基业长青-人才管理

1、人 才 管 理范金（Jason Fan）目 录一、员工能力管理的价值体现二、构建人才评价标准三、胜任力评估、专业等级评价四、人才选拔五、人才培养与梯队建设企业面临的管理困惑（1）员工晋级、涨工资时，主要是凭领导的感觉，或者看学历和工作年限、论资排辈公司已经设计出相对合理的职能薪酬体系，由于缺乏对员工能力水平的有效评价，公平性无法体现，员工定薪、调薪难以操作公司许多技术人员在职年限超过五年，希望在技术专业获得继续的发展，但向上发展的通道不畅通，大多产生向管理类“仕途”转移的念头企业面临的管理困惑（2）公司领导总批评各级管理者、员工执行力差，做事不规范、不职业公司已经从创业期走向发展期，但核心员工

2、的知识结构和能力依然停留在创业阶段，无法满足公司发展对人才能力的要求核心人才稀缺已成为阻碍公司发展的瓶颈，除了引入部分人才外，如何快速提高现有人才的能力水平？公司培训投入不少，舍得花钱，但培训效果不好，业务部门总抱怨培训没有产生效果，员工参加培训的积极性也不高企业面临的管理困惑（3）我们希望选拔“张三”担任某个重要岗位职务，但“李四”资历更深，“王五”的潜质很大，如何有效的解决人才合理配置的问题？近几年公司规模快速扩张，许多新的岗位需要合适的人才，如何才能实现人/岗的最佳匹配？核心岗位用人不慎的危害明显，但如何才能拥有一双“火眼金睛”？我们一直奉行“从实践中选拔干部”的基本原则，但事实证明：很

3、多业务高手最终没能转变成为管理高手，原因究竟何在？讨论：企业面临的管理困惑 讨论：企业面临的管理困惑归纳总结全球CEO最关心什么2010，IBM调查2012年全球CEO的十大挑战财富多维度的员工激励氛围薪酬职业发展员工激励识别、吸引和保留有价值的员工！2009年中国企业离职率调研报告战略的制定与实施使命战略文化希望达到什么目标？以怎样的方式实现目标？怎样促进目标的实现并衡量其实现情况？绩效管理系统业绩表现为了实现目标，我们需要拥有哪些能力？我们怎样衡量是否拥有这些能力？能力管理体系能力管理通过学习与发展等活动改善业绩表现和提高能力企业人力资源管理成熟度（PCMM）第一级：初始级提供活动表单很少

4、提供指导或培训第二级：重复级薪酬管理、绩效管理培训招聘沟通、工作环境第三级：定义级全员参与的文化能力管理、职业发展规划人力资源规划第四级：管理级组织绩效一致性管理组织能力管理团队建设导师制（人才培养）第五级：优化级持续的人力资源管理创新教练技术员工个人能力发展建立基本的HR制度，以职位、绩效、薪酬为重点建立员工能力模型，并与员工的活动保持一致对员工能力提升的可衡量化管理，构建基于能力管理的最佳团队持续改进员工能力和组织能力管理的各种方法人才管理的整体解决方案人才标准能力测评底层技术应用解决方案人才甄别与评鉴领导力发展学习发展体系职业发展规划人才储备与继任人才配置人才发展员工激励目 录一、员工能

5、力管理的价值体现二、构建人才评价标准三、胜任力评估、专业等级评价四、人才选拔五、人才培养与梯队建设中国企业员工能力管理发展演进1、论资排辈（学历+工作年限）2、混合模式（综合评定、KPI+KCI）3、素质模型（美国模式）4、工作过程行为（英国NVQ模式）5、能力管理（核心素质+工作过程行为）能力管理体系的两种主要模式素质模型任职资格华为为什么在1998年开始推行任职资格？ 讨论：华为为什么在1998年开始推行任职资格？素质与工作技能对比素质 VS 工作技能创造力产品创新战略决策决断力跨文化沟通沟通能力客户导向客户关系管理职位类别的层次与人才评价表标准建立职位族职位类职位子类职位划分职位类别的原

