银行分行公司业务转型

1、中信银行上海分行公司业务转型工作简报目录调研工作回顾01 现状问题分析02转型整体方案03项目工作计划04整体概况：320份问卷支行管理：86份问卷客户经理：129份问卷对公柜员：73份问卷问卷调研现场访谈资料分析数据收集钱副行长、刘林涛总经理、罗宣东副总经理及公司部其他同事屡次牵头组织转型方案讨论历时6个工作日，虹口、市中、北外滩、浦东、外高桥、营业部、虹桥、松江、徐汇、中信泰富共计调研10家支行.对公存款资产占用及收益率中间业务收入战略客户供给链金融电子银行客户经理前10大客户中型客户共计9大类历史经营数据组织架构业务流程管理方法绩效考核客户经营共计24份文件前期调研2021.04 问卷信

2、息整理分析2021.04 访谈信息整理分析2021.04 撰写调研分析报告前期准备问卷调研现场访谈分析总结调研 流程2021.04 调研问卷下发2021.04 调研问卷回收2021.04 问卷信息整理2021.04 支行管理岗位现场访谈2021.04 支行销售岗位现场访谈2021.04 支行对公柜员现场访谈2021.03 调研前期沟通2021.03 调研问卷开发2021.03 调研访谈提纲设计调研工作回忆目录调研工作回顾01 现状问题分析02转型整体方案03项目工作计划04支行定位调研分析现状一：战略规划评述：发展模式不清晰；工作重心不明确；目标市场不明确。问题剖析：成立时间长，沉淀较久；分行

3、战略布局待明确；对支行指导不到位；分类指标量化困难。现状二：分类管理评述：分行要求差异化不足指标下达差异化不足；资源配置差异化不足；问题剖析：支行经营优势不突出；支行经营分析不到位；指标分解下达不合理；资源较少管理不统一。现状三：类别界定评述：指标维度不清晰；未来市场评估困难；均衡诉求导致推行受阻。问题剖析：指标涉及范畴太广；市场分析研究起步晚；信息渠道不健全；支行准备不足。现状一：队伍层次评述：分支行联动不到位；专业化支撑不到位。问题剖析：前中后台规划不到位；对销售支撑准备不足；职责要求不够严格；行业化经营认知不够；缺少成长晋升通道。组织架构调研分析现状二：管理架构评述：布局不清晰；市场响应

4、速度慢。问题剖析：一职多能支撑不到位；支撑职责不明确；重营销，轻管理；管理能力有待提升；缺少方法和工具。现状三：综合能力评述：公关技巧不足；整合营销能力弱。问题剖析：人岗匹配性不强；缺乏针对性培训；忽视短板提升；缺少内部成长机制；学习成长地图不清晰。客户开发经营调研分析1现状一：开发流程评述：客户开发个性化；缺少必要的工具。问题剖析：缺乏规范化管理；阶段定义及节点模糊；销售流程不够清晰；要求较高，很难胜任；配套机制不够完善。现状二：销售支撑流程缺失评述：销售人员对支撑需求有一定的盲目性；销售支撑响应速度不够快。问题剖析：支行向分行的销售支撑诉求缺乏有效通道；对支行销售支撑的响应分行组织协调难度

5、大；销售支撑的工作事项不够清晰，很难定责；支行内部缺少销售支撑的专人岗位；销售人员对支撑信心不足，主张内部消化。现状四：客户粘度偏弱评述：产品交叉销售低率；维护联络频度较低。问题剖析：产品知识掌握不牢固；分行销售支撑不到位；方案式营销能力较弱；客户维护相对宽松；客户管理过于粗放。现状三：结构不合理评述：贡献度占比有待优化；有效客户占比待提高。问题剖析：分类、分层不到位；客户开发协同化不足；价值管理缺少规划；管理分工不够清晰；差异化服务不到位。客户开发经营调研分析2日常管理调研分析现状一：日常管理流程不够规范评述：日常管理对员工管理效率低；日常管理不够统一、规范。问题剖析：日常管理没有目标导向；

