杰出经理行为培训讲义

1、杰出经理行为培训讲义课程目标为各级经理人创建明星团队提供一些简单、有效的管理工具课程内容课前测试测试分析杰出经理的三件工具 课程评估和总结 课前测试-Q121 我知道公司对我的工作要求 2 我有做好我的工作所需要的材料和设备3 在工作中，我每天有机会做我最擅长做的事4 过去七天，因工作出色受到过表扬 5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况6 公司里有人鼓励我的发展大本营：一号营地：7 工作中我觉得我的意见受重视8 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要9 我的同事们致力于高质量的工作 10 我在公司里有一个最要好的朋友11 在过去六个月内，公司有人和我谈及我的进步12 过去一年里，我在工作中有

2、机会学习和成长课前测试-Q12三号营地：二号营地：简单、精准的测量工具 企业基层管理的KPI（关键业绩指标）管理系统，其精髓在于以测量结果为依据 ,针对性地进行改善； 每个问题，都在基层经理和员工的控制之下。做好做坏，全在于责任心；与生产效率、利润率、员工保留率和顾客满意度有强关联 Q12是什么？课前测试-Q12Q12 有效问卷 平均分5分次数5分百分比知道工作要求材料和设备每天做最擅长的事情过去7天受表扬主管、同事关心鼓励发展过去六个月的进步我的意见受重视公司的使命和目标同事们致力于高质量工作最要好的朋友有机会学习和成长 测试分析1.57.27.85.913.58.3对照案例测试分析同期，1

3、2个问题的总平均值1997 1998 1999 2000盖洛普数据库3.533.563.673.773.57Q12 A店 B店SZ某公司贵公司知道工作要求材料和设备每天做最擅长的事情过去7天受表扬主管、同事关心鼓励发展过去六个月的进步我的意见受重视公司的使命和目标同事们致力于高质量工作最要好的朋友有机会学习和成长 69 45 55 42 51 50 48 36 40 34 33 44 41 11 19 20 17 18 22 9 16 20 10 24测试分析案例研究发现：无论公司总部如何为员工着想，但各分店在传播和落实总部方针上却是千差万别的；员工的大度是一家公司所能拥有的最有价值的商品，拥

4、有这种大度，无论公司实施什么新举措，员工都会努力使其成功，而不是抱怨。如果经理与员工间缺少真诚，任何新举措，无论用意多么良好，都会遭到怀疑；测试分析案例研究发现：不管总公司本意如何，每家分店的文化均由其部门主管所独创。所以，在全公司建立良好文化的根本挑战，就在于如何大批复制公司内部优秀经理及明星员工的事迹，然后加以推广；从调查可以看出：对12个问题回答5分的人越多，其单位的效益就明显优越。测试分析顶头上司决定了员工的工作环境，并时刻影响这种环境。真正决定员工在公司呆多久和效率有多高，不是公司而是他的顶头上司。在员工心里，与其选择一家有着开明和员工至上企业文化的公司里跟着一个糟糕透顶的经理工作，

5、倒不如在一家有点古板的公司跟着一位出色的经理创业。案例研究发现：测试分析Q12研究表明： 因此，盖洛普认为，任何一个领导要想把公司建成一流，能做的最有价值的事情恐怕就是以下两条： A、要求每个管理者承诺： 对员工如何回答12个问题负责； B、帮助每个管理者学会： 该怎么做才能使员工答5分测试分析盖洛普路径持续发展敬业员工优秀经理忠实客户实际利润增长股票增值测试分析如何才能使员工回答5分呢？课程内容课前测试测试分析杰出经理的三件工具 课程评估和总结 准通公司需要什么？杰出经理的三件工具准通公司需要什么？简单的推算：1、按当前同类企业最高的人均产值，准通需要建立一只5000人的员工队伍。2、按5层

6、架构，每层管理幅度为8，需要的经理人员为500人。杰出经理的三件工具准通公司需要什么？简单的推算：3、按照一般的规律，内部成长的管理人员与引进的管理人员应保持一个适当的比例，公司的稳定发展才有保证。4、准通公司当前的大部分员工在未来的3-5年内需要成长为合格的管理人员，公司才有可能实现战略目标。杰出经理的三件工具高层 中层 基层技术 人际 概念管理者的层级与所需技能管理者需要什么？杰出经理的三件工具管理活动对活动的说明分配在不同活动上的时间对比一般的管理者有效的管理者传统的管理决策、计划和控制32%19%沟通活动交换日常信息并处理书面资料29%44%人力资源管理激励、训练、管理冲突、安置、培训

7、20%26%网络活动社交、政治活动、与外部交往19%11%Fred Luthans 对450名经理的研究引自Stephen P. Robbins组织行为学管理者的时间用在了哪里？杰出经理的三件工具杰出经理的三件工具管理:是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程。管理者：通过别人来完成工作。他们作决策，分配资 源，指导别人的行为以达到工作目标。管理者用以指导员工行为的三件工具： 1、 2、 3、目标确定一、如何确定目标 1、公司目标确定的VIE法则； 2、市场-人力-财务整体计划模式； 3、沟通、传递与回馈系统； 4、一分钟经理介绍的行为模式。二、案例分析：某公司如何将预算达成率由60% 提高到