6、则职位性质和特征20/80原则适应性原则规律性原则举例：职位类别的划分管理族技术族营销族专业族操作族管理类项目经理类研发类软件子类硬件子类结构子类测试类IT类工艺类/工程技术类设备技术类市场类销售类渠道管理类品牌管理类产品管理类客户服务类人力资源类财务类计划类采购类质量管理类物流类流程体系类法务类审计监察类行政类技师类素质一、素质如何理解素质模型（1）客户服务员A、客户服务员B：均为大学毕业在公司的工作经验相似都掌握了公司产品、客户服务等相关专业知识和技能有一天，在接到客户业务需求时，他们如何理解素质模型（2）客户服务员A：有一个大客户提出一个新的业务需求，A接到前台任务书后，按照自己的专业思

7、路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中，但是客户并不满意！客户服务员B：B遇到同样的问题，他打电话给前台人员和客户，以便更深入的了解客户需求。他发现客户实际需要另外的解决方案，于是他按照明确后的需求做了一份解决方案递交到客户手中，大客户非常满意！如何理解素质模型（3）客户服务员A知识：公司产品、服务及相关业务专业知识技能：产品方案设计社会角色：专家自我形象：我很聪明个性：内向动机：个人成就客户服务员B知识：公司产品、服务及相关业务专业知识技能：产品方案设计社会角色：服务提供者自我形象：帮助他人个性：外向动机：影响他人生活素质模型的起源：麦克利兰素质冰山模型国际上对素质模型的基本分类领

8、导素质/能力专业素质/能力核心素质/能力为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化某一专业序列或岗位群体所需要的特定的专业能力、行业技能组织内不同职级管理者带领人员、团队、组织实现目标、实施战略所需要的能力，尤指影响人行为的能力素质模型构建的五种最基本方法主要考虑因素:1、实用性 2、成本 3、公平性 4、准确性低直接采用外部已有的模型将已有模型客户化内外部专家讨论与研究开发每个岗位类的关键行为事件访谈并针对性总结出能力模型通过海量“问卷调查”完成模型高123开发成本低，时间短，人员投入少，容易被理解与接受，易于推广，同时能力指标标准化。但针对性与公

9、平性较弱，不能非常直接有效的支持人员发展规划体系针对性和公平性较强，能够明确某一岗位群的能力要求水平，一定程度上支持人员发展规划体系。但开发成本较高，时间较长，人员投入较多，如果管理与实施推广工作的沟通、指导不到位，应用效果将可能受到影响有效性和公平性很强，非常有效的支持人员培养与职业发展规划体系。但开发成本高，时间长，人员投入大。同时，由于直接的针对岗位个人的行为表现入手，要经过由具体到抽象再到具体的分析开发过程， 设计模型本身技术难度很大，同时实施推广中企业管理人员的管理水平和普通员工的素质水平将直接影响到实施的结果，预计推广时间长12345行为事件访谈：BEI的基本步骤4- 提炼工作所需

10、的素质特征5-访谈整理分析2- 梳理工作职责3-进行行为事件访谈1- 访谈内容介绍行为事件访谈：BEI的基本方法论BEI（Behavioral Event Interview）访谈法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈方法，以达到由行为看素质的目的BEI访谈过程中，被访者在面谈过程中一定会有美化和掩饰自己的行为和做法：其表述的行为信息有可能是他从书本上看来的或者是他从别人的讲述中听来的或者是他根据经验在头脑中构建出来的我们更关心的是被访者所陈述的事件是不是他亲身经历过的，他所描述的行为是不是他亲自做过的。BEI访谈法一般采取“STAR”法行为事件访谈：STARSTAR法将一个事件分为

