1+12效应。 在生产管理中，班组长组织能力高低，关键表达在怎样协调各岗位与各工序之间关系，尤其是表达在多岗一事和交接班接口中。一台计算机配置再高，假如接口不正常，也无法运行。班组类似一台机器，假如岗位之间接口处理不好，就会出现大问题。在接口处理上，应该明确主次责任，做到分工明确。假如分工含糊，一旦出现问题，轻易出现相互推诿，造成不良后果。 一个班组是一个工作练或服务链，假如职责不清，出现推诿现象，就会给工作带来掉棒危险，所以在交接处中我们提倡一个标准：管理零空白。就是要做到不能有些人没事干、有事没人干。交棒人要带跑一段，接棒人要跟跑一段，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效提升工作效率。交接过程中要有原始台账，而且要相互确认台账，只有这么才能划分责任人，找出事故原因。46/54组织能力案例：某城市一所民居失火，消防队灭火之后查找失火原因，发觉是因为电线老化造成。于是