6、日常管理的维度和范围不清晰；日常管理缺乏必要的工具；日常管理过于依赖管理者的经验；未将日常管理纳入综合考评体系。现状二：CRM系统使用不到位评述：管理理念缺乏闭环设计；管理痕迹不可追溯。问题剖析：支行对日常管理认识不到位；分行对日常管理重视度不足；分行对支行管理反馈不标准；日常管理后续动作不衔接；日常管理目标不明确。现状一：缺少团队考核设计评述：直接考核到客户经理个人；无分成弱化团队协作。问题剖析：无团队管理量化要求；没有营销团队组建机制；团队成员价值评估困难；涉及客户经理个人利益；绩效考核数据抽取困难。绩效考核调研分析现状二：销售支撑人员绩效考核不到位评述：公司部总经理条线30%，个人70%

7、；产品经理主要是等级工资。问题剖析：对销售支撑的理念重视程度不够；支撑工作难以量化，存在绩效考核难度；支撑岗位的绩效考核较为复杂，工程庞大；支撑队伍不够成熟，标准化管理不到位；支撑人员的绩效考核缺乏有效检查手段。绩效考核调研分析(1)现状三：重结果考核，轻过程考核评述：考核业绩考核任务完成率问题剖析：对开发活动无考核；对管户客户经理产品交叉销售无考核；对客户经理新增客户数量无考核；客户提升及客户转化等其他过程指标无考核目录调研工作回顾01 现状问题分析02转型整体方案03项目工作计划04整体方案大型支行： 存贷规模大，功能全具有，客户全营销，业务全办理，产品全销售。主要位于城市或区域核心商圈，

8、交通便利，周边零售和对公客户资源丰富，同业竞争剧烈，开展和经营的的目标是形成规模，塑造品牌影响力。综合支行： 存贷规模适中，具备根本功能，办理各项业务，销售各种产品，为区域市场提供完善和齐全的业务办理效劳，弥补特色支行客户开发中剩余行业市场，强化区域市场覆盖。特色支行： 对公业务客户主要集中在几个行业，零售客户有主要群体，在规划中注重特色行业客户的经营，对行业客户进行精耕细作，形成所经营行业领域的优势。支行定位描述 类型 维 度大型支行综合型支行特色支行分行要求规模综合经营特色经营区域市场覆盖营业部周边环境区域划分行业市场队伍专业性战略客户综合解决方案全业务全行业服务行业服务历史沉淀维护现有客

9、户维护现有客户历史沉淀支行类型划分行业集群业务规模支行分类管理特色支行综合支行大型支行序号编号流程说明备注1A1通过行业评估指标体系进行行业评估2A2支行确定出三个备选的主打行业，撰写XX支行对公业务主打行业确立申请报告上报分行，报告内容主要包含排查结果、信息提取综合分析、支行分析后结论性论点明确申报周期3A3根据各支行的申请报告、实际情况和全辖区综合布局等因素进行统一安排4A4支行主打行业确立主打行业确立序号指标类别指标权重实际得分行业1行业2行业3行业4行业5基本数据1企业数量2行业在地方GDP占比3行业客户中市场占比行业评价1市场潜力及价值空间2贡献度3对金融业务的需求4对金融业务的购买

10、力5同业竞争6客户忠诚度我行优势1专有技术2成本优势3创新能力4具有规模经济5营销团队的专业性6管理人员的专业性7良好的经营战略8买方的良好认知评价合计行业评估分析指标体系序号编号流程说明备注1A1客户数量的完整性客户信息的完整性客户档案的时效性2A2统一采用国家统计局颁布的行业分类标准进行归类3A3按照客户行业属性进行同类客户数量统计，并对统计结果进行降序排列，排名在前三位的将作为支行第一辅助行业的备选行业存量客户中客户数量最多的行业为第一辅助行业4A4第一辅助行业备选行业的价值分析：价值分析主要依赖于对客户的价值评级进行加权业务规模、利润、回报率三项指标中被评为A的客户：+3分；业务规模、

11、利润、回报率三项指标中被评为B的客户：+2分；业务规模、利润、回报率三项指标中被评为C的客户：+1分。5A5第一辅助行业的三个候选行业中所有客户的价值得分相加，总数为该行业的价值得分，三个备选行业中价值得分最高的行业为支行的第一辅助行业第三名和第四名数量相等，支行自主选择第一辅助行业确立序号编号流程说明备注1A1客户数量的完整性客户信息的完整性客户档案的时效性2A2注册资金（权重占比20%）前三年销售均值（权重占比40%）结算业务总额（权重占比25%）财务报表中经营利润等（权重占比15%）规模=注册资金*20%+前三年销售均值*40%+结算业务总额*25%+利润*15%业务规模、利润、回报率三