11、S、T、A、R四个部分：S-Situation：事件发生的背景T-Task：事件发生时，被访者需要完成的任务以及目标A-Action：被访者为了完成任务采取了哪些行为以及步骤R-Result：被访者当时行为的结果STAR法假设：完整性+细致性问题：你有二位下属，因为什么原因产生了矛盾，你采取了哪些方法，最终的效果如何？行为事件访谈：由行为看素质举例：某销售经理的BEI访谈澄清主要工作职责关键工作事件描述核心行为模块关键素质提炼定位：持续完成区域销售任务目标。1、区域市场调研分析2、制定市场营销方案3、区域客户资源拓展4、区域客户关系维护5、项目接洽及成交讨论：通用素质、专业素质通用素质：全员通

12、用职业素养专业素质：讨论：研发人员专业素质讨论：人力资源专业素质讨论：营销人员专业素质素质评价行为语言的评价方式以“目标结果导向”为例，区别下列描述中的行为语言与非行为语言：喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍素质分级评价责任心模糊概念模式：完全没有责任心基本没有责任心有一定的责任心有较强的责任心有非常强烈的责任心行为语言模式：需要在上级的反复督促下，才能完成职责内的工作能够积极主

13、动的完成职责内的工作积极主动完成份内工作的同时，愿意承担各种临时性、突发性的工作在遇到很大的困难的时候，依然能够积极主动的承担工作任务不计个人利益得失，在职权范围内敢于承担各种风险与责任素质分级定义方法素质要项主动程度（复杂程度/努力程度）影响范围大小（幅度）行动的强度与完整性分级量化的例子：IBM领导力定义第五层：尊重尊崇大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想第四层：薪火相传大家跟随你是因为你对他们的培养重用第三层：成绩贡献大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献第二层：自愿个人关系大家跟随你是因为他们自愿的选择第一层：职位/权力大家跟随你是因为他们必须这样做“必备知识与

14、基本技能”的组成必备知识/基本技能专业知识环境知识公司知识举例：“必备知识与基本技能” 序号类别必备知识/基本技能名称要求掌握的深度一级二级三级四级五级了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通了解熟悉掌握精通1专业知识EDA工具使用 2手机常用元器件选型3手机常用模块电路设计与调试4公司典型电路库5手机相关模块工作原理、协议及标准6手机基本工作原理726环境知识手机平台发展趋势27竞争品牌技术发展趋势 28手机相关国标及行业标准2932公司知识公司研发相关设计规范 33公司战略与经营计划 34公司企业文化 35公司组织架构 36工作技能标准二、工作技能标准举例：工作技能

15、标准级别HR类“HR体系建设”等级标准五级根据公司战略、文化、法律法规要求等，参与确定HR体系的构建原则与方向，并指导他人进行人力资源管理体系的具体优化设计工作，解决体系推行实施过程中的疑难问题（例如：方法论、与其他专业模块之间的衔接关系等等）参与HR制度体系的评审，从战略支撑的角度向决策层提供HR制度体系构建的专业建议，保证HR体系的落地四级根据公司战略、文化、法律法规要求等，组织并作为核心成员设计、优化公司HR多个相关专业模块相关制度体系并审核相关操作指导手册，并解决体系推行实施过程中的疑难问题（例如：方法论、与其他专业模块之间的衔接关系等等）三级主导制订/优化人力资源管理某个专业模块的核

16、心制度体系及操作指导手册，并推行实施分析、总结公司人力资源管理体系的运作，对HR多个相关专业模块的制度体系提出优化和改进建议二级独立承担人力资源辅助性制度、流程的优化设计，并推行实施，例如*一级不要求工作技能标准的结构1、工作技能模块/单元2、工作技能要项（KCI）3、工作过程行为标准工作技能模块：持续产生高绩效的关键行为类讨论：HR通道行为要项权重序号工作技能模块工作技能要项一级二级三级四级五级12345678合计100100100100100工作技能标准设计：描述内容及格式工作技能要项行为内容行为方式行为结果衡量标准做什么？怎么做？输出结果？输出质量？格式：“能够”“行为动词”“行为内容”