8、103%？三、分组讨论：为员工明确工作目标目标确定公司目标确定：案例：某公司如何将预算达成率由60%提高到103%？制定公司目标的依据是什么？1、2、3、公司计划的构成有哪些因素？1、2、3、目标确定（一分钟目标确定）就目标取得一致意见（参与式/指令式，阶段性）设想出与之相适应的行为方式把每一项目标写在一张纸上（80/20原则）把各项目标反复看几遍（每遍只需一分钟时间）每天经常抽出一分钟时间来查看一下工作情况看看你的行为是否符合你的目标经理如何为员工制定工作目标：分组讨论：如何使准通员工对以下两问题给出5分的答案1、我知道公司对我的工作要求 2、我有做好我的工作所需要的材料和设备 目标确定目标

9、确定公司目标公司计划部门目标部门计划个人目标个人计划不同层面之间目标、计划如何衔接？激励的定义： 通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够实现个体的某些需要为条件。Key Words: 努力、意愿、组织目标、需要。员工激励有效激励一：合理设置目标。（SMART原则） “人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推动，一项小小的成就，会成为“想要试着达成多一点”的动机。” -赫茨伯格员工激励合理的目标设置：海豚是如何跳过横杆的？员工激励有效激励二：肯定。 人们喜欢把自己看成胜利者，我们没有理由剥夺这种愿望。优秀公司的做法是不断的强化胜利，而不是强化失败。员工激励测试项目合理数据接受

10、测试者自认为数据与人相处能力最强的10%10%60%与人相处能力最强的1%1%25%领导才能最强的25%25%70%领导才能高于平均水平约50%98%人群中运动才能最高的25%25%60%运动能力高于平均水平约50%94%In Search of Excellence 追求卓越Thomas Peters & Robert H. Waterman数据证明：人们喜欢把自己当成胜利者员工激励基于员工表现 物质奖惩加薪现金奖励股票股票期权 认同奖惩张贴业绩结果公开表扬拍业绩卓越者 的肩膀说：“干得好” 事业机会提升培训 灵活奖励放假渡假旅行聚餐单独请吃饭员工激励举例：激励的具体做法员工激励（一分钟经理

11、）开诚布公地告诉下属，你会让他们知道你对他们工作的评价及时表扬他们告诉他们为什么说他们干得好 - 说出具体好在哪告诉他们，为此你是多么高兴，他们的工作对企业及他人有多大助益沉默片刻，让他们感觉你的高兴鼓励他们再接再厉跟他们握手或拍拍他们的肩膀，以此表示你对他们做得好的支持杰出经理如何通过有效的行为而激励员工？员工激励现场经验分享：大家有哪些优秀经验？当员工不做应该做的事或做不应该做的事时，你应该？员工教导你应该利用“教导”案例分享： 某公司销售部门新制定了一项管理制度，要求每个业务人员每周必须提交20个新客户的联络方式。6周过去了，销售经理在检查时发现，有一位业务人员竟然将同一个客户的信息连续

12、提供了4次，而且，经仔细核算，该业务人员提供的有效客户信息不超过60条。另，该业务人员当前的销售业绩非常好。 如果你是销售经理，你会怎么做？员工教导该经理的回复（摘自该经理回复的电子邮件） “上午和您讲的事，按照您提示的去做，感觉很好。她自己主动讲星期五下午补齐，态度良好”员工教导你如何利用“教导”？教导的四阶段：第一阶段：中立回馈。第二阶段：中立回馈。第三阶段：教导分析。第四阶段：教导对谈。员工教导第一阶段：中立回馈：1、让员工知道自己绩效有问题，并要求他改进。2、之后，通过观察确认他是否改进。3、若有改进，要给予鼓励。员工教导第二阶段：中立回馈。1、若绩效没有改进，必须让他知道；2、问他原

13、因，同时要求他要有具体的行为改变，并视需要给予援助。3、进一步通过观察确认是否改进，若有进步要给予鼓励。员工教导第三阶段：教导分析1.确认不佳的绩效2.值得你花精力去解决吗？别浪费你的时间是否3.他们知道自己绩效不佳吗？是否告诉他们澄清问题轮廓，专注于工作任务员工教导4.他们知道自己该做什么吗？否训练他们或让他们练习是5.他们知道自己该怎么做吗？告诉他们是否6.他们知道为什么应该这样做吗？是告诉他们否What,how,why，重新与员工明确工作目标第三阶段：教导分析员工教导7.有他们无法控制的障碍吗？移除障碍是否8.他们觉得你的做法行不通？是是说服他们9.他们认为自己的做法比较好吗？是解释优先

14、次序给他们听否10.他们认为有其他的事情更重要吗？说服他们否是确定与目标相对应的行为第三阶段：教导分析员工教导11.如果表现好，会有正面回馈吗？12.他们做了该做的事，却被惩罚吗？是否13.他们觉得做对事，反而招来负面后果吗？14.他们没做该做的事，却得到奖励吗？否否除去惩罚或以奖励平衡否是修正他们的想法是给予惩罚改变结果是给予正面回馈否15.即使他们表现差劲，也不会有惩罚吗？否正激励、负激励第三阶段：教导分析员工教导16.有个人问题影响吗？17.如果他们想做，做得到吗？否是利用教导对谈改变他们的行为选择否调职、降职或开除否解决个人问题或要求先解决你的问题是第三阶段：教导分析员工教导对谈前准备：教导对谈计划表1、表现不佳（员工做错的事）：2、表现不佳的后果（造成谁的损失或不便，附加的