12、项指标中被评为A的客户：+3分；业务规模、利润、回报率三项指标中被评为B的客户：+2分；业务规模、利润、回报率三项指标中被评为C的客户：+1分。3A3对20名客户的价值得分进行降序排列，取前10名客户作为第二辅助行业的标本，对10名客户进行行业类别归类，归类按照国家统计局颁布的行业分类标准进行4A4统一采用国家统计局颁布的行业分类标准进行归类存量客户中客户价值和客户贡献度最高的行业为第二辅助行业5A5归类后客户数量最多的行业将作为支行的第二辅助行业多个行业平列第一，支行自主选择第二辅助行业确立整体方案支行组织架构图基本信息岗位名称综合管理员岗位编号05所属部门网点工作点网点营业厅工作关系直接汇

13、报对象分管行长直接督导对象无岗位职责行动关键内容描述经营信息整理支行经营管理数据制作、分析和报送等过程管理落实负责各类会议组织；负责支行营销业绩、指标跟踪考核；负责分行所需数据等资料的提交响应。工作系统培训支行相关系统使用及转培训，包括：CRM、KPI、经济利润测算系统的管理、使用普及等；分行活动对接配合对公主线的各类活动和完成对公主线的相关要求，包括营销竞赛推动、客户活动组织等；对公主线要求报送的重点业务、客户材料或要求处理的其他工作等。综合管理员岗位职责整体方案岗位机构综合排名奖惩制度辅导及复制达标申报集中竞聘统一管理 配套管理机制及制度建设引进标准引进流程引进培养引进后管理营销团队行业研

14、究风险管理产品支撑工程小组客户经理综合管理员综合客户经理风险经理行业经理产品经理排名管理内部竞聘外部引进团队建立人才培养选、育、用整体方案行业客户开发单一客户开发客户管理客户分层管理分工与协作参与人员 客户级别分行行长行业经理产品经理支行行长分管行长客户经理对公柜员战略客户工作内容高层公关方案设计产品介绍客情维护客情维护客户服务、客情维护业务办理工作频率每季度一次每半年一次与方案呈现同步每月一次每月一次每周一次工作时间、随时响应大型客户工作内容方案设计产品介绍高层公关客情维护客户服务、客情维护业务办理工作频率每半年一次与方案呈现同步每月一次每月一次每周一次工作时间、随时响应中型客户工作内容产品

15、介绍客户公关客情维护客户服务、客情维护业务办理工作频率与方案呈现同步每季度一次每季度一次每两周一次工作时间、随时响应小企业客户工作内容客户公关客户服务、客情维护业务办理工作频率每半年一次每月一次工作时间、随时响应客户决策链分层营销客户分层营销工具营销手段公关传播一般财务人员网点宣传广告传播公关软文柜面公关中层财务管理产品手册建议书客户经理主动营销登门拜访资讯营销企业决策层解决方案直复营销客户经理服务营销资讯营销高峰公关整体方案网点日常管理网点日常管理实施细那么网点日常管理流程设计分支行联动日常管理流程 分支行联动日常管理时间进度 本月5号本月3号本月1号督导员下网点督导工作计划开展进度网点日常

16、管理公司部审核各家支行经营分析报告网点召开经营分析会分行督导员下网点参与支行经营分析会各家支行提交经营分析报告本月15号每周一次时间分行支行分行季度经营分析流程网点月度经营分析流程网点周例会流程图整体方案“结果 + 过程的绩效考核方法 *对象：针对不同岗位的关键工作行为，调整不同的考核重点方案：客户经理绩效考核包括业绩结果、综合评价和团队绩效三局部模式：积分制的考核模式，关键产品根据利润奉献值进行计价公私联动、计价换算团队绩效业绩结果综合评价综合评价：规模指标、客户管理指标、新增客户指标等团队绩效：团队综合效能、岗位联动、分行各部门的联动配合等业绩结果：客户的利润贡献、产品的销售、存量客户与增量客户的占比绩效考核以业绩为导向工作目标更明确，新增与存量占比调整更注重新客户开发；将过程管理纳入绩效考核体系提升了日常管理的全面性及可调控性；团队绩效考核便于团队合力的形成，同时可以打造传、帮、带的学习气氛，便于人才的成长。目录调研工作回顾01 现状问题分析02转型整体