17、“行为结果及衡量标准”讨论：管理类任职资格与领导力关系 讨论：管理类任职资格与领导力关系领导力样例Energy精力Energize激励Edge决断力Execute执行Passion 激情GE的4E+1PEnvision 远见Energy活力Edge决断力Execute执行Ethic 职业道德摩托罗拉的5E领导力的定义领导力是领导者为实现领导者自己及其追随者的共同目标，而通过说服或榜样作用激励某个群体的过程约翰 加德纳论领导力领导力就是带领其他人走到他们从未走过的地方的能力。它强调了两个理念：一是要带领他人，二是要走到没有走过的地方詹姆斯库泽斯、巴里波斯纳领导力领导力即影响力，是指对人们施加影响

18、，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动的能力郭士纳（IBM前总裁）管理之难在于管人，管人之难在于管心斯蒂芬 罗宾斯组织行为学领导力体系架构（1）混合模式IBM 致力于成功(Focus to Win) 对客户的洞察力 突破性思维 不断追求目标的动力 动员执行(Mobilize to Execute) 团队领导力 直言不讳 团队协作 决断力和决策能力 持续动力(Sustain Momentum) 发展组织的能力 教练培养人才 个人奉献核心(The Core) 对事业的激情领导力体系架构（2）个人潜质+核心能力模式拉姆.查兰成就导向坚韧性自信心态开放现实精神求知欲六大职业素养八项核心

19、能力市场导向洞悉未来组织文化建设选拔与培养人才激励团队设定目标抓住重点政策把握管理类任职资格等级标准架构个人潜质+核心能力模式自我管理（职业素养与工作态度）对组织平台的管理对人的管理对工作的管理举例：某企业管理类任职资格标准模型专业素质（5）核心技能（9）影响力行业动态把握决断力规划/目标计划管理人际理解能力决策能力前瞻性人才选拔与培养全局观员工激励沟通协调流程制度建设企业文化建设变革管理职业发展通道设计三、职业发展通道设计案例：研发人员的职业发展专家资深工程师高级工程师工程师助理工程师总裁/副总裁研发总监经理/项目经理五级双通道双重职业发展路径 5级4级3级2级1级领导者管理者监督者专家资深

20、人员骨干有经验者初做者管理通道专业通道职业发展通道设计遵循的原则职业发展通道设计公司对员工能力的需求公司员工能力发展的现状人才成长的自然规律业界成功的经验专业发展通道设计的核心要点一级五级专业广度/影响范围专业深度/行动强度专业复杂度及行动自由度专业类能力等级区分模型1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级资深人员指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级专家领导创新阶段通过战略远见而作出贡献具有系统全面或精深的知识和技能可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可对某领域

21、深刻而广泛的理解具有创新思想和方法解决本专业领域的疑难问题作为资源为他人提供有效的指导具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持独立完成本专业领域工作，指导开展常规、例行化工作具有独立完成工作所需的知识和技能，有成功实践的经验独立完成常规、例行化的工作学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力，指导下承担简单/辅助性工作样例：人力资源通道设计专业广度/影响范围专业深度/影响强度讨论：人力资源通道设计级别关键能力特征五级四级三级二级一级通道各级别的级等设置五级四级三级二级一级职业等（四等）预备等（一等）基础等（二等）普通等（三等）管理者技能渐变模型哈佛商业评论专业技能人际技能综合技能

22、高层管理者中层管理者基层管理者宏观/抽象微观/具体NVQ对管理者技能的分类模型自我管理对组织平台的管理对人的管理对工作的管理管理类通道的三维模型对“人”的管理对“事”的管理团队管理高层任务管理对“组织平台”的管理目标管理战略管理人才选拔与培养人才机制执行与优化建设与管理组织架构与文化中层基层目 录一、员工能力管理的价值体现二、构建人才评价标准三、胜任力评估、专业等级评价四、人才选拔五、人才培养与梯队建设专业等级评价标准的组成1、基本条件/最低要求学历与工作经验绩效成绩必备知识与基本技能专业素质3、工作技能2、核心素质任职资格等级标准全员通用职业素养工作过程行为标准举证材料专业职称“成败论英雄”

23、的误区影响个人绩效的因素外界因素内部因素外部环境组织因素组织目标任务、责任等组织制度、政策、文化个人因素能力基本条件/最低要求级别某公司任职资格基本条件（最低要求）学历与工作经验要求上年度工作绩效职称/专业资格硕士本科大专五级7810B以上高级职称四级457B以上中级职称三级234B以上二级0.511.5B以上一级转正转正转正胜任力评估、专业等级评价的几种模式认证评价模式准确度效率适用标准适用对象1考试较差较高知识与基本技能中基层专业人员、操作类人员2专家小组评价（答辩）较高一般工作技能标准管理类、专业技术类3专家小组评价（合议）较高一般工作技能标准专业技术类（初级）4员工申请、审批较高一般工

24、作技能标准专业技术类（初级）5360问卷调查不确定高管理类的工作技能标准、素质标准管理类、专业技术类（素质测评）6行为面谈较高较高管理类的工作技能标准、素质标准管理类、专业技术类（素质测评）7评鉴中心/情景模拟高低管理类标准高管样例：任职资格认证评价得分换算表序号行为要项名称要项权重评委1评委2评委3评委4评委5平均得分按百分制加权后得分1HR运营3544.544.1729.2 2HR分析改进103.53.52.53.176.3 3HR咨询服务153.5443.8311.5 4HR体系建设1533.533.179.5 5HR变革推动5332.52.832.8 6HR发展规划54423.333.

25、3 7经验的总结和共享 53.5433.503.5 8业务指导与人才培养 103.5433.507.0 行为标准认证得分 73.2专业等级的换算和管理将行为认证得分按从高到低排序，按照“比例与分数区间”的方式确定级等职业等：10%普通等：40%基础等：40%50%不通过：0%10%认证分数区间80-100分70-80分60-70分60分以下级等职业等普通等基础等认证未通过360评估+面谈3、360评估1、根据管理类任职资格标准，设计360评估问卷 2、准备360评估网络平台、确定每位被评估人员的评估关系4、被评估人面谈 5、分析360评估、面谈结果，拟订评估报告360测评问题设计样例要项任职资

26、格等级标准序号测评问题人才选拔与培养1）人员规划：根据所辖业务领域的工作需要，合理规划人员需求，包括人员数量和人员结构规划（包括人员类别、不同能力级别的人员结构等）。积极参与制订人才选拔标准，为人才选拔提供科学依据4.1部门工作需要，该管理者能够合理规划不同岗位类别、不同能力级别的人员需求4.2该管理者能够参与制定部门内核心岗位的人才选拔标准和任职标准，为人才选拔提供科学依据2）人才选拔：掌握常用的面试方法和技巧，以及员工能力评价的方法和技巧，能够基本准确地判断人才的知识和工作技能是否符合岗位要求，以及人才的基本素质和发展潜力，严格按照公司的程序和标准甄选人才（包括基层管理者和中高级专业人员）

27、4.3该管理者熟练掌握常用的面试方法和技巧，在人员招聘面试过程中，能够准确识别被面试人的基本素质和发展潜力，判断是否符合目标岗位的要求4.43）学习氛围营造：在所辖业务领域内，营造良好的学习氛围、知识总结与沉淀的组织氛围，主动推进员工培训和自我学习，促使员工学以致用，在实际工作中不断改进绩效4.54.64）下属培养：4.75）人才梯队建设：4.8360评估+面谈：样例360评估+面谈：样例360评估+面谈对360评分进行验证针对360评估，进行原因分析职位/岗位设置、薪酬调整如何定薪与调薪？助理软件工程师软件工程师软件高级工程师软件资深工程师软件系统设计师软件经理专家研发部经理国际标准全面薪酬

28、体系的构成固定工资福利岗位价值胜任能力绩效奖金绩效成绩全面薪酬体系外部薪酬水平内部财务状况国家法律/法规长效激励薪酬体系设计流程框架步骤二：岗位价值评估步骤四：确定公司薪酬策略步骤一：工作分析/岗位分析步骤三：外部薪酬调查步骤五：岗位薪点表三种典型的工资结构传统结构Traditional Structure 宽幅结构Broad Grades宽带结构Broad Bands职位薪酬职能薪酬能力薪酬宽幅（职能）薪酬体系的优化与完善职级薪级区位一（欠胜任区： ）区位二（胜任区： ）区位三（过胜任区： ）1档2档3档4档5档6档7档8档9档58-57916000195002300056-55812500

29、152501800054-5379500117501400052-516700090001100050-49550006500800048-47435004750600046-45344-432讨论：“岗位工资”+“技能工资”讨论：“岗位工资”+“技能工资”员工调薪：绩效成绩+任职资格等级工资区间绩效成绩（低区位： ）（中区位： ）（高区位： ）1档2档3档4档5档6档7档8档9档S（5）23档12档01档不变A（20）12档12档01档不变B（40）12档01档不变C（30）01档不变D（5）不变，或下调12档、降级、辞退目 录一、员工能力管理的价值体现二、构建人才评价标准三、胜任力评估、专

30、业等级评价四、人才选拔五、人才培养与梯队建设讨论：财务经理的选拔讨论：财务经理的选拔人才选拔的基本步骤1、确定目标岗位的职责与任职要求2、筛选候选人3、选拔4、任命确定目标岗位的任职条件：财务经理例如：某集团准备选拔“A子公司的财务经理”假如，A子公司的管理现状如下：A子公司是该集团较大的一个子公司，该子公司目前正在组建过程中，组织架构、流程制度规则需要建立A子公司财务部财务人员的技能也需要提升A子公司总经理个性比较强势确定“A子公司财务经理”的任职条件集团财务经理通用任职条件“A子公司财务经理”个性化任职条件财务专业技能：领导力/管理类任职资格：专业素质：其他：根据A子公司的管理现状，“A子

31、公司财务经理”个性化任职条件包括：领导力/管理类任职资格：个性：行业理解：筛选候选人（样例，财务经理）财务经理候选人筛选（张三）能力要素重要性最低分值要求岗位得分个人评价个人得分素质、价值观认同1原则性*34124122逻辑思维236483数字敏感性*248484人际理解力236365创新2365106团队*4312416专业技能、管理类任职资格1咨询服务与决策支持34124122财务管理制度建设236363财务、投资规划*4312284任务管理339395团队建设339396沟通协调33939总分107113综合评估匹配度105.6%目 录一、员工能力管理的价值体现二、构建人才评价标准三、胜

32、任力评估、专业等级评价四、人才选拔五、人才培养与梯队建设中国企业人才培养的误区培养目标与培养内容：无源之水培养措施：培训培养“头痛医头，脚痛医脚”“跟风”的培训教会徒弟饿死师傅人才培养的主要模式入职培训后备梯队/关键岗位培养岗前培训/培养能力进阶培训/培养员工能力培养的措施离岗培训：内部培训委外培训职业教育自我学习在岗教练：适度授权任务锻炼过程指导岗位轮换人才梯队资源池（综合培养）任职资格体系与培训课程体系的关系资格等级职业发展通道资格等级认证推动牵引支持改进计划与培训任职资格体系培训课程体系整体框架能力提升培训专业初级课程专业中级课程专业高级课程专业初级课程专业中级课程专业高级课程专业初级课程专业中级课程专业高级课程专业初级课程专业中级课程专业高级课程专业初级课程专业中级课程专业高级课程专业初级课程专业中级课程专业高级课程专业初级课程专业中级课程专业高级课程新员工入职培训A类B类C类D类E类F类*类培训课程体系设计的流程框架阶段一课程清单设计阶段二课程大纲设计阶段三培训教材设计培训课程体系设计的三个阶段输入：任职资格等级标准的“必备知识与基本技能”培训课程清单架构（样例）适用对象某集团财务专业技能培训课程清单高级课程（五）资本运作股票期权理论与实务母子公司财务管控战略管理各序列公共课程会计序列课程清单财务管理